论团队管理中的“搭便车”行为

胡培业

[摘要]坐享其成的“搭便车”行为，极大损伤了团队的战斗力，也是团队管理中经常存在的现象。本文首先界定了“搭便车”的内涵，然后分析“搭便车”行为对“搭车者”自己、他人和团队的危害，最后从主观和客观多个角度重点分析了成因和相应的解决措施，期望能够有效解决“搭便车”问题，使团队成员都能充分发挥自己的才能，实现团队战斗力“1+1>2”的效果。

[关键词]搭便车;团队;合作;合力

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.106

1“搭便车”内涵

“搭便车”理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》一书中提出，认为在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效。

另外，曼昆的微观经济学则认为”搭便车”现象是指某种事情产生了正外部性，所谓外部性是指是经济主体（包括厂商或个人）的经济活动对他人和社会造成的非市场化的影响。分为正外部性和负外部性。正外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价，负外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本。

“搭便车”行为基本含义是不付成本而坐享他人之利的投机行为，是指在一个共同利益体中，某人自觉或不自觉地，假装或不道德地像南郭先生一样“滥竽充数”的行为与动机。

2“搭便车”行为的危害

“搭便车”现象是团队管理者非常重视的管理问题，管理失效将会严重影响团队目标的实现，对搭便车和被搭便车者也都会造成消极影响。

2.1严重损害“搭便车”者自身收益

“搭便车”者消极偷懒，靠投机取巧，坐享团队成果，久而久之，荒废自身业务能力，虽不劳而得以享受团队成果，获得短期收益，但这种短视行为，在各种因素的影响下，是不可能长期持续维持的，最终将严重损害其长期收益。

2.2损害公平性，打击团队成员的积极性

美国心理学家亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要根据自己获得的报酬和投入的比值，进行种种比较来衡量自己的报酬是否合理，比较的参照物通常有“其他人”、“制度”和“自我”三种类型，分为横向比较和纵向比较两种方式，比较的结果将直接影响工作积极性。“搭便车”者不劳而获的行为将严重损害公平性，直接打击团队其他成员的积极性。

2.3长期放任“搭便车”行为，将导致投机取巧、互相推诿的团队文化

个体的“坏”行为在团队中具有很强的“传染性”，在得不到有效的管控时会迅速蔓延，最终发展为群体特征，并根植于群体文化中。对“搭便车”行为的处理，如果没有在管理制度和管理措施中及时体现，其他团队成员会因此得到“鼓励”，将会导致团队内更多成员群起模仿，努力工作者反会成为被取笑的对象，最终使整个团队文化变坏。

2.4员工丧失归属感，离职率高

新入职员工很自然会成为搭便车者的“锻炼”的对象，被摊派很多原本不属于自己的额外工作任务，努力取得成果却无权享受，一旦有责任却还得自己承担。对新员工而言，这是一个恶人横行、没有发展前途的组织，对有理想的老员工而言，一个和尚很难满足三个和尚的喝水需求，努力工作却陷入单打独斗的状态，清楚明了组织的症结所在却满眼充斥沾沾自喜的“聪明相”，无能为力之余，其后果便是归属感的丧失，离职率居高不下。

2.5个人利益升至首位，团队目标无人关注，使团队成为一盘散沙，丧失战斗力

“搭便车”者的初衷就是滥竽充数，坐享别人成果，形成群体特征后，员工个体最关心的问题，便是如何让自己少做事，多受益，而少数富有正义感的员工，因失去了组织的正义主持，也只能一边做好工作一边忙于划清职责和固守自己的成果，当团队成员人人眼中都只有自己没有组织时，团队已经成为一盘散沙，丧失了战斗力，出现“三个和尚没水吃”的局面。

3“搭便车”行为产生的原因分析

3.1个体主观层面

3.1.1职业道德观

职业道德低下，对于不劳而获的行为，不以为耻，反以为荣，是出现“搭便车”行为的主观原因。基于“经济人”的假设可知，部分员工上进心不足，缺乏职业责任感的现象是现实存在的。

3.1.2缺乏合作技巧

团队精神是任何一个团队都非常重视的员工素质，但具备团队精神和合作意识尚不够，还必须具备良好的合作技巧。有效沟通，是合作的前提，但说话不等于沟通，滔滔不绝、长篇大论也不叫会沟通，真正有效的沟通是在尽可能短的时间内通过尽可能少的语言，让受众明白、并接受讲话者的观点。

3.1.3缺乏对合作价值的认同

具备良好的职业责任感和合作技巧的团队成员，也会成为“搭便车”现象的参与者，这可能与其的价值观念相关，缺乏对合作价值的认同。原因有多种：“枪打出头鸟”，因高层次需求受挫而自暴自弃;个人能力很强，喜欢单兵作战，认为其他团队成员会拖后腿;认识不到团队智慧的意义等。

3.2团队客观层面

3.2.1职责不清，管控不规范，团队文化缺乏合作理念

职责界限不清，是“搭便车”行为产生的温床，再加上领导者的管控失灵或放任不管，“搭便车”行为便会迅速泛滥，以强吃弱、推卸责任在这个团队中便成为正常现象了。

3.2.2任务目标缺乏激励力

根据弗鲁姆的期望理论可知，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积，即激励力=期望值×效价。当任务目标对团队成员缺乏吸引力的时候，可能有三种原因：任务太简单，没有成就感;或是任务难度过大，无法完成;也可能是任务目标与自身需求关联度不大。此时，激励力的缺乏会导致“搭便车”现象的产生。

3.2.3绩效考核违背了公平理论

根据亚当斯的公平理论可知，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。团队成员会对报酬进行横向和纵向的比较，当其认为不公平时，以后工作中，便会在“和稀泥”的团队绩效考评中滥竽充数。

3.2.4团队人数超过了最佳规模

团队规模过大，沟通不畅、管控困难，甚至事少人多、机构臃肿，容易出现人浮于事、集体“搭便车”的现象，格林尔曼效应证明了团队组织的合力并不总是大于个体力量之和，沃顿商学院管理学教授缪勒认为：“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”

4“搭便车”行为的管控对策

4.1职业道德观提升与职责的明确划分

解决“搭便车”现象，首先要明确界定职责，让团队成员各得其所，消灭通过职责不清“搭便车”的客观机会。同时，培养正确的职业道德观，采取措施，有效提升员工的职业道德素养，形成人人努力工作的良好局面。

4.2绩效管控制度公平、严格，并辅之以全方位监督机制

惰性是客观存在的，必须要有制度作为后盾，规范行为、明确责任，通过公平合理的奖惩措施进行严格、及时的管控，才能有效地激励员工个体保持良好的行为，绩效考核制度既要包含对个体的考核，也要包含对团队整体的考核，既重视个人，又体现团队，相当于实施“连坐”机制。

但制度不会自动监管员工，必须有基于制度的良好的监督机制，上下级的纵向监督和同级之间的横向监督相结合，保持畅通的沟通渠道机制，并在考核方式上充分体现这种全方位的监督机制，才能使制度的贯彻落到实处。

4.3合理的团队规模

团队最佳人数规模，目前尚无章可循，但合理的团队人数规模则已经有很多研究成果。沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说：“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。虽然对最佳团队规模的研究还没有明确的结论，但是它应该是在5～12个人，也有人说5～9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。在职场，人们一直强调一个团队内5～6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”

4.4良好的团队文化，促进合作价值的认同

团队文化，是一个团队的灵魂，是团队精神。团队文化是软环境，是“大染缸”，建设良好的团队文化，营造良好的团队工作氛围，会有效统一员工个体的职业意识，促进团队成员对合作价值的认同，共同为团队的目标贡献力量。

4.5提升合作技巧

可通过“引进来，走出去”的人才战略进行实施，要拓展技能提升渠道，坚持引进、培养、使用并重的原则。具体对策：保持人才合理流动机制，引进合作型人才，带入竞争意识，淘汰消极充数的团队成员;引进专业培训机构，对员工进行核心技能培养;派遣员工外出学习;团队内部培训。

4.6设定合适的团队目标

合适的团队目标能够将团队的发展和成员个体的发展结合起来，是清晰明确并具有适当的挑战性的，清楚明确的目标能够使所有的团队成员对目标产生认同，并对团队成员发挥导向作用;而具有适当挑战性的团队目标，难度应该是略高于团队的能力，这样才能对团队成员产生良好的激励力。

5结论

坐享其成的“搭便车”问题，是团队管理中经常存在的，但也是可以有效解决的。“搭便车”行为对于自己、他人和团队目标的实现均不利，团队管理者可从主观和客观多个角度入手，“软硬”结合，采取措施，建立起由内因到外因的立体管控体系，有效消除

“搭便车”行为，使团队成员各得其所，充分发挥自己的才能，使团队的战斗力实现“1+1>2”的效果。

参考文献：

[1]李艳，阳毅，耿柳娜.如何消除团队中的搭便车现象[J].社会心理科学，2010，2（25）：30-34.

[2]鄢莉莉，刘鹏，刘文忻.搭便车问题的实验研究[J].商业研究，2012（6）：18.

[3]团队合作中“搭便车”现象的分析与对策建议——基于管理心理学的视角[J].中国管理信息化，2013（15）：43.