“特种部队”思维

冯仑

我发现一个规律，二战以后，世界上很多大公司的CEO都来自军队，出身军队的CEO比出身哈佛的多。从组织变革的角度来说，企业的很多变革和军队的变革其实是有相似之处的。

“9·11”事件发生以后，布什政府面临的首要选择就是立即开战。但是，如果按照传统的方式，在阿富汗集结、部署军队需要三个月到半年的时间，等后勤、给养以及所有准备工作都做好，才能开始军事行动。但对于美国这样一个超级大国来说，这是不可容忍的事情。人家打了你一巴掌，你却说半年以后再报仇。除非像中国人说的那样，“君子报仇，十年不晚”，先给自己找个台阶下再说。但是，依美国的性格，是不可能这样做的。你给我一拳，我立即要十倍奉还给你，否则我这个“大哥”就没法儿当。

但如果真的马上打，除了原子弹，其他的办法都很慢。因此，美国国防部长拉姆斯菲尔德提出一个建议，说他们不能用常规战争的方法打，必须用特种部队打，用特种部队立即开战，宣布战争开始。大家无法想象，布什宣布开战后，到阿富汗本土去作战的美军一共只有120多人，结果这场战争不到两个月就结束了，塔利班被赶走了。事后，美国掀起了军事变革和组织变革的热潮。我们来看看他们的特种部队的运作模式是怎样的。

他们的特种部队的基本组织架构是三个人组成一个战斗小组，这个小组就是前端的执行人员，非常厉害。在如今的互联网时代，信息已经实现了互通互联，一个单兵的能力相当于传统的一个营的能力。这三个人，一个是专门组织打仗的战斗专家，一个是通信专家，负责处理所有的信息，还有一个是武器专家，负责炸药、导弹等。这三个人到了阿富汗以后，所有北方联盟的人都不相信，说美国人说大话办小事，就来三个人，这仗我们怎么打？美国人跟他们讲，你们不用着急，不用你们打仗，你们看着我们打就行。这帮人还是不信，美国人就说他们只需三个小时就可以成军。

他们大概看了一下这帮人的身体素质、高矮胖瘦等，然后通信专家把每个人的数据收集起来，发了封邮件出去。三个小时后，所有装备就空投过来了，一人一包，衣服、裤子、鞋、帽子……什么都有。可见，这三个人背后有强大的供应链在支持。

这样，北方联盟的人就全副武装起来了。美国人让他们带路往前走，结果看到了很多塔利班的人，他们很害怕。美国人说你们不用动，在这儿看着就行，然后就拿出红外扫描仪扫描，锁定敌人的位置（其实就是进行卫星定位）。锁定以后，武器专家就开始在电脑上算武器的配比。如果你用威力过大的爆炸武器，把人炸得血肉横飞，卫星照片一拍，联合国一看，全世界都会谴责你。但如果武器的威力不够，没把敌人炸死，你就完成不了任务。所以，他要选择性价比高（太贵了也不行，有预算）而且爆炸以后刚好能把敌人都炸死的武器，这样就可以避免受到国际社会舆论的谴责。算完以后，武器专家发出信息。这时候，在天上等着的美军飞机就根据指令选择弹药，然后在几十公里外发射炸弹，炸弹刚好在塔利班头顶上爆炸。看到这一幕，北方联盟的人都蒙了，说这是天兵天将。

现代战争基本上都是这种模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央和后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到什么规模呢？像这样的三人小组，后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装备大概是20万美元，这就是现在特种部队的基本配置成本。

事实上，企业也是如此，以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不大，老板在后面拍一下脑袋就完了。现在，美国的大公司已经逐步开始“特种部队化”，因为信息技术发达，互通互联，所以前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。这样可以保证组织的活力，防止组织因规模庞大而变得效率低下。

（宇 澄摘自湖南人民出版社《行在宽处》一书，黎 青图）