浅析全面预算管理在土地开发企业中的应用

张秀婷

摘 要：财务管理是房地产企业内部管理控制的基础，而全面预算管理则是财务管理工作中的重点内容。企业想要保证资金链良性运转，就必须加强全面预算管理工作质量。文章针对全面预算管理在房地产企业中的应用特点进行了分析，通过对目前房地产企业所应用的全面预算管理模式进行了分析比较，从而提出在房地产企业的预算管理中，全面预算管理以现金流量作为管理核心的模式最为适宜。

关键词：全面预算管理；管理模式；房地产企业；现金流量；特点

前言

房地产行业在近些年来受到国家政策以及经济发展的推动不断得到发展，房地产行业高速发展的同时，所带来的问题便是行业竞争的不断加强。由于房地产行业也开始向着市场化方向发展，客户逐渐成为行业发展的导向，无论是内部因素还是外部因素，都使得房地产企业开始意识到经营管理对于企业发展的影响，因而开始全面施行企业的预算管理机制。中国房地产行业发展起步较晚，因而管理机制相对国际先进的管理机制而言还存在相当大的差距，并且房地产企业具有一定的行业特殊性，因而无法从其他行业借鉴管理经验，对企业进行预算管理。文章针对全面预算管理在房地产企业中所应用的管理模式展开了论述。

1 管理特性分析

企业全面预算管理的导向主要是企业目标利润，通过有效管理将企业经营过程中的全部活动预算进行同一管控的方式便是预算管理。而房地产企业具有其行业特殊性，其全面预算管理具体分析主要具有以下几方面特性：（1）现金预算是管理基础。房地产企业不同于其他行业，其负债高、获利大，同样需要承担巨大的风险，因而企业需要保证其现金流的良性运作。因而在预算过程中会将现金流预算编制作为管理的重点内容。（2）工程项目是管理的核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。（3）工程形象进度是管理的节点。房地产企业的生产对象为工程项目，由于产品的开发周期长，因而形象进度是总包方进行结款的主要依据。所以年底工程形象进度是进行年度预算的节点，也是对开发成本进行确定的主要依据，直接对会计利润造成影响。

2 分析比较各种管理模式

（1）销售核心管理模式。该种模式主要按照以销定产的方式进行预算管理，通过销售额对企业预算进行确定。通过对前期销售的总结，预测接下来企业的销售额，因而销售预算是企业全面预算管理的起点，继而依照销售预算结果对生产进行安排。通过初期、末期销售量以及存货的状态对生产进行调整，从而使得各项资源能够合理的应用。而该种预算管理模式的考核指标，主要为销售收入。该种管理模式在快速发展的以及市场增长期较为明显的房地产企业中较为适用，该种模式对于追求市场占有量的企业十分适合。销售核心管理模式在企业全面预算管理中的优势在于同市场需求相适应，能够以销定产，避免资金的沉淀过量，资金的使用率会随之提高，便于企业在市场中的份额拓展，增加了企业的竞争力。但是同样该种模式的缺陷也十分明显，由于以销定产，因而可能会受到市场环境影响导致产品开发过度，从长远角度分析不利于企业发展，另外成本的控制力度较小，因而企业可获得的利润较少，有可能会出现过度赊销而造成企业经济损失。（2）利润核心管理模式。该种管理模式主要针对房地产企业的可获得利润，这里的利润主要指会计利润，利润核心管理模式的主要目的在于实现企业利润的最大化，该种模式编制预算的起点是利润，因而利润在该种管理模式下不仅仅是预算结果，同时也是预算编制的基础。企业在利润的驱使下，在预算管理中会想方设法的增加收入，并降低成本，从而实现目标利润。该种管理模式在一些大型房地产企业中较为适用，能够有效实现利润的最大化，由于工作目标明确，因而员工在工作中能够发挥其主观能动性，快速增加企业的盈利能力。但是长期以利润为核心进行全面预算管理，有可能在短期内可以见到效益，由于只顾年度利润，对企业的长远经营利益过度忽视，又可能造成企业的经营危机。另外过度重视利润也可能引发虚假行为，企业会使用一些违法违规手段降低成本，给企业的经营带来不良的影响。（3）成本核心模式。该种管理模式主要以成本作为管理的核心内容，该种管理模式下，通常会从成本预算开始编制预算，而控制成本则是控制预算的主要方式。最后的经营成本则是考评预算的指标。该种方式对企业实际的经营情况较为明晰，并结合了实际的市场调查，对企业的预期利润以及发展潜力进行了整理分析，从而制订了较为完善的成本预算，并且指标清晰。从而使得各级乃至个人都能够明确自身的职责，同时将目标予以明确。该项制度下会将成本指标完成状况作为划分业绩考核的标准，进行相应的奖惩，从而将权责统一在一起。通过成本的控制，实时追踪企业经营中的成本流程，依照预算指标完成企业成本管控的全程跟踪。在一些大型集团企业中大多会利用成本核心的管理模式进行成本的预算管理，通过该种模式进行全面预算管理的优势包括：可以令企业全面掌握成本运作状态，利于企业提前制定降低成本的有效措施，从而提升企业经济利润；其次企业可以相应的采取成本扩张战略，从而提高自身的竞争实力。但是缺陷也相对明显，很多企业只关注成本的降低，从而忽视了开发新产品以及提高产品的质量。（4）现金流量核心模式。该种管理模式主要以企业的现金流量作为管理的重点内容，该种模式下，房地产企业主要以现金流量作为企业全面预算管理的核心。企业相关管理部门依照单位的设计要求，对现金预算进行全面的格式、内容发布。而相关责任部门则依照实际的需要以及管理要求进行现金流预算编制，继而进行上报，通过层层汇总，最终到达资金管理部门。通过对各层上报的现金流量预算的分析总结，资金管理部门以量入为出作为统筹安排的总原则进行预算的安排，同时还要同上下级各个单位积极协商，最终对现金流量预算数额进行确定。现金流量管理模式在房地产企业的预算管理中的优势在于，可以有效提高现金流入量，避免财务危机的产生以及及时解决已存在的财务危机。但是其缺陷仍旧十分明显，例如很多预算投入量相对较少，因而企业的发展会受到限制；并且由于保守的思想影响，很多企业的发展机遇将会被错过。（5）以经济增加值（EVA）为核心的全面预算管理模式。采用这种模式的主要优点在于：比传统的折现现金流方法更为现实和直接，预测也更加实际；能正确地把代表投资的现金费用作为资本而非当期支出来加以处理；能更好地跟踪企业的价值。EVA概念从不同角度扩展了传统的剩余收益评价方法，鼓励管理者高效投入资本和利用资产，促使管理者有效地对债权人和股东负责。它不仅可用于固定资产占很大比重的传统企业，而且可用于高新技术企业。EVA财务管理系统有很多优点，但在我国应用受到制约，主要是我国市场还不成熟，法律法规不健全。另外，传统的会计利润指标具有很高的信息价值，EVA指标不能完全取代。

3 模式选择

构建预算管理体系，选择预算管理方法，可能因企业性质不同而不同，但体系与方法是否合理和科学，则受到全面预算管理模式的影响。主要考虑的因素有：企业的产品生命周期阶段、企业战略以及企业组织结构。企业可以根据自身的实际情况选择最符合本企业需要的模式。事实上，在全面预算管理的实际操作中，许多企业往往将几种模式结合起来使用，从而创造出许多创新的、具有本企业特色的预算管理模式。

根据房地产企业特点，建议采用以现金流量为核心的预算管理模式。这是因为：预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定的发展。在方法上要求从粗到细，步步为营，具体是：从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

4 结束语

全面预算管理对于房地产企业的经营管理来说属于系统性工程，但是房地产企业相比较于其他行业具有一定的特殊性，从目标、制度以及技术、业务水平等方面都千差万别。所以，其他行业中的全面预算管理经验无法直接应用在房地产企业中。所有的房地产企业在管理时必须结合自身的经营特点以及内部管控、外部影响等环境因素进行综合考量，以基本的经济管理原则、规律作为基础，以企业目标作为管理出发点，以成本效益作为全面预算管理的原则，选择最适合的模式进行预算管理。

参考文献

[1]毛付根.管理会计[M].高等教育出版社，2007（4）.

[2]王敏.试论预算管理模式的选择[J].商场现代化，2006（6）.