铁路运输企业转型发展中的管理会计创新实践——S铁路局预算管理应用研究

刘军 蒋华荣 刘剑

（1上海铁路局财务处处长、正高级会计师，上海200071；2上海铁路局财务处经营分析科高级会计师，上海200071；3上海铁路局财务处经营分析科科长、审计师，上海200071）

铁路运输企业转型发展中的管理会计创新实践
——S铁路局预算管理应用研究

刘军1蒋华荣2刘剑3

（1上海铁路局财务处处长、正高级会计师，上海200071；2上海铁路局财务处经营分析科高级会计师，上海200071；3上海铁路局财务处经营分析科科长、审计师，上海200071）

管理会计“重在创造价值”的职能，契合了铁路运输企业转型发展的内在需求。分析铁路运输企业管理会计应用现状，结合S铁路局管理会计创新实践，探讨铁路运输企业如何以预算管理为主线，从横向全面化、纵向精细化、保障信息化等方向创新突破，通过全口径预算、划小核算单元、效益分析指导产品设计、增收节支提效等方面的创新实践，保障战略目标落地和经营目标实现，推进管理会计创新实践取得实效。

铁路运输企业；管理会计；预算管理；创新实践

管理会计是会计的重要分支，是服务于企业内部经营管理并以价值增值为目标的一种管理活动，主要通过相关工具和方法的应用，有机融合财务与业务活动，通过对经营数据的提炼分析，为企业经营管理提供有用信息，在企业的规划、决策、控制和评价方面发挥重要作用。随着铁路政企分开管理体制改革深入推进，铁路运输企业市场经营主体地位逐步确立，转型发展的铁路运输企业对经济效益要求凸显，决定了铁路运输企业必须外拓市场、内强管理，全面提升企业竞争力，管理会计“重在创造价值”的职能，契合了铁路运输企业转型发展的内在需求。

1 铁路运输企业管理会计应用现状

1．1铁路运输企业管理会计应用历程

铁路企业“不知在做”，却较早践行了管理会计的部分职能和方法，如从1989年起开始运用本量利分析；1998年推动清算办法改革，在铁路企业内部实行模拟区域运价，运用作业成本法进行测算，对不同铁路局实行不同的单价；2002年开始推行全面预算管理等。管理会计相关技术方法的运用，为铁路企业经营管理水平的提升发挥了重要作用。尤其是2002年预算管理实施以来，历经10多年的不断发展、完善、创新（应用历程见图1），目前已经成为铁路企业统筹企业资源，规划目标推进和过程控制的重要抓手。

图1 S铁路局预算管理应用历程

1．2转型发展对铁路运输企业管理会计应用提出新挑战

长期以来，在铁道部政企合一的管理模式下，铁路财务收支实行两条线管理。2011年，铁路开始实施管理体制改革，并推行多元化经营战略，确立铁路局市场主体地位，扩大经营自主权。2013年，铁道部撤销，成立中国铁路总公司，铁路局职能重新定位，进一步明确铁路局是中国铁路总公司的全资子企业，承担市场经营主体责任，是自主经营、自负盈亏的铁路运输企业。

铁路企业转型发展对管理会计应用提出全新的要求。以预算管理为例，至少需要在以下几个方面进行创新发展：一是对企业资源的全面统筹，二是预算管理的精细化，三是不同经济主体的预算责任落实，四是以效益分析指导产品设计，同时提升信息化保障能力。本文对2011年以来，铁路企业为应对管理体制改革和转型发展等经营环境变化，以预算管理为主线，以效益提升为导向，推行的系列创新实践进行重点分析。

2 S铁路局管理会计创新实践

S铁路局是中国铁路总公司下属的18个铁路运输企业之一，地处中国经济最发达的长三角地区，管辖范围跨安徽、江苏、浙江和上海三省一市。2014年度末，全局资产规模达6 100亿元，其中固定资产5 173亿元；全局营业里程达8 960 km，其中高铁线路2 644 km，是高铁线路总占比最高的铁路局。2014年度，完成旅客发送量4.6亿人，货物发送量2.1亿t，实现营业总收入1 063亿元。

为积极应对企业转型发展对创效能力提升的需求，S铁路局以预算管理为主线，以效益提升为导向，从横向全面化、纵向精细化及保障信息化等方向创新突破，通过全口径预算、划小核算单位、增收节支提效以及产品效益分析的创新应用，整合并创新预算管理工具，有效保障了企业战略目标落地和经营目标实现，推进了企业管理会计工具应用取得实效。具体的创新实践及拓展方向如图2所示。

图2 S铁路局预算管理创新实践及拓展

2．1实施全口径预算，统筹全局资源

S铁路局实行局—基层单位两级管理，下设运输站段72个、局属非运输企业17个、控股合资铁路公司28个，经营业务包含运输核心业务、运输其他业务及非运输业务等。长期以来，资源在不同系统、不同单位间被人为分割。为了有效统筹全局资源，实现整体效益最大化，S铁路局提出并实施“全口径预算”，对全局经营业务和经济资源进行整合。“全口径预算”与原预算相比，重点突破有以下四个方面（如图3所示）。

图3 S铁路局全口径预算特点示意图

1）全面统筹资源。铁路局从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务，以及资产和人员等资源，全部纳入统筹范围，对重叠业务进行有效整合，对资产和人员进行有效调配，充分发挥集中管理和规模优势，从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算，改变以往因各自分割轻整体重局部的状态。

2）统一归口管理。统一预算管理机构，归口由铁路局财务处统一管理运输核心业务、运输其他业务、非运输企业的收入、支出、利润、资金等财务预算，改变以往不同业务性质分别归口不同部门管理的形式。

3）实行一体化考核。对全局经营结果实行盈亏总额考核，包含运输核心业务盈亏、非运输业盈亏及其他业务盈亏等，改变以往只考核运输核心业务盈亏、忽视非运输业务，不利于非运输业务挖潜的状况。

4）实行全口径决算。统一会计核算科目，各决算单位必须依法核算，真实完整反映经营结果，由铁路局汇总运输站段、运输辅助单位决算，合并非运输企业决算和按投资关系合并控股合资公司决算，形成铁路局全口径决算。铁路局以全口径决算体现全局经营成果，承担资产保值增值的责任。

2．2落实预算责任，推进增收节支提效

为充分挖掘生产经营过程中的增收节支提效空间，调动全员参与创效积极性，S铁路局从分解、落实预算责任入手，全面推进增收节支提效工作，围绕拓展市场、统筹资源、做大有效收入、节支降耗、提高效率和规范化经营等方面展开。历经几年的常态化推进落实，此项举措已经成为推动全员创效的有力工具。

1）落实增收节支提效工作机制。按照“目标量化、措施具体”的原则，每年细化措施超过百条并制定“年度增收节支提效措施展开表”，将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体，明确目标、落实责任，推动全员、全过程、全面创效。

2）主要措施案例。节支主要措施示例：

（1）拓展修旧利废节支空间。例如，为缓解成本压力，车辆部门根据动车组闸片实际耗用特点，比选新购和修旧方案，研究开展动车组闸片修复再利用，减少新购闸片，节约成本支出。实施该项措施每年节约支出约1.5亿元，已累计节约成本5亿元左右。

（2）变更用电模式。对每座牵引变电所按照各地区供电公司最大需量法和基本容量法计费方式分别计算电费支出，通过盈亏平衡点核算，按照有利于节支电费的计价方式进行比选，向地方供电公司申请变更牵引变电所计费方法。累计已完成43座牵引所基本电费按最大需量法计费的变更工作，每年节约成本约3.5亿元，累计节约电费支出约10亿元。

（3）技术创新节约成本支出。自主检修一直作为S铁路局检修技术攻关和节支创效的重要课题，通过厂段合作试修到段独立自主检修，保障了检修工作平稳过渡；通过合理安排检修方案，现场实践探索研究，技术难题不断攻克，检修能力稳步提升，实现了机车两年检和动车组三级修完全自主检修。经测算，和委外方案相比，自主检修成本定额降低约15%，该项措施实施每年节约检修支出约1.5亿元。

（4）提高移动设备利用效率。通过修程修制改革、控制检修耗时、优化客车运行交路、增加上线车数、优化设备配置格局等主要措施，提高移动设备的利用效率，取得很好的成效。2012—2014年，动车组的检备率分别为31.8%、27.4%、17.3%。检备率逐年降低，则车辆上线利用效率相对提高，车辆上线运行才能创收增效。

2．3划小核算单元，促进预算精细化

为改变长久以来铁路成本和效益管理相对粗放的格局，S铁路局力推划小核算单元，让成本更加相关、准确，效益更加直观，为经营决策提供信息依据。专门制定《划小核算单位经济核算办法》指导规范划小核算工作，文件规定划小核算单元是指把各运输站段、非运输企业和相关部门按照职责范围划分为若干单元，按照经营业务、生产环节、经营区域等要素划分经济核算单位，明确经济责任、计算经济效益。目前取得成效如下：

1）形成三级核算体系。以车间、班组为核算对象，形成铁路局内部的站（段）级、车间（自然站）、班组的“三级核算”体系，促使预算管理落实到生产的每个环节，延伸到每个岗位和职工。

2）实行分线核算。通过分线成本核算，为分线路的投入产出效益分析及后评价奠定基础。2012年开始对受托管理的合资铁路的运输业务成本费用按照“谁受益谁承担”的原则划分，实行分线核算。2014年“分线成本核算办法”对分线核算内容进一步拓宽，利用信息化手段，以独立核算单位为单元，将运输成本以线路为归集对象，实现分线全成本核算。

2．4强化经营分析，指导产品决策

S铁路局注重强化经营分析对生产实践的指导职能，2012年在财务处专门设立经营分析科，总体定位为强化经营分析，提炼有用信息，指导经营决策，从组织机构上进行创新；同时，对日常工作机制进行明确，定期召开全局经济活动分析会，及时根据当前重点问题进行专题分析。例如在客运产品（旅客运输）决策上，S铁路局以市场需求为导向，坚持算账开车，根据市场需求和列车开行效益分析，指导列车开行方案，提高高速列车和效益高的列车的开行比例，优化客运产品结构，提高客运产品效益。具体实践方式如下：

1）根据“客运大数据中心”的处理平台，通过对历年各时段、区段的客流规律以及当期客票预售统计分析，对各客运站票额分配形成“客票智能预分方案”，让票额分配更加科学合理。

2）通过“客运营销辅助决策支持系统”实时监测客流，根据客流特点及线路贯通开行情况，及时调整列车开行运行图。目前除了实行日常图、高峰图、周末图、新线图等规模较大调图之外，日常零星小规模调图一年达到数十次。

3）坚持算账开车，通过建立客运产品效益测算模型，对客运产品库的每个明细产品（每列车）的开行效益及边际贡献进行分析预测，对列车开行方案提出合理化建议，通过算账开车，有效提高客运产品开行效益。

4）把握旅客需求变化规律，坚持以客户需求为导向，指导产品源头设计和资产配备。例如，近几年售票数据统计分析，高铁畅销席位由原来的二等、一等、特等逐渐转变为一等、特等、二等次序，售票规律变化反映了客户需求的提升，对此，铁路企业在动车组配备以及车内席位结构方面相应调整。

5）转变售票方式，目前互联网售票比例已达50%～70%，方便旅客购票，有效促进增收，同时降低客票售票人员配备，减少支出。

据统计，S铁路局担当高铁列车开行对数占比已由2008年的18%增至目前的79%，客座率（衡量列车开行质量的重要指标）指标近几年实现稳步提高，其中，2012—2014年，“G”字头的客车客座率分别为58.7%、67.4%、71%；“D”字头的客车客座率分别为76.4%、81.7%、83.5%。客运市场占有率也实现了稳中有升，据上海市统计部门数据，铁路旅客周转工作量占地处华东三省一市的总旅客周转工作量比例稳步提高，2011—2014年，占比分别为29%、29.4%、30.6%、32.8%。

3 S铁路局管理会计应用展望

铁路运输企业转型发展正处于关键时期，管理理念和管理工具急需进一步创新。S铁路局除在全口径基础上对企业资源进行深度整合外，将着重推进预算精细化，同时提高信息化保障水平，推动管理会计功能的有效发挥。

3.1 优化升级划小核算单元

目前S铁路局划小核算单元工作主要集中于成本核算，下一步将优化升级划小核算单元，按照范围可控、收支配比、促进提效的原则制定收入衡量指标，结合现代“阿米巴”经营管理方式，推进划小核算单元由成本核算向效益核算升级，同时将划小范围进一步细化到每一类产品、每一条线路、每一个组织细胞，全面促进全员创效热情和整体效益提高。

3.2 探索货运产品设计和效益分析

现实状况下，由于清算模式和核算方式的制约，货运产品效益分散在途经各企业分段反映，货运产品整体经济性难以客观评价，决策支持力度较弱。为了有效指导货运产品的源头设计，推进货运产品设计贴近市场需求，首先要改变现行核算和清算方式，算清货运产品效益账。S铁路局已率先开始试点铁路货运承运模式，参照客运，按收入来自市场、成本按作业环节测算，企业间提供服务相互清算，由承运企业完整反映货运产品的综合经济效益，货运产品效益测算将更加可行和精细，将为铁路货运产品定价及取舍决策提供有力的信息支持。

3.3 构建面向管理会计的信息系统

为了让过程管理和创新工具更好落地，信息化提供了强有力的技术支撑。通过构建面向管理会计的信息系统，对在用的财务管理信息系统、全面预算管理系统、分线成本核算系统、筹投资管理系统、物资采购管理系统等进行整合，结合实践研究从资产利用效率、效率与效益转换、成本空间与时间拓展、产品效益测算与优化决策等方面，建立全面经营分析体系，实现对关键指标(KPI)实时监控、数据源及时准确归集、数据信息挖掘直观反映等功能，挖掘价值驱动因素，揭示差异和关联性，查找原因，提出针对性改进措施，最后达到价值创造的目的。

4 结束语

铁路运输企业规模庞大、层级众多、体系复杂，随着国家对管理会计应用的大力推行，以及铁路运输企业转型发展对创造价值的现实需求，管理会计应用研究必将更加深入和系统化，进一步提升铁路运输企业管理精细化水平和市场竞争力，同时为中国管理会计体系构建和应用进行积极有益的探索。参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[R].2014

[2]胡玉明.中国管理会计的理论与实践：过去、现在与未来[J].新会计,2015（1）:6-12

[3]夏明涛.企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践[J].新会计,2015（2）：33-36

（责任编辑：魏艳红）

Railway transportation companies have already practiced some functions and methods of management accounting. In the process of production and management, railway transportation companies actively explore the application of management accounting.To actively respond to the railway management system reform and business environment changes, S Railway Bureau takes the budget management as the mainline,makes some breakthrough from the lateral comprehensive, longitudinal refining, security information innovation.By making wholly-caliber budget, planning a small accounting unit, guiding product design by efficiency analysis, saving cost, improving efficiency and other innovative practice, so as to achieve operation goals, as well as to promote innovative management accounting practices to achieve tangible results.

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1004-9746（2015）05-0025-04

2015-09-20）