组织双元性能力的形成机制与实现路径——以华为公司为例①

米黎钟，王江伟

(同济大学 经济与管理学院，上海 200092)



组织双元性能力的形成机制与实现路径
——以华为公司为例①

米黎钟，王江伟

(同济大学 经济与管理学院，上海 200092)

在回顾已有研究文献的基础上，对组织双元性能力的形成机制和实现路径的分析框架进行了理论性探索与构建。将影响组织双元性能力的六方面因素纳入同一分析框架，提供了一种分析企业双元性能力形成的思路。该分析框架突出了股权激励、客户需求导向以及组织资源储备对组织双元性能力形成的重要作用，强调了结构双元、情境双元和领导双元在促成组织双元性方面的相互关联性。以华为技术有限公司为例，运用该框架剖析了其双元性能力形成过程、内部举措及其相互关联，挖掘了华为构建双元性能力并取得长期发展优势的原因。

双元性能力；企业创新；案例分析

随着经济全球化的不断深入，企业面临的市场竞争越来越激烈。同时，知识经济的迅猛发展导致技术和产品生命周期缩短，企业面临更多的不确定性。消费者需求的多样性和多变性、竞争者的不断推陈出新，使得竞争优势来源的创造和消失速度不断加快。在这种非线性的、暂时性的、动态的背景下，企业要想获得长期发展和持续竞争优势，一方面必须充分利用现有资源，在短期内快速创造市场价值，保持目前的竞争优势和市场地位；另一方面必须具备适应不断变革的创造能力，开拓和探索迎合未来的能力和市场，提升核心竞争力。这两方面的活动虽然都代表了企业的发展方向，但是却遵循完全不同的逻辑模式。企业资源的有限性以及组织的行为惯性使得要做好这两方面的平衡具有不小困难，“双元性理论”所探究的正是这两方面的平衡问题。目前已有的双元性研究多聚焦于双元性组织概念的界定、影响因素、两类创新路径的关系及其对组织绩效的影响方面[1]，也有学者从战略联盟、社会网络等视角研究了双元性问题，然而研究不同审视角度下的多重因素对双元性组织的影响以及组织双元性能力形成的内在机理的文献较为少见。本文以华为公司为例，探讨组织双元性能力的形成机制，旨在为双元性理论的研究和应用提供一个新的视角。

1 理论回顾

1.1 双元性理论起源

“双元性”(ambidexterity)一词最早由Duncan提出，用来描述组织的能力，是指成功的企业要能够适应日益复杂的动态环境，必须同时兼具有效运作当前事业和适应未来变革的双重能力[2]。组织总会面临权衡(trade-off)决策和双元(ambidextrous)决策。顾名思义，权衡是一种“或”的思想，而双元性是一种“和”的思想。两者的区别在于: 双元性强调的是同时满足两种不同(有时甚至是相悖)的目的；而权衡是“你多我少”或必须两者择其一。Luo和Rui指出，组织的双元性常常涉及一个公司同时追求两种迥然不同的事物的能力，如开发与探索、效率与柔性、低成本与客户响应、全球一体化与本地响应、稳定性与可变性以及短期利益与长期增长等[3]。March首先使用开发性(exploitation)能力和探索性(exploration)能力描述组织学习的两种能力。按照March的观点: 开发性活动是提高现有能力，而探索性活动是搜索新的知识和机会[4]。针对开发和探索的这些本质特征，学者们开始使用双元性概念表示一个公司同时涉及开发性与探索性活动。Tushman和O’Reilly提出了双元性组织(ambidextrous organization)的概念，认为这种双元性组织同时具有在成熟市场上利用现有资源的能力和在新兴市场上开拓新产品和新服务的能力——前一种能力用以实现低成本、效率和渐近式创新；后一种能力用以保证突破性创新所需的试验、速度和灵活性[5]。这两种能力和活动对于公司保持竞争优势都是至关重要的。目前学界和业界普遍接受的一个观点是: 在越来越不稳定的外界环境中，企业要想长期获得高绩效，必须一方面开发、利用现有能力以保持目前市场，一方面开拓、探索全新能力以迎合未来市场。

1.2 不同视角下的组织双元性实现路径研究

目前双元性研究尚处于范式形成阶段，但近年来有关双元性的研究日益受到重视[6]。目前对组织内双元性实现路径的研究主要有3个视角，即领导者视角、组织结构视角和组织情境(context)视角。

(1) 组织结构视角

Duncan等学者认为，企业应采用差异化(differentiation)的组织结构以实现组织的双元性，即设立两种不同的组织单元，一种进行开发性应用优化活动，另一种进行创造新知识、开发新技术以及拓展新市场的探索性活动[7]。从事探索性活动的组织单元比从事开发性活动的组织单元更小、更分权化、更灵活。两种组织单元在空间上的隔离保证了各单元内部活动、文化以及认知框架的独立性[8]。这种差异化的组织结构有利于双元性组织能够同时把握新兴商机和主流商机。一些学者认为，双元性组织应采取一体化(integration)的组织结构，应设计一种情境来促进同一组织单元的员工同时进行开发和探索[9]，用情境双元弥补或替代结构双元。一些学者提出用一种半结构化机制来促进组织的双元性。半结构化组织强调同时拥有效率和柔性[10]。按照这种观点，领导者可同时平衡效率与柔性的要求。半结构化机制具体表现为启发式的战略流程、模块化的业务单元结构以及战略联盟网络等。Adler、Goldoftas和Levine等学者提出用一种平行结构来实现组织的双元性，即根据业务或项目需要组建非正式组织结构，正式组织承担常规性任务以保证组织稳定性和组织效益，非正式组织弥补正式组织在结构上的不足而进行非常规创新[11]。此外，组织中的非正式内部联系亦与组织双元性有关联。McFadyen和Cannella发现，员工间的连通性(connectedness)可帮助一些独立个体联合各自不同的知识并开发出探索性创新所需的新知识[12]。Subramaniam和Youndt提出社会关系(区别于工作关系)有利于探索性创新[13]。Jansen等通过实证研究发现，组织中密切的社会关系是一种有效的协调机制，它既有助于探索性创新，又有助于开发性创新，对于开发性创新或探索性创新，非正式协调机制比正式协调机制更加重要[14]。

(2) 组织情境视角

Ghoshal和Bartlett定义了组织情境的4种行为属性——纪律、组织张力(stretch)、支持和信任[15]。Gibson和Birkinshaw提出了情境(context)双元的概念，认为情境双元是指一个业务单元同时展现出一致性(alignment)和适应性(adaptability)的行为能力。情境双元性使得组织不必依靠结构设计或时间上的分离，而是建立一种组织情境就可实现双元性[16]。Gibson和Birkinshaw将情境前因归纳为两个维度——绩效管理情境(performance management)和人际情境(social context)。Wang和Rafiq的研究表明，构建一种双元性组织文化有利于实现组织的情境双元[17]。他们从两个维度考量双元性组织文化，即组织多样性(organizational diversity)和共同愿景(shared vision)。Carmeli和Halevi认为，组织要实现情境双元应做好两方面的平衡，即参与性(involvement)与共同使命(shared mission)的平衡以及适应性(adaptability)与一致性(consistency)的平衡[18]。国内学者赵洁等通过实证研究论证了经理人持股和经理人任期对平衡双元性和互补双元性的影响[19]。

(3) 领导者视角

Lubatkin等发现高管团队的行为整合(behavioral integration)与组织的双元性导向正相关，其中行为整合表示团队成员互相交流合作的程度[20]。Li的研究表明，高管团队的多样性与组织双元性之间存在因果关系，并且受高管团队中人际资本的调节作用[21]。Smith和Tushman构建了管理战略矛盾模型，强调了管理者的矛盾思维能力在平衡开发与探索、实现双元性上的关键作用[22]。Jansen等论证了高管团队的共同愿景、社会整合(social integration)以及权变奖励(contingency reward)机制与组织双元性密切相关，且其因果关系受到变革型领导(transformational leadership)的调节作用[23]。

通过文献回顾可以看出，目前有关双元性实现路径的文献多独立于某种角度下展开研究，而企业的双元性能力作为组织的至上追求和复杂的管理实践，必然涉及组织的方方面面[24]，往往在不同视角下都有体现，且不同视角下的影响因素往往直接联系，共同影响企业的双元性能力。本文将领导者维度、组织结构维度与组织情境维度整合在一个分析框架内，尝试更全面、更深入地探究组织双元性能力的形成机制。

2 组织双元性能力形成机制及分析框架

2.1 双元性能力及其表现

组织的双元性能力即组织努力构建的、可同时平衡好探索与开发两方面活动的能力[4]。具备这种能力的企业能够利用现有竞争优势实现短期的生存和投资的快速回报，同时能够通过获取专利、员工技能及组织经验等资源实现长期的增长[3]。然而，组织应该如何构建双元性能力呢？O’Reilly和Tushman认为，组织要构建双元性能力，就应协调好战略目标、愿景、领导团队、结构和领导思维5个方面[25]。

随着经济一体化的不断发展，组织间的关系变得日益重要，竞争已上升到供应链层面。在这种情况下，单个企业，即使双元性企业，也不能确保自身的生存和发展，必须更多地借力于供应链或战略联盟[24]。Koza和Lewin首先将双元性概念拓展到战略联盟，之后Luo和Rui等将战略联盟中组织间的竞合关系作为组织间双元性的一个维度来考察[3]。

2.2 领导者维度、组织结构维度和组织情境维度

双元性作为一种复杂的组织安排，必然涉及组织的方方面面[24]。在自身资源禀赋及外部环境之外，本文将有利于企业双元性能力构建的各方面因素主要分为3个维度，即领导者维度、组织结构维度和组织情境维度。从前文的文献回顾可以看到，这3个方面的因素都有利于组织双元性的构建。同时，这3个维度并不是孤立的，它们相互促进、相互作用，共同决定组织的双元性能力。领导者维度是前提，领导者的矛盾思维能力、危机意识等双元性特质会使他们在创立和构建企业的组织结构和组织情境时更多地考虑组织的双元性；而组织中拥有共同愿景、经验和知识的多样性、相互信任支持的组织情境一旦形成，它对高管团队的建设又会产生影响，如有助于高管团队的社会整合与共同愿景的形成等，从而实现了从组织情境维度到领导者维度的力的传递。温和的组织结构、启发式(heuristics-based)的规则[26]以及组织非正式的内部联系[14]都有助于双元性组织情境的构建。组织中3个维度的各种因素相辅相成，共同决定组织双元性能力的形成。

2.3 客户需求导向与组织双元性能力

理想状态下的企业永远将客户需求摆在第一位，因为客户需求是企业生存和发展的原动力，是企业开展各种业务活动的驱动力。无论是探索性活动还是开发性活动，两者殊途同归，都是为了服务客户。开发性活动针对客户已显现出的需求，通过不断改进现有技术和产品来更好地满足顾客的现有需求；探索型活动针对客户未来的需求，这些需求还没有显现出来，但是可预测未来将会出现，或创造出一种客户会欣然接受的需求——这需要企业有敏锐的市场洞察力和执行力，还需要开展探索性活动所需的资源禀赋。前文已论证了企业要实现长期发展必须兼顾现有市场与未来市场，必须同时着眼于现有的客户需求和未来的客户需求，为每种需求和活动配置不同资源。因此，可以说，客户需求是组织双元能力的外驱动力。

2.4 员工持股制度与组织双元性能力

员工持股制度是一种以人力资本产权理论为理论基础的新型产权制度，它在激励员工的积极性、增强企业的凝聚力、解决企业资金困难和增强企业发展后劲等方面具有良好而持久的效用[27]。日本“持续改进方法之父”今井正明在《西方企业管理思想已集体失败》一文中写道*来源于《西方企业管理思想已集体失败》(http://www.ppm.cn/Html/Article/4283)。: “一种观点认为公司的使命是增加企业所有者的价值，另一种观点认为公司的使命仍是满足客户需求，这两种观点反映了一个非常值得思考的问题。”“西方企业管理层的工作是为股东利益服务，其工作就是提高公司股票价格。不过，股票价格时高时低，为了在短期提高股票价格，管理层倾向于制定有利于短期目标的措施。如此，管理层就会成为制定公司长远发展目标的失败者，而这些长远目标恰恰是好公司发展的根本。”股权激励制度特别是员工持股制度使得公司和员工结成利益共同体，其思维和行动不会仅仅局限于达成短期利益的开发性活动，而会兼顾利于达成长期利益的探索性活动。因此，可以说，员工持股制度是组织双元性能力的内驱动力。

2.5 组织内外部资源禀赋与组织双元性能力

理论上，如果企业的资源是无限的，那么企业无须考虑探索性业务与开发性业务的平衡问题，只要投入资源同时开展探索性业务和开发性业务即可。但是，现实情况是，企业的人力、技术及资金等资源都是有限的，这些资源限制影响了企业在探索性业务和开发性业务方面的决策和行为，影响了企业的双元性能力。Cao等将组织内部的双元性分解为平衡(balanced)双元和互补(combined)双元两个维度[28]。平衡性表明开发和探索两种活动存在资源竞争；互补性表明开发和探索活动在资源基础上存在互补关系，且通过组织流程可以使两者相互促进、相互补充[19]。Cao等发现，互补型双元更能使资源有限的企业受益，而平衡性双元更能使内外部资源较充足的企业受益[28]。所以，可以说，组织内外部资源禀赋是组织双元性能力形成的基础。

通过以上分析，可较为清晰地从根源上把握一个组织双元性能力的来龙去脉，从而为企业双元性能力的构建活动提供指引。根据上文所述，组织双元性以客户需求导向和股权激励为驱动力，以自身内、外部资源禀赋为基础，通过组织内部结构、情境建立和领导者的相互作用，共同促成了组织的双元性。至此，组织双元性形成机制的分析模型得以呈现(见图1)。

图1 组织双元性形成机制及其分析模型

3 实例研究与方法说明

本文主要对组织内部双元性的形成机理与实现路径进行了理论性探索，旨在挖掘成功企业或领先企业在形成双元性能力方面到底是“怎么做的”。本文以华为技术有限公司(以下简称为“华为”)为例，验证并进一步阐明组织双元性形成机制的研究结论。之所以选择华为，首先是因为该企业是一家高新技术企业，经济全球化、知识经济带来的非线性的、暂时性的动态背景给此类企业带来压力巨大，双元性能力对于这些企业尤为重要；其次，华为作为一个中国民营企业，从一个只有几人的公司发展成为世界500强企业、通信行业的执牛耳者，其成功之道值得学习和借鉴；最后，双元性能力在华为表现得淋漓尽致，华为是一个非常典型的研究对象。

4 实例分析

4.1 公司简介及其双元性表现

华为于1987年成立于中国深圳，在20多年的时间里逐步发展为一家业务遍及全球170多个国家和地区的全球化公司。据其2013年的财务报告，2013年华为实现销售收入394亿美元，一举超过爱立信(353亿美元)而成为全球最大的电信设备供应商。华为在“巨大中华”中脱颖而出，一步步成长，直至取得如此伟大的成功，其秘诀究竟是什么？固然华为有极具魅力和能力的领导人、适应市场的战略、多如牛毛的技术专利，归根结底，笔者认为华为成功背后的关键是其双元性能力——在华为的发展历程中总能看到双元性的脉络与身影。

(1) 组织内部的双元性表现

1994年，华为推出C&C08交换机。该设备是可用于国家高层网络的万门机，华为凭之甩开国内竞争对手并开拓海外市场。截至2003年年底，C&C08交换机在全球50多个国家的应用超过1.3亿端口*来源于华为官网文章《华为C&C08交换机发展历程》(http://pr.huawei.com/cn/news/media-coverage/hw-092069-news.htm)。。在最近十几年，华为相继推出了U-SYS NGN解决方案、SMARTAX下一代综合业务接入网解决方案以及一系列基于网络融合的创新业务功能，而C&C08交换机在这些解决方案中继续扮演着重要角色。2010年前后，智能机时代的到来使得智能终端市场的发展无可限量。华为毅然对智能终端进行大量投入，虽然“千元机”市场是一个接近零利润的市场，但是华为看重的是其未来价值以及对华为未来市场地位的影响。

2001年前后，华为在2G市场与中兴通讯的竞争中表现不佳，错过了2G的市场时机，华为发展进入了一个任正非预言的惨淡“冬天”。痛定思痛，在终端设备上，华为跳过GSM，直扑3G。在3G专利方面，目前华为拥有的基本专利量排名全球前5位；在LET(4G长期演进)专利方面，华为已跻身全球前3位的基本专利拥有者。在全球专利竞争中，华为已从2G时代的追随者跃进为目前全球3G时代的同行者，并正在布局成为4G时代的领跑者。

2012年华为的研发预算为45亿美元，比2011年提高了20%，已推出包括免触摸在内的“破坏性技术”。此外，华为还计划提高云存储的易用性，并降低云存储服务的价格。从2011年开始，华为与欧洲核子研究中心(European Organization for Nuclear Research，CERN)合作，使用其云存储系统处理15 360TB数据。

当然，华为所做的研发创新也不尽是全新的、面向未来的探索性创新，华为同样看重对现有技术的改进等应用性创新。20世纪90年代中期，华为进入快速增长轨道之时，启动了规模研发投入。那时华为的很多研发人员片面追求技术创新、功能的全面，不愿意去做提高可生产性、稳定性、可靠性等默默无闻的工作。对此，任正非提醒公司各级领导人，“要严格把关，正确引导下属的行为，鼓励下属改进”。2004年，华为推出一款WCDMA的分布式基站，相比传统基站，运营商每年的运行、维护费用可节约30%。但是这款产品并没有革命性技术，也不具有过多的技术含量，仅仅是工程、工艺上的改进而已。

(2) 组织间与社会网络层面的双元性表现

2003年年末，华为与美国3COM公司合作成立合资企业，华为以低端数通技术占股51%，3COM出资1.65亿美元(占股49%)。3COM将研发中心转移到中国以实现成本降低，而华为利用3COM世界级的网络营销渠道销售华为的数通产品，从而大幅增加了产品销量，2004年华为的销售额增长了100%。

2004年华为与西门子信息与移动通信集团签约共同组建一家合资公司，专注于TD-SCDMA技术及其产品的开发、生产、销售和服务。西门子移动早在1998年就开始了相关技术的研发，与华为合作初期就将其TD-SCDMA的相关技术、产品以及约200名员工投入合资公司，而华为给其带来的是中国市场，华为本身则大大降低了研发成本。

2008年年初，华为与微软合作，当年华为开发出基于Windows7的移动宽带产品，使华为成为首家宣布支持Windows7移动宽带的中国厂家。双方的合作意图很明显: 华为通过将Windows嵌入华为产品来迅速提升品牌知名度，微软急于借助Windows7挽救Windows vista相对失败导致的Windows版本升级的颓势。

华为先后还与英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、SUV、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作，优势互补、互惠双赢。

4.2 华为的客户需求导向与其双元性能力

在华为的核心价值观(见图2)中，成就客户一直被摆在第一位。对“成就客户”的理解是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”。任正非曾言: “从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，通过全心全意对产品负责，实现我们全心全意为顾客服务的企业宗旨。”[29]客户真正需要什么，华为就尽量提供什么——无论是探索性的还是应用性的产品和服务。华为的这种客户需求导向无疑推动了其灵活地、恰当地同时追求探索性和应用性活动的能力的形成。华为强调团队合作，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅仅是跨文化的群体协作精神，还是打破部门墙、提升流程效率的有力保障”。此外，“为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新”*摘自华为官网(http://www.huawei.com/cn/about-huawei/corporate-info/core-values/index.htm)。——这是华为对“开放进取”的理解，说明了其始终秉持客户需求这一导向。对应前文的分析框架，华为的客户需求导向对其双元性能力的影响可从图3得到清晰解读。

图3 华为的客户需求导向与其双元性能力

4.3 华为的员工持股与其双元性能力

在所有权激励方面，任正非是华为个人第一大股东，其股权占比为1.42%，其余98.58%的股份由华为员工持有。截至2011年年底，在华为14.6万多名员工中，有65 596 名员工持有公司股份。其股权之分散、员工持股人数之多、员工持股份额之重在人类商业史上引人注目。正是在员工持有公司大部分股份的情况下，华为全体员工自上而下才会不仅仅局限于短期的目标和活动，才能把握市场和客户的未来需求并付诸行动。

4.4 华为的领导者、组织结构和组织情境与其双元性能力

华为创始人任正非是一位极具魅力的企业家，喜欢将一种观点强调到极致，同时有与这种极致观点相反甚至对立的观念与之相辅相成，如太极八卦一样阴阳互补平衡。比如，任正非总是在讲危机，但他又是一个理想主义者: 在华为，他不但高调散布危机论，而且更高调地憧憬华为辉煌的未来。在哲学观方面，任正非推崇灰度哲学，信奉“合二为一”，而非黑白不两立的“一分为二”。正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性。

正是在这些双元性领导特质的影响下，华为在人才流动方面强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质，对低级职员实行自然流动制度，在岗位上做实，使之成为某方面的管理或技术专家。这种人员流动制度使员工的工作经验得到多样性积累，有利于其双元性能力的形成。同时，华为也非常注重内部知识交流，主张各部门充分开放、充分利用各种资源，任何部门和个人都不能将本部门或自己的技术创新、成功经验甚至失败教训“藏”起来。

另外，任正非的双元性特质也影响着华为的绩效考核标准。华为对整个研发流程既考核潜力的增长，又考核对公司的贡献。潜力增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾这两个方面。任正非在一次公司例会中讲道: “对每条产品线的考核由你们来考虑，不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么、给你什么样的资源，要围绕目标来考核。……我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题。因此，评价要从长远角度考虑。”*来源于任正非于2002年7月7在市场部三季度例会上的讲话(http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c70437a0100b4ke.html)。华为正是在领导者、组织结构和组织情境三个方面相辅相成的作用下不断培育着自己的双元能力(图4)。

图4 华为的领导者、组织结构和组织情境对其双元能力的影响

4.5 华为的内外部资源配置与其双元性能力

华为之所以能够不断成长、发现并满足客户的不同需求，一个重要基础是其发展至今所积累的雄厚的内外部资源。华为虽已成为全球最大的电信设备商，但是其10多年带来一直坚持将10%的销售额投入研发，其45%的员工为研发人员，凭借累计的3.6万多项专利在全球同行企业中名列前茅，而华为与外部企业和地方政府的紧密合作对其产品的研发、销售都起到重要作用。正是在雄厚的内外部资源的基础下，华为才能不断发展自己的双元性能力，既从事探索性活动，又从事应用性活动，尽可能地满足市场的真正需求。

笔者用前文提出的组织双元性形成机制观察华为的组织双元性，见表1。

表1 华为的组织双元性

资料来源: 司辉.华为的研发与创新[M].深圳: 海天出版社，2012.田涛,吴春波.下一个倒下的会不会是华为？[M].北京: 中信出版社，2012.

5 结语

华为以客户需求为驱动，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，进而成就客户；以组织内、外部资源禀赋为基础；在领导者、组织结构和组织情境三个方面致力于构建企业的双元性能力，终成业界翘楚。企业的长期发展正是在其双元性能力下实现的一个个平衡与失衡的循环(见图5)。正如华为创始人任正非所言: “在新的机会点上要勇于站在世界大公司的前面来……抓住机会，牵引公司前进，在前进过程中，公司旧的平衡破坏掉了，又重新进行新的平衡，那么公司又上了一个新的台阶。”

图5 领先企业的“双元性”发展

本文探析了领导者、组织结构和组织情境三个维度的影响因素互相作用、共同促成组织双元性能力形成的过程，强调了客户需求导向的驱动作用和组织内外部资源禀赋的基础性作用，将影响组织双元性能力的六方面因素组合到同一理论分析框架内，提供了一种较清晰的组织双元性分析思路，并以华为为案例对象，印证了所提出的分析框架，揭示了华为成功的原因。本研究对于知识密集型企业具有一定的管理实践借鉴意义。本文的局限性在于: 仅从理论推理上对组织双元性的形成机制进行了定性分析，缺乏具体数据分析，各要素间的关系有待于后续的实证检验。

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Formation Mechanism and Achieving Path of Organizational Ambidexterity Capability: Case of Huawei

Mi Lizhong，Wang Jiangwei

(School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China)

On the basis of reviewing the existing literatures，this paper discusses the formation mechanism of organizational ambidexterity and tries to propose an analytical framework.And it introduces six elements into one analytical framework，which provides a thought analyzing the formation of organizational ambidexterity.And this analytical framework highlights the important effects of customer demand orientation, resource endowment and ownership incentive on the formation of organizational ambidexterity，and emphasizes the interaction among leadership，organizational structure and organizational context.Then taking Huawei Technologies Co. Ltd. as the case，it exhibits some substantial practices about ambidexterity，and finds out the reason why Huawei can be of excellent ambidexterity and long-term advantages，which has some practical significance to Chinese enterprises.

ambidexterity capability；enterprise’s innovation；case analysis

米黎钟(1962— )，男，山西太原人，同济大学经济与管理学院副教授，博士，研究方向: 公司战略、组织变革与经营模式。王江伟(1990— )，男，江西吉安人，同济大学经济与管理学院硕士研究生。

F279.23

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