金立再出发

金立的问题，绝不仅仅是金立的问题。他交了学费，他在快速修正，他的探索，是否能令你的品牌少走弯路？

庞大的品牌费用投入、取消全部的自品牌包括之前投入大额推广费用的ELIFE只保留金立主品牌、坚持渠道线下为主线上为辅……2015年3月20日，在“金立集团全国核心合作伙伴峰会暨ELIFE S7上市发布会”，金立宣布了自己的最新企业战略，其中品牌重塑、渠道战略成为今年重头。金立集团总裁卢伟冰还“任性”地给自己公布了2015年的业绩目标：中国区业绩增长100%，全球出货提升至4000万台。这不可不谓是把自己往刀尖儿上逼。

去年对于金立来说，是冰火两重天的一年。海外市场，在有多年海外市场拓展经验的卢伟冰的带领下，金立在此市场特别是印度取得了优秀的成绩：2014年的金立智能手机全球出货量为2800万台，其中，海外市场销量占比大约为55%，在印度，金立成为销售额排名第五的品牌（前四为三星、诺基亚和两个印度本土品牌），“金立在印度市场出货量超过400万台，是所有中国手机厂商在印度市场的销售总额”（卢伟冰语）。全球市场研究机构TrendForce给出的调查数据显示，2014年第一季度，金立在海外市场的占有率为2.3%，位列第十（图表一）。

然而在国内市场，无论是正式发布的新机型数量（仅发布了三款新机，两款s系列，一款天鉴系列），还是发布会的场面（ELIFE S5.1甚至未召开发布会），金立在一片火爆中相当低调。再加上对于4G的主流化速度未能正确预估，这也致使金立2014年整体国内市场销售额排名的下滑。在2014年上半年，金立还频频现身于各大线上或线下销量的榜单，2014年下半年，之前与金立排位相当的VIVO、OPPO“上位”迅猛，而金立的排位并不乐观。

从2012年确定推出ELIFE及天鉴子品牌开始，金立就开始了迅速而决绝的转型，但是事实再一次证明，造一个“轻公司”容易，让一个“重公司”转型适应“湿时代”，是万难的事情。金立思考，实验，推翻，再上路。

金立N问

第一问：金立，到底要建设怎样一个品牌？

2015金立回答：未来，智能手机不会同质化，而是个性化的表达、身份的标签。在这种理念基础上，金立将聚焦目标人群和细分市场，“我们会重点关注与金立一样执念向前、积极进取的消费者，并且不盲目追求整体市场第一，只追求细分市场第一。”不同于以往国产手机品牌从市场机会做品牌定位，现在我们是从内在的定位出发去考虑市场和用户。

卢伟冰：“执念向前、积极进取”成为金立核心消费者的感性标签，至于更为理性维度的判断及受众人群标签，金立还未做出。而“未来金立的品牌可能偏阳刚一点”。

背景：回溯到2005年，靠着刘德华代言、央视一套播出广告片形式，金立崛起迅速，曾经一度是商务机的形象代表。但是随着之后大量采用“电视购物”渠道、以及各个手机品牌都在采用相似的代言人形象，金立形象开始模糊。2010年从天语入职金立的卢伟冰，曾直言不讳地说金立品牌需要从“煤老板”变为“小清新”。2013年7月，金立召开大型发布会，发布了子品牌ELIFE，其全新品牌理念为Enjoy my life，开始向“小清新”靠拢，并在当年12月底发布了关锦鹏导演、阮经天主演的微电影，走亲情、年轻的路线。自此，ELIFE开始肩负金立年轻化、向年轻人营销使命;2014年1月份，金立另辟了一个品牌“天鉴”，以“中国式商务智能手机”为主导方向。

路线看似清晰，但是在具体实现角度，金立仍然摇摆。例如，在ELIFE E6、E7的发布会上，除了价格发布环节，金立最爱做的、现场媒体最激动的，就是超大现场屏幕一排溜的三星、HTC等各种机型与金立新机的硬件对比。这无疑又与卢伟冰当时理想的“手机是个时尚品”相悖。之后，在ELIFE系列，金立以年轻化营销为主线，以当期推出的新机型的不同特征——大眼、女性、薄等等为卖点，并未有特别突出而持续的品牌理念。而最新的动作是2014年底，金立赞助了《中国好歌曲》。

需要点明，这绝不是金立一家的问题。基本上，所有的国产手机企业的2013年，都在品牌调性与功能调性哪个更重要、广告词只能选一句我到底凸显情感还是功能中犹豫和摇摆。同时，与这些原本就“年轻”的品牌相比，金立需要抛却的历史很多。这也造成了金立的品牌竖立有更高的门槛要跨越。

《成功营销》点评：金立从企业核心价值观的提炼（“执念向前”），角度推演了自己的产品及核心人群，更为本质和系统，这对金立来说是一个大进步;但是如何从战术层面执行、是否能坚持而不屈服于过往经销商与非核心消费者的喜好，则考验着金立的营销是否能持续系统化。

第二问：金立，为什么要取消子品牌？

2015金立回答：金立将会只专注于金立品牌的打造，不再打造子品牌。原有的ELIFE、天鉴等，将作为产品系列而不是子品牌保留。未来金立将具有四大系列，包括E系列（拍照）、S系列（外观）、W系列（成功男士）和M系列（未公布定位）。未来金立要做“少而精”，一年总数小于10款，覆盖三家（移动、联通、电信全制式）、统一aimgo操作系统。

卢伟冰：“战略就是选择，企业永远面对资源的稀缺性。在我看来有些公司之所以做多品牌，是因为不知道路在哪里，因此多路突围，而不是集中突围。金立想清楚了，就走一条路就好了。”

背景：ELIFE这个子品牌曾是金立花大力气、大成本打造的子品牌。其中，ELIFE E6花了两千万做网络自制剧《快乐ELIFE》尝试;E7做了盛大的印度及上海发布会，邀请阮经天为主角、关锦鹏为导演拍摄了微电影《幸福ELIFE之给爸爸的照片》，以“用内容版权置换推广资源”的思路，用很少的传播费用在各大视频网站获得很好的播放与点击率（金立市场总监郭宗铠表示）;ELIFE S 5.1则借助了《中国好歌曲》这个平台，在2015年3月此次大会上，还发布上线了ELIFE S7。

与曾经同一阵营的OPPO、vivo、魅族（都以社会渠道为主）相比，金立品牌的“重负”更多。因为相比OPPO一直定位于年轻人，金立品牌定位于商务人群，更“老”。这应该也是金立决定分出子品牌来做年轻化的原因。然而，金立仅是最快最勇敢说出来不做子品牌了的一家，接下来应该还有几家默默地停掉子品牌。

《成功营销》点评：子品牌几乎是所有传统手机厂商的杀手锏，而金立应该是第一家手机企业宣布取消子品牌策略的。在2013、2014年，子品牌策略是几大传统手机企业（中华酷联）解决自己“重”问题、能够轻装前进的一个方式。子品牌，让这个品牌的负责人，无论是在管理人员构成、品牌形象、推广方式、渠道上都可以有更多的选择空间。而金立子品牌选择了“不做”，其实有着非常现实的问题：（1）销量是否能够支持前期新建一个品牌的巨大投入？（2）在线下，专柜、促销人员等渠道如果不分家，那么子品牌的线下推广就是一纸空文;它又谈何与主品牌区隔。（3）互联网渠道成本也越来越贵了，互联网子品牌运营成本也在提升。

第三问：金立为什么定下了线上为辅线下为主的渠道策略？

2015金立回答：坚持以线下开放市场为主，线上为辅。线上线下同价、线下体验、不做运营商集采，定价空间向零售商倾斜。

金立集团副总裁邓莉：“金立会坚持总代理制，并建立金立、总代理、零售商共同服务用户的体系;发挥长期积累的运营商合作资源，对零售商形成销售助力;成立大客户部，建立合作基金，推动大客户的支持和发展;加大力度拓展乡镇市场，服务好乡镇市场用户”。

背景：在社会渠道上，金立有其传统优势。金立成立于2002年，到2005年才获得手机牌照，却在血雨腥风的手机江湖中成功杀出一条血路，很大程度上离不开其同进同退的独特渠道模式。金立在渠道上的独门秘笈可以概括为：一个地区只发展一个代理商，同时，这个代理商只能销售金立一个品牌的手机，以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。2013年7月份卢伟冰曾对媒体透露，当时金立建立起了一个包括5万多家销售网点、13万个专区、25万个专柜的手机渠道网络。

然而在互联网时代如何用好这个渠道，一直是金立重点思考的问题。同很多2013、2014年诞生手机子品牌一样，ELIFE品牌刚开始也尝试的是线上预售、线下再发售的方式。并且，金立在2013年底开设了直营体验店，尝试摸索线下渠道的更多可能和消费者需求，甚至为此改变了一些店面人员的考核指标，变销售量考核为服务考核。

虽然《成功营销》记者并未能拿到相关数据，但是最终金立的选择证明，起码在金立的探索中，线上渠道并未有传说中那么给力。“如果把互联网看作一个渠道，它可以分为两大块，一块是to C的零售渠道，第二是to B的批发渠道，后者比重非常大。即使是通过互联网售卖，也是批发群在买。”卢伟冰对《成功营销》记者表示。

《成功营销》点评：线上渠道成本激增，其中包括了第三方平台例如京东、天猫等抽成，也包括线上的推广传播成本，据说“已经和线下渠道差不多了”，在这种情况下，除了特别细分定位、细分人群的手机品牌——其能够在网络精准找到自己的细分人群并卖个几万、十几万台应该不成问题，传统企业更需搞定的还是O2O模式问题。

除了以上三个问题，金立还需要回答并执行探索很多问题，例如：金立已经表示2015年要投入大笔预算在品牌的年轻化等品牌重塑方面，这个钱到底怎么花？在华为也开始大举进入印度市场的时候，金立如何夯实自己的先入成果？以后的金立是只做2000元以上的手机了吗？……金立的路有自己的独特性，但是他所走过的路绝不仅仅是金立才需要思考的事情，正如《成功营销》记者在一年前采访卢伟冰他所讲，新的环境下要有试错的精神、试错的成本，但是也要迅速判断、快速学习与成长。我们也深信如此。