浅析发电企业实施成本领先战略的重要性

刘雅宁

摘要：随着我国电力改革的不断深入，电力工业的市场竞争不断加剧，作为竞争主体的发电企业如何在资源优化配置中获取更多利润，保持持续稳定健康发展，强化成本管理的必要性及其战略意义就显得尤为突出。在我国，电价是政府严格管控的目标，而煤炭业实行市场化竞争，加之国家环保排放标准和要求不断提高，上下游体制的不平衡与多方面因素的影响，发电企业的成本压力已直接影响到企业的生存问题。要想在多元化的竞争格局中立足，只有发电成本必须等于或小于社会平均发电成本，才能保证利润的实现。成本领先战略成为了发电企业的必然选择。

关键词：成本；战略

一、成本领先战略的总体思路

随着市场竞争日趋激烈，发电企业传统的成本控制方法已不能满足现代企业管理的要求，发电企业应以一种全新的理念、广阔的视角、创造性的思维方式，将成本管理与煤电一体化战略相结合，进行企业的成本控制管理，并从战略的角度分析影响成本的因素和降低成本的有效措施，以实现成本领先战略的目标。

（一）强化成本控制意识

成本管理的细化实施是一项复杂系统的工作，必须要有组织上的保证，各级领导应大力重视、提倡并以身作则，加上强有力的制度约束和适当的激励、约束、监督机制相配合。更重要的是成本控制作为企业文化建设的重要组成部分，让每一个员工都了解和掌握成本控制方面的知识，认识成本控制的重要性，通过经常化、系统化地进行成本控制的专业培训，牢固树立了节约意识、效益观念，培养了企业员工主人翁责任感，以实际行动努力使成本降低到最低，并保持。

（二）实现利润最大化为最终目标

在发电企业成本控制中引入价值链方法，从成本、售电量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察，分析其是否有效利用资源，人财物及信息和流程能否最佳配置，以最小成本为企业创造最大化价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。

（三）借助网络实现成本控制

信息及网络技术的迅速发展，使企业在组织结构上可以实行扁平化的管理，既能提高工作效率也可降低人力成本。发电企业应建立完善以成本电算化为基础的成本管理系统，根据每日发电量、燃料消耗等一系列成本数据来约束指导归口部门在控制或降低成本方面的工作重点和方向，促使成本反映周期缩短，反映速度加快，实现成本管理由定期到实时、由定性到定量、由静态到动态、由事后分析到即时控制的转变，形成有效监督，消除“人知”弊端与“暗箱操作”从而达到控制成本的目的。

二、成本领先战略的重要构成

（一）目标成本管理体系

建立目标成本预算系统。首先，目标成本的分解与实施严格按照批准的预算进行财务控制，通过采取监督与跟踪方式，监控预算计划的实施，对于预算外开支或超预算开支坚决不予受理，以确保预算的刚性。其次，通过定性分析和定量计算，及时分析差异，进行事前和事中的控制，确保对年度目标成本费用预算计划的可控、在控和有效实施。最后，重点将生产经营活动纳入监控范围，在考虑资金和成本可承受的前提下，对因客观实际需要增加目标成本预算的部门和单位进行严格审查审批，对超出目标成本预算的部门和单位要进行严格考核。

（二）标准成本管理机制

在目标成本控制的基础上，进一步增强成本降低机制。目标成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。因此，在对照国内发电企业先进标准，实行对标管理的基础上，发电企业逐步形成了以标准成本为目标的降本争先创优机制，开展成本计算、管理和分析，制定并实施了更为有效的降本措施。

1. 细化成本管理中心。发电企业生产出电力的每种作业都要耗用一定的资源、提供特定的产品或服务，对这些投入产出关系密切的作业单元建立成本管理中心，以各成本中心提供产品和服务的标准成本作为成本分析和考核的依据。也就是将成本管理中心细化到特定作业单位、车间、班组的基础上，各单位、车间、班组对能够计量产出和投入的任何一种重复性的活动进一步细分，建立下一级作业的成本管理中心，开展更细化的管理和分析，同时结合其工作质量考核。

2. 引入标准成本系统。标准成本的制定要体现对标原则，对照同行业先进标准，持续改进。标准消耗量、标准单价一般是一个要经过努力才能达到的一种先进的标准，它们往往大于理想成本但又小于历史平均水平，要达到这种标准既存在困难，但通过努力又能达到，从而可以调动员工的降本积极性。划分成本管理中心后，在初始阶段，责任范围可仅限于变动成本，逐步发展到完全成本。以市场价格为基础，对各成本管理中心的直接材料、水、电等要按不同作业制定相应的消耗定额或标准价格。成本管理中心之间提供的产品或作业也应当核算制定内部转移标准价格，考虑好成本差异（数量差异和价格差异）因素，检修、运行相关的管理中心主要对数量差异负责，价格差异则应由物资、燃料供应部门负责。需要注意的是，为了保证标准成本的先进性和合理性兼备，标准成本的制定应由该成本所属管理中心以外的人员牵头，综合考虑管理中心的意见。

3. 开展标准成本分析。这里主要突出对标管理，在同一规模的相似度极高的同一类企业进行对标，主要是把一些标准成本里的相关数据拿出来进行对标，通过对标来发现自己企业在管理上的优劣点，取长补短及时来弥补企业的发展不足。

4. 加强标准成本考核。考核是成本管理的最终落脚点，实施标准成本系统后，应与企业的全面预算结合起来，把标准成本的分析与预算控制考核相结合，预算考核既要看预算总体控制情况，更要看成本差异的原因，以及由此采取的成本降低措施效果。最终考核要体现在奖罚兑现上，如果考核没有奖罚兑现就如同一纸空文，起不到任何对企业成本控制的决定作用。

三、发电企业成本领先战略的主要措施

（一）严格控制燃料成本

发电企业成本费用主要包括燃煤成本、折旧、财务费用，其中折旧及财务费用主要是由筹建时项目投资决定，企业在投产运营后不能控制。从成本结构看，降低燃料成本是经营期间成本管理的主要方面，应以降低入炉标煤单价，提高发电厂效率为重点，有效控制燃料成本。在降低燃煤消耗方面，一是充分利用煤电一体化便利条件，确保煤质煤量和集团内部协议价格等方面的优势，在此基础上，部分燃煤与主要供应商签订长期供煤合同，降低采购价格及避免价格波动带来的风险。二是严格落实燃煤质量管理责任制，把好入厂煤、煤场存煤、入炉煤采样计量化验关，严格控制燃煤从煤矿到入炉之间的热值损耗。根据煤质情况的不同，采取积极的应对策略。三是通过燃煤试烧工作，加强锅炉燃烧方式调整，优化机组运行参数，寻找最佳经济点。四是在保证机组正常用煤的基础上，根据煤源情况，合理降低存煤量，降低资金占用，减少资金机会成本，最大限度降低燃煤成本。

（二）依靠科技进步解决企业深层次降本问题

管理和技术蕴藏着巨大的降本潜力，既要解放思想、崇尚科学，又必须加快技术创新。发电企业属技术密集型企业，只有加大科技投入，通过先进的管理方法，包括完善体制机制、加强技术培训、强化激励约束等，从技术层面上大力解决深层次的降本问题，才能使降本活动取得显著成效并持续健康开展下去。通过设备技术改造和更新，引入新材料、新工艺和新方法，持续不断地提升发电机组的能耗水平和效益水平；通过对煤耗率、水耗、厂用电率等主要指标分解，将分解后的技术经济小指标落实到各车间、班组和岗位，做到指标分解、责任落实、指标衔接、管理责任四个到位，依靠科技进步挖掘生产中的潜力，节约燃料费、水费及厂用电量，以达到控制成本的目的。

（三）做好环保综合利用项目

为充分利用煤矸石、中煤、煤泥等洗煤厂的废弃物，新建项目积极采用集综合利用、环境保护、节约能源于一体的利用低热值煤发电的新型环保锅炉，同时也大大降低燃煤的采购成本。加快现有机组脱硫、脱硝改造科技项目的实施，进一步提高机组脱硫、脱硝效率，满足日益严格的环保标准要求，加强环保指标监控、环保设备管理及降尘降噪治理，规避后续环保风险。积极开拓粉煤灰综合利用项目，包括制砖、水泥骨料等，增加企业新的经济增长点，同时可以享受政府环保免交税费的优惠政策，促进企业走出一条“发电为主，多种经营、综合开发、持续发展”的良性发展之路。

（四）以发电机组满发多供来增加边际贡献

通过规模经济效应影响企业成本，拥有大机组的发电企业相对于小机组的小电厂来说具有明显的规模经济效益和无法比拟的成本优势。发电量的多少决定边际贡献的高低。发电企业应以降低机组非计划停运，节能降耗，提高机组出力为重点，不断提高机组效率，降低每度电的固定成本。加强机组的维护与检修，及时消除各种安全隐患，提高发电设备的可靠性和完好率，延长设备使用寿命，保证机组利用小时，实现规模效应，使单位发电成本大幅下降。重视发电量市场营销工作，积极与大用户联系，通过市场行为，与大用户签订直接供电协议，既可大大降低大用户的购电成本，也能充分利用企业富余的发电生产能力。

我国的能源结构和以煤炭为基础、电力为中心的能源战略，以及煤电市场发展长期不均衡、不协调的困局，决定了发电企业必须把成本领先战略放在关系企业生存发展的极其重要的位置。尤其在电价尚不调整的非常时期，发电企业成本领先战略能更有效地帮助企业减亏增盈和度过难关。例如同煤漳泽电力在煤电市场发展长期不均衡、不协调的困局中积极实施煤电战略重组，走煤电一体化之路，大力实施成本领先战略，取得了同煤作为山西转型综改试点的丰硕成果，为山西煤电一体化注入了新的活力。未来，在竞争日益激烈的能源市场环境中，发电企业实施成本领先战略，将推动跨越式发展，进而打造发电行业的“升级版”，为实现“中国梦”提供不竭的动力。

（作者单位：山西同煤集团建材公司）