借助卓越绩效模式，系统提升人力资源管理水平

王臣

摘要：《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年8月正式发布，最新标准为GB/T19580-2012，2012年3月发布。结合我国企业经营管理的实践，我国从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则。卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法。

关键词：卓越绩效模式；人力资源管理；员工管理

卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理评价的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。

一、起因

2011年，北钢参加省长质量奖评审，评审专家北钢人力资源管理改善空间大，还没有从人事管理转换到人力资源管理。这个改善空间深层次的问题在于对人力资源管理缺乏系统化认识；表现在，在工作上有突出特色的地方单点突破多、系统推进少；工作中高层推动性改进多，人力资源部门主动性改进少；传统办法多，现代工具方法运用的少。這些问题的存在已经不能满足公司快速转型发展需要，基于此，借助卓越绩效评价模式的引入，北钢开始卓越绩效模式的人力资源管理实践。

二、实践

2013年，北钢人事部经系统分析研究，结合咨询专家建议，以调整充实“十二五”后三年人力资源规划为切入点，在原有优势特色管理工作基础上，人事部系统设计人力资源管理提升工作。从工作的组织与管理、员工绩效管理、员工的学习与发展、员工的权益与满意度四个维度设计改善路径，改善工作注重对标一流，注重借鉴吸收与自主创新。

1.完善核心员工职业成长路径

人事部从规划角度首先更加突出对核心人才的关注，改变过去眉毛胡子一把抓的管理方式。在确定核心员工群体后，扩展他们的职业成长舞台。在已有管理序列职业成长通道的基础上，完善专业技术人员职业成长通道，一方面扩大专业技术职务新序列在生产单位的覆盖面，另一方面在机关部分专业性较强的部门也推行新序列；技能人才通道方面，在已有技师、高级技师、操作能手、操作状元选拔的基础上，建立公司、厂矿两级技能大师工作室，为拔尖技能人才拓宽了职业成长通道；在一线员工中广泛开展二工种（有的企业也称之为多能工）培训，既实现了员工岗位丰富化，也实现了员工作业区域化。

2.引入工业工程，提升一线人力资源管理的精细化水平

借鉴台湾中钢经验，开展工业工程实践，在提升员工有限工作时间的价值贡献方面做出尝试。北钢按照前期专家辅导试点、培养人才，后期依托已培养人才自主推广的模式推广工业工程。通过现场写实及实施改善，对提高工作效率、优化流程、均衡劳动负荷、改善工作环境、消除安全隐患、推广标准化作业等方面均起到积极促进作用。同时，工业工程的引入不仅使管理者数字化管理水平得到了提升，对工作的影响还表现在以下几点：一是组织增加了柔性，适应生产现场需要，员工间开放协同度更高，组织僵化程度降低。二是定员定额数据更具及时性，以前现场定员定额标准从制订到颁布周期较长，颁布后数据指导性已经相对落后现实，通过工业工程现场实测确定岗位定员定额不仅具有很强的现实指导意义，还可以有效控制人工成本的不合理增长。三是对标一流，改善永无止境。以前，我们总是习惯纵向对比，有时难免沾沾自喜，可对于市场来说，它注重的是横向对比，特别是同标杆对比。

3.以提升培训质量为目的，打造培训管理制度体系

北钢在原有的公司、厂矿、车间三级培训网络基础上，建立了从员工培训需求调查、分析、课程设计、组织实施、评估反馈、专兼职内训师管理的教育培训体系；形成公司层面重点关注核心员工培养、其他层面员工培养主要由厂矿、车间组织实施的良性局面。目前，公司开展的每一个重点班次均要结合公司发展需要与员工培训需求调查分析情况开展课程设计，使学员学习更具针对性；每一个班次结束后都要进行培训评估，评估内容既有培训组织实施情况，也有教师授课情况，还有后续的需求调查，这样的闭环系统不仅有效提升培训质量，对培训教师的反馈也能促进内训师资质量的逐年提升，促进企业内部优秀人才知识、经验的有效分享与传播。课程设计方面，针对不同层级员工开展研讨、短训、专题培训、单点课等多种授课形式，加强课程内容的可吸收性。

4.强化基础管理

一是编制全员岗位（职务）说明书。2013年，在对当时现有的操作岗351个工种，管理岗、技术岗等多个职业进行梳理的基础上，编制12861份岗位（职务）说明书。明确了各岗位（职务）的职责、考核内容、准入条件、上下级汇报关系、职业发展路径、职业健康风险。二是开展员工满意度调查。建立了规范的员工满意度调查制度，结合调查结果分析对人力资源政策进行针对性改进。三是加强职业技能鉴定管理。2012-2015年，公司累计完成近30000人次职业技能鉴定前培训及鉴定，人事部对鉴定题库同步更新，增加新装备使用、大工种区域作业等内容。人员能力提升有效支撑了公司近几年装备升级对员工的能力要求。

5.开展员工自主改善，增强员工自我管理能力

借鉴宝钢经验，北钢将原来的合理化建议、5S自主改善、QC小组等整合为员工自主改善，在规范管理的同时，加大投入力度鼓励员工立足岗位自主改善，培养员工自我管理意识。员工自主改善为员工积极参与管理和改进活动提供了平台、资源支持；员工开展改善活动也促进了现场的知识分享。

6.细化员工绩效考核管理

在原有的员工绩效考核办法框架下，针对不同群体对考核方案持续优化。对机关管理人员加强了学习与成长的考核；对高级技术主管实施目标管理考核办法；对两级技能大师突出对技能传承、自主改善的考核；考核结果与岗位调整、薪酬激励结合；特别注重了员工绩效考核结果的及时反馈，以及各级管理者对下属员工的绩效辅导，将绩效考核延伸至绩效管理。

三、成效

2015年，北钢参加全国质量奖现场评审时，评审专家给出的5个优势项中，人力资源占1项；在公司没有增加工资投入的情况下，员工满意度从2013年的57.5%，提升到2015年初的64.3%。技师及以上技能操作人才占一线操作员工的比例从2012年底接近5%，提升至2015年底的7%。员工自主改善提出并实施的数量较以前提升5倍以上。

以上数据反映出实施卓越绩效评价模式后，北钢人才保有量、员工满意度均得到显著提升，员工潜能开始井喷式释放。

四、后记

北钢借助卓越绩效模式，系统提升人力资源管理水平取得了一些成绩，但对标一流我们还是深感任重道远，与员工对我们的期待相比更是感到责任重大。实践过程中，我们感受较深的是还存在以下一些深层次的问题，这些问题将成为人力资源下一步提升的瓶颈。

一是各级管理者对卓越绩效评价模式的认识上还需进一步提升，少数人没有做到真学、真用；二是各种现代工具、方法使用范围有限，系统化应用有待提升；数字化管理水平需提高；三是管理者职业化素养有待提升，特别是在辅导下属、承担责任方面亟需提升；四是缺乏批判性思维。不能经常审视自己的员工、不能经常审视自己的组织肯定都不会有长足的进步。所以，务必要对标一流、志在一流。（作者单位：包钢（集团）公司人事部）

参考文献：

[1]全国实施卓越绩效模式先进企业特别奖名单（至2004年）[J].中国质量.2005（10）

[2]何阿毜.卓越绩效模式应用探究[J].价值工程.2011（35）