对铁路项目加强过程管控的思考

□文/王青山

（中铁十六局集团第一工程有限公司 北京）

目前，中国已成为世界高铁大国，国内各大施工企业在前期施工中获得了绝对的施工份额，但受通胀、劳务成本快速上升等因素影响，企业效益较低，甚至亏损。随着国家“一带一路”战略引领，新一轮建设投资即将启动。项目若不加强过程管控，就无从谈效益。根据近年参建铁路项目的一点经验，浅谈铁路项目效益最大化。

一、优化资源配置，科学组织施工

1、人员队伍配备。大型铁路项目必须以集团公司牵头，成立局指挥部，同时根据项目特点及各子公司特长，合理划分工区，项目主要领导必须由从事高铁施工5年以上经验人员担任，部门领导必须由从事3年以上一线施工经验的骨干人员组成，其他主要技术人员必须由责任心强、素质高的大学生组成。从而组建起一支知识化、专业化、年轻化的管理团队。项目的重难点必须由集团公司专家库或系统内专家进行专项指导。架子队领导人选必须是具有丰富的现场施工经验，肯吃苦、善钻研、懂技术的一线施工精英。

2、机械设备配置。根据工程项目实际，合理分析、重点策划，将混凝土拌合站数量、位置、规格、混凝土运输罐车数量进行确定；将架子队大型设备数量、规格、调配、新购、管理模式进行确定；将大型运架设备、模板的数量、规格、选用模式进行确定，确保满足施工。

3、找准现场管控要点。大型项目的施工必须抓大不放小，狠抓重点工程，要把“抓施组、优方案、盯现场、保安全”作为施工管控的主线。

4、排除制约因素，以快制胜。制约铁路建设的主要不受控因素就是征地拆迁和施工图供应。各级机构一定要明确分工，分别安排专职人员负责协调。一是根据进度安排，明确征地拆迁和施工图纸解决的最迟时间要求，提前做好计划安排；二是采用超常规、不违规的手段理解拆迁解决拆迁；三是至少派两名人员专门负责协调图纸供应，直接和设计院对接，使现场施工不受图纸影响。

二、强化方案先行，超前谋划变更

1、强化方案先行。方案决定成本，成本制约方案，树立“没有最好，只有更好”的理念，全体参建人员以临建规划、控制工程为出发点，预想方案、优中选优，以达到降本增效目的。

2、超前谋划变更。铁路项目，普遍单价较低、资金用量大、同时伴着劳务成本快速上升等不利因素影响下，不进行变更索赔项目很难生存。一般铁路项目均实行总价承包，按实计量原则。调整合同总价一般有I 类变更、政策性材料调差、施工图量差和新增工程几种。其中I 类变更批复难度大、时间长、成本高且批复费用不受控。政策性材料调差把关较严格无法形成大的突破，经分析只有从施工图量差和新增工程两方面寻找突破。施工图量差：通过对工程量清单进行分析，超前规划了优化工程量、抽换项目（将亏损或盈利水平低的项目，变更为收益高的项目）、增加新增项目、出图前进行方案优化、既有线安全、标准提高等方面的思路，实现施工图量差的综合消化，达到效益最大化。利用地方原因新增工程：近年铁道部投资清理过程中，对地方原因的新增工程和涉及百姓的相关工程，均给予了支持和批复。项目建设过程中，为了满足地方生产生活需要，项目必须抓住机遇，合理增加三改工程，实现效益最大化。

三、狠抓责任成本，严格过程管控，堵塞效益漏洞

1、集中采购、限额发料、消耗考核，控制材料成本。（1）建立物资设备集中采购制度。物资设备采购必须组织招标，货比三家，充分利用“集采专供”的优势，取得优质供应商的最大优惠，降低采购成本；（2）加强拌合站原材料管理。拌和站原材料进场，过磅时有过磅员、监磅员、质检员三人同时在场，且过磅处设摄像头监控，对材料的质量、数量严格把关；混凝土出库时，司机、操作员、过磅员三人同时在场并签字，并有现场技术员和用料单位负责人同时签收；每月根据配合比来计算每方混凝土的原材料用量，与实际原材料用量进行对比，进行原材料节超分析，以此更好的控制和节约成本；（3）严格管控材料进场以及消耗。施工生产过程中，根据材料需求情况，逐次提报“材料进场申请单”，经分部相关责任人（现场技术人员、总工、项目经理）审签后，分部物资设备部填报“甲供（控）材料进场申请”，经指挥部总工审核、指挥长批准，指挥部物资设备部安排供方送货。遵循“总量控制，限额发放”的发料原则，超定额用料须由分部计划或技术部门提出书面说明经项目经理审批后方可供料，并按购入价加上管理费用转入用料单位的工程成本。

2、充分发挥自有专业架子队优势。自有架子队安全意识高、效益明显、突击能力强、执行力强，优势明显；有组织管理的机械设备保养好、寿命长，提高设备利用率；国有企业的大型核心设备彰显企业综合实力，为企业赢得良好信誉；新时期专业架子队建设不能走老路，要根据工程特点，关键核心设备必须自购、自有，附属设备灵活租用，主要人员及管理人员以正式工为主，其他人员灵活招募，从最初就给机械队减负，使其更具备活力、更具备战斗力。

3、全面实行工序单价承包，实现项目平稳有序可控。现代铁路施工企业必须实行工序单价劳务承包模式，否则项目成本不可控、维稳压力大。项目上场初期参建各方共同研究、分析制定工序单价劳务承包指导价，各分部根据该指导价进行了劳务招标。工序单价劳务承包使劳务与材料分离，主要材料由项目部供应并进行限额考核，既控制了主要材料的使用，又有效地控制了材料质量和工程质量，完全掌握了施工的主动权。工序单价劳务承包指导价及劳务招标使工序单价劳务承包的责、权、利划分明确，大大降低了劳务纠纷及推诿扯皮。

四、推行问题管理，落实闭环消耗，确保安全生产

安全质量是项目的生命，更是企业的生命，质量安全管理事关工程建设成败，任何项目必须重视安全生产，必须从抓思想认识入手，使全体参建员工从思想上提高质量安全标准化管理的认识。按照管理制度标准化的要求，结合安全质量标准化实际情况，落实“高标准、讲科学、不懈怠”的工作要求。首先，结合项目实际情况，有针对性的建立健全质量安全保证体系，并根据现场施工内容，阶段性的进行更新；其次，实行班前教育、交底，班后写实制度，要求所有工点每天上班前由现场技术主管、安全负责人、工班长对班组所有人员进行班前教育交底，对该天施工项目的安全技术进行宣读，班后对该天施工的内容安全及质量方面进行总结，有效的确保了施工安全、质量可控；最后，每月组织安质部等各相关部门人员，对项目管段内进行全面安全质量隐患排查，对检查中发现的安全质量隐患进行逐项清理追踪、闭环管理，直至隐患消除。

五、结束语

总之，只有优化资源配置，科学组织施工才能将项目顺利完成；只有强化方案先行、超前谋划变更才有可能效益最大化；只有狠抓责任成本、严格过程管控才能堵塞效益漏洞；只有确保安全质量才可以有效益最大化。■