施工项目成本管理分析

卢宝全

[摘要]随着施工项目管理在广大建筑企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容。在分析了项目成本管理特点和原则的基础上，对项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出相应的对策。

[关键词]施工项目管理;项目成本管理;施工企业建设项目

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.154

施工企业向社会提供产品和服务的同时，也必须追求自身经济效益的最大化。施工企业全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，为创造经济效益留出最大限度的空间。因此，在施工企业的各项管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要环节。

1施工项目成本管理

施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的综合，由直接成本和间接成本组成。施工项目成本管理是在保证工期质量满足要求的情况下，采取相应措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

2施工项目成本管理的特点

2.1事先能动性

项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算，成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算，表现为对成本结果的事后管理，并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。

2.2综合优化性

所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待，而是运用事物相互联系、相互作用的观点，将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待，这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位决定的。

因此，施工项目成本管理的过程，必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合，从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。

2.3动态跟踪性

所谓动态跟踪，就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。

3施工项目成本管理原则

3.1成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的，在于采取成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潜力，使可能必变为现实;另一方面要从实际出发，制定合理的最低成本水平。

3.2全面成本管理原则

在施工项目成本管理中存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和影响因素;重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本;重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

3.3成本责任制原则

施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，实行项目成本的独立核算和考核，对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业负责，班组和个人对项目经理部负责，做到层层负责，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，与奖惩制度挂钩，人人关心施工项目成本。

3.4成本管理有效化原则

成本管理有效化，有两层意思。一是项目经理部以最少的投入，获得最大的产生;二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工效。

3.5成本管理科学化原则

企业管理要实行科学化，把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中，运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等来进行管理。

3.6项目成本管理信息化原则

采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源，及时地为项目管理者提高准确而有效的成本数据信息，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应，其本质是加强施工企业的核心竞争力。

4项目成本管理中存在的问题

4.1投标费用

随着招投标规范化和建筑企业市场竞争的加剧，为抑制低价中标行为，实行拦标价，如果报价过高或过低，就意味着企业在投标价格上丧失竞争优势，则会使项目的耗费得不到应有补偿，致使企业亏损。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

4.2对成本管理的重要性认识不够

成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。

4.3资金管理缺乏预算控制

工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。

4.4缺乏合理的奖惩机制

施工项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。

4.5忽视工程项目“质量成本”管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了成本;有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

5项目成本管理对策

5.1降低投标费用

首先，建筑企业根据自身能力和实力对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，判断是否具有跟踪价值。切忌听到信息就追，做无效花费;其次，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

5.2提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识，加大宣传力度，树立全员经济意识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算，要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识，不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等，要给成本管理以准确的定位。

5.3加强项目成本预算动态控制机制

成本管理要坚持规范化建设，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析。在项目施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使责任成本预算成为动态预算，但调整责任成本预算时应慎重，保证责任成本预算的权威性和严肃性，保持施工方案的稳定性。

在施工过程中，项目部应经常召开成本分析会，及时调整偏差，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。

适时提供真实、准确的信息，随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果，为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

5.4适时考核，奖罚到位

责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合不同工程项目特点制定不同考核办法，考核时不要局限于报表上的数据，要结合成本分析材料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

5.5加强质量成本管理，降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差损失很大，随着产品质量

不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，实现企业效益最大化。

参考文献：

[1]安玉华.施工项目成本管理[M].北京：化学工业出版社，2010.

[2]邱胜华，刘迪平.施工企业成本管理的现状与对策研究[J].商业经济，2006（8）.

[3]杨改淑，张国伟.施工企业工程成本管理[J].中国市场，2014（49）.