我国广电媒体产业创收经营分析

侯波

中图分类号：G221 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-01

一直以来，依靠内容优势、渠道优势实现自身价值和盈利空间的广电媒体，由于新媒体技术的进化逐渐失去了对于媒介生态地图的整体把控。近年来国内总体经济增长的趋缓，加上“限娱令”、“限广令”影响的持续深入，更是给依靠广告作为主要收入的媒体产业带来了经营创收的压力。

作为直接与广告价格正相关的数据，收视率因此成为各个电视播出机构和广告主迫切需要了解并掌握的焦点。对于众多电视媒体而言，唯有想千方设百计让自己的频道、节目获得较高的收视率，才能受到广告主的垂青，从而在“按点论价”的游戏规则中维系优势地位。由此可见，只有大幅度提升电视媒体相关附属产业收益，降低广告在整个产业当中所占的比重，我们的电视媒体才能以一颗平常心对待收视率，相對客观、公正地认识其在传播学领域所对应的调查性角色，发挥其在市场研究、受众分析、频道编排、节目营销等方面所能起到的积极作用，以此促进内容生产有目标、有效果的良性运转。

一、广电传媒产业存在的问题

改革开放以来，中国广电媒体业虽然取得了巨大进步，但是总体说来中国广电媒体业仍然处于较低水平的发展阶段，仍然存在着诸多问题和矛盾。

（一）中国广电媒体和广电企业规模小、实力弱

中国广电媒体和广电企业起步较晚，虽然取得了快速发展，但是总体来说，目前中国广电媒体和广电企业还比较分散、规模尚小、实力还很单薄，主要体现在如下几个方面。

1、中国广电媒体业的整体规模尚小。我国2006年传媒业整体广告收入尚不足200亿美元，而美国2004年广播业广告总收入就达到195.8l亿美元，接近于中国传媒业整体广告收入。而电视业的广告收入总额则为462.67亿美元，有线电视的广告收入额也为215.27亿美元，二者之和是我国传媒业市场规模的3倍多。

2、我国广电企业的收视率、广告收入和现金流都和国外广电企业相差甚远。如2003年，新闻集团旗下的FOX拥有的直接经营或附属电视台数量超过就超过180个，观众人数占全国的96.18%。

3、尚缺乏跨区域跨媒介的大型广电传媒集团。集团化和跨区域与跨媒介是广电业和广电集团发展的必然选择，然而，目前我国囿于政策限制和广电集团自身能力等方面的问题，我国尚没有真正的跨区域和跨媒介的大型传媒集团，而美国跨区域和跨媒介的传媒集团比比皆是。

（二）绝大多数广电媒体企业尚未成为真正的市场主体，也未建立起现代企业制度

目前，中国绝大多数广电企业实行的是“事业单位企业化运作”，囿于外部管制因素的影响，绝大多数广电企业尚未成为真正的市场主体。在广电企业未成为真正的市场主体的情况下，这些广电企业就不会从市场和客户的角度来考虑，而且优胜劣汰的市场机制也难以形成。此外，绝大多数广电企业也未建立起科学合理的现代企业制度，企业制度的落后，导致广电企业发展后劲不足，活力不够，效益不好。

（三）国家对广电企业的管理现状导致广电企业“优不胜劣不汰”

当前，制约传统媒体发展的主要制约因素是传媒业市场的区域化分割。在传媒业区域市场分割的条件下，很多传媒企业只能在一个既定的省份或市区内发展。优势的传媒企业和品牌囿于市场范围的限制，没有足够的成长空间，而劣势的传媒企业由于地方保护，虽然利润率很低甚至亏损，但是依然可以依靠当地政府的扶持而存活下来，在这种情况下，优势的传媒企业就得不到进一步的发展，而劣势的传媒企业也不能依靠市场机制淘汰掉，最终会形成“优不胜劣不汰”的情况。

（四）定位还不是很精准

从广告主与受众的需求出发的基于市场化的定位是一个广电媒体能够成功的前提条件，但是我国目前的绝大多数广电媒体都或多或少地存在定位不准的问题。

二、广电传媒产业经营模式的战略选择

我国的传统广播电视传媒业的发展比较晚，而且在经营体制上，兼顾行政、事业、产业为一体，阻碍了广播电视传媒业自身的发展。另外，传统广播电视传媒业受到新媒体的冲击。因此，为了保证广播电视传媒业的地位，必须要进行经营模式上的变革，选择广播电视传媒业多远化的经营模式。

（一）信息服务性的经营模式

广播电视传媒业是服务性的报道，其中一大功能就是为人们提供大量的信息服务。人们在社会生活中接触到的形形色色的社会信息都是通过各种传媒手段传播的，社会信息能够帮助人们了解社会情况，解决生活中社会问题等，对人们的生活带来了便利。拥有内容广泛的信息传播和最先进的传播方式，使人们在第一时间捕捉到有用信息，才能提升自身媒体的地位，才能拥有更广泛的受众群体。

（二）多元化经营模式

在新媒体的冲击下，广播电视传媒要明确自身的经营范围，在竞争日益激烈的前提下，传统广播电视传媒业要想在现代传媒业中占有一席之位，就必须要实行多元化的经营战略，通过寻找新的利益点，与几个相关或不相关的企业同时经营，这样可以实现风险共担和资源的优化配置，同时通过与其他企业的联合经营，还能扩大自己的规模，从而提高自己的地位。

（三）技术领先的差异化经营模式

传媒行业的竞争，归根结底还是技术层面上的竞争，掌握过硬技术是一个企业立于不败之地的技术保障，这对广播电视传煤业来说也是如此。技术上的差异，使不同的媒体提供不同的产品和服务，因此电视传播媒体要善于运用技术上的差异，通过为受众提供不同于新媒体的特色的产品来吸引客户。

通过全方位、立体化、多维度地布设产业格局，在过程中整合内容、广告、活动和资本四类资源，“中国好声音”模式一度成为电视行业的热点话题。2013年一夜暴红的《爸爸去哪儿》也借鉴了这种思路，围绕节目品牌展开了众多衍生产品的设计、打造，不仅同名手游创造了下载过亿的业界奇迹，其仅用5天时间抢上春节档的同名电影也突破了6亿票房，刷新了综艺节目电影化的纪录。这一个个案例也进一步证明，由产业布局联结而成的整合力才是未来电视媒体的核心竞争力。

电视媒体的包袱和束缚，实际上就是过去成功的经验。问题倒逼改革，如今的电视媒体已经到了必须通过自我变革实现核心价值重塑的周期，首当其冲就是必须具备突破既有价值观的思维能力。在实施过程中，每一位电视媒体管理者都应该在坚持正确舆论导向的前提下，加强顶层设计，进一步发挥市场在资源配置中的决定性作用，真正做到相信市场、依靠市场、拥抱市场，以此来迎来电视媒体的下一个“春天”。