道德让领导者得到了什么？

涂乙冬 陆欣欣 郭玮 王震

大量的研究证实，道德型领导方式会给员工和组织带来积极影响，它能让员工更积极地工作，并减少员工不利于组织的态度和行为。但是，领导者从道德型领导过程中获得了什么？

随着公众对企业社会责任的日益关注，组织中各层级领导者在决策、经营和管理活动中的道德问题逐渐成为了当前的一个热点话题。其中就包括了领导方式的道德性，或者说道德型领导（ethical leadership）。互惠是一种相互依赖的人际交易和安排，如果道德型领导不能够从领导过程中获得收益，那么他和下属的互惠交换关系就会被割裂。笔者以 50 个工作团队的248 名员工为对象的研究，揭示了道德型领导者在领导过程中获得了什么样的“收益”。

获得认知信任与情感信任

信任作为人际交往的重要方面， 对领导与下属建立良好关系以及实现领导有效性都有重要意义。信任被定义为“一方愿意承担另一方行为风险的程度”。McAllister（1995）将信任划分为情感信任和认知信任两个层面。

认知信任是基于被信任者的表现而产生的，包括能力、责任、可信性和可依赖性等。情感信任是个人感知到被信任者表现出真挚的关怀和对其利益的关心时产生的一种强烈的情感连带，强调了被信任者对施与信任者的关怀、共情、亲密和依赖。认知信任是最基本的信任，情感信任则是更高层次的信任。

Mayer 等（1995）指出，个人的信任来源于被信任方的能力、正直及仁慈。认知信任主要基于对方的能力和正直，而情感信任与仁慈关系更为密切。道德型领导能够提升下属对领导的认知信任。首先，道德型领导的特点包括诚实、正直和可信赖（Brown & Trevi提升团队绩效与个人绩效

领导者的收益不仅体现在个人与下属建立良好的关系上，还表现在领导者获得的绩效上。由于领导具有个人和组织代理人双重身份，其绩效包括了团队绩效和领导者个人绩效。一般而言，道德型领导始终强调行为的利他性以及团队利益和目标的重要性，说明决策对团队目标的贡献，并切实维护这些准则和规范。

依据社会交换理论，当道德型领导从团队整体利益出发，追求团队利益的最优目标并照顾团队成员的利益时，所有团队成员也会回报道德型领导的积极领导行为，促进团队绩效的提高。同时，道德型领导注意在团队中奖励那些合乎规范的行为，以及惩罚那些不合规范的 行为。这种正向和负向的交换使团队中所有员工更多地做出合乎规范的积极产出、更少地做违背道德的负面产出，从而提升团队绩效。

道德型领导也与领导者绩效显著正相关。首先，道德型领导表现出来的德行品质、对员工的关怀以及行为约束和规范能力，都会使员工对领导者绩效做出较高的评价。其次，当道德型领导与员工进行高质量的社会交换时，员工会感受到更多来自于领导者的支持、关心、尊重以及工作资源等，员工会有更强烈的回报义务感，他们更高地评价领导的工作绩效。

给管理者的建议

综合上文，员工对领导的信任以及领导相关的绩效可以说是领导在“关系”和“任务”两方面的“收益”，是道德型领导方式的积极产出。这种产出是建立在社会交换基础上的合理回报。

道德型领导对员工认知和情感信任有正向影响。但同时， 我们的研究发现，道德型领导对认知信任的影响更大。这与认知形成过程相关的， 即道德型领导会先影响最基本的认知信任， 而情感信任所包含的强烈的情感则需要经过更长时间的发展。我们的研究还发现道德型领导对团队绩效的提升有的积极作用，道德型领导与领导者绩效的回归系数远远高于团队绩效的系数。

基于此，我们给出如下建议。首先，领导采用道德型领导风格能够实现下属、团队和自身的“三赢”，更多的采用道德型领导方式，减少领导的机会主义行为，可实现道德型领导与员工、领导和组织绩效的良性循环。

其次，道德型领导应该在团队内以公平、正直和仁慈的方式与所有成员建立较高的交换关系，以更好获得下属的认知和情感信任，并促进团队绩效的提高。

最后， 组织应当在团队内鼓励道德型的领导方式。一方面，组织应该为培养和发展道德型领导提供相应的管理机制，为领导提供相应培训，并在晋升、奖励中予以优先考虑。而在强调领导德行垂范的中国文化中，应当增加德行在领导者绩效考核中的比重，鼓励领导更多采取道德型领导方式。另一方面，组织应当鼓励道德型领导建立相应的团队机制，以提高团队绩效和改善团队关系。（本文摘编自《心理学报》2014年09期，道德型领导者得到了什么？道德型领导、团队平均领导-部属交换及领导者收益）