向重复购买开战

Tim Calkins

如果你错过了在新进入者推出产品的初期消灭他们的机会，你就只能专注于阻止消费者的重复购买。此时，新进入者已获得分销渠道、品牌知名度和试用体验。一旦人们意识到产品的存在，你就再无法予以制止了，因为一切都太晚了。同样，当人们已经开始试用某种产品或服务时，你就再无法阻止他们的试用。这时候，现有市场参与者的唯一机会就是降低新进入者的重复购买率。

时机使得重复购买阶段的防御变得尤其困难。重复购买往往是一个更加漫长的过程，它可能持续几个月甚至几年。所以，在这个阶段展开的防御战斗将会费时更长，从而成本也会更高。

这是一项困难的任务，但是，现有的市场参与者还是能够在这个阶段采取很多行动。

如果现有的市场参与者能够闯过这一关，那么，阻止重复购买将会成为影响新产品的有效方式。没有了重复购买，新产品的销售将难以持续。更重要的是，新产品的利润可能会被限制住，获得试用体验通常相当昂贵，所以初始购买往往是无利可图的交易。对于许多产品而言，当消费者开始在没有任何介绍性支持和折扣的条件下进行重复购买时，产品也就获得了利润。

重复购买的挑战在很大程度上依赖于新产品到底有多好。如果消费者拥有非常积极的试用体验，那么，你会更加难以阻止他们的重复购买行为。相反，如果试用体验的结果很一般，那么，阻止他们重复购买的行为就会相对容易一些。

被迫在重复购买阶段采取防御的公司需要考虑几个不同的选择，在这个时候它们依然会非常有效，但相应的成本将会大幅提高。

收购新进入者

任何实现重复购买的公司都是一个极其真实的威胁，因为重复购买意味着他们的业务对于消费者而言是非常有吸引力的。

阻止竞争产品重复购买的最有效方式就是买下这家公司。如果竞争者不存在强大的知识产权保护，你可以直接复制他们的新产品，这会是一种更加廉价的防御方法。但如果新进入者拥有难以攻击和突破的专利和版权，收购可能会是有效解决竞争者威胁的唯一选择。

药店巨头沃尔格林面临在线药品连锁店的快速增长时，就曾试用这种方法。2011年，沃尔格林以4.09亿美元的价格收购了Drugstore. com，后者是一家在前一年刚刚发生亏损的年轻公司，支付这样的价格看上去非常不合理。但是，沃尔格林的高管们认为，Drugstore.com是一个日益强大的威胁，在2010年，该公司取得了4.56亿美元的收入，并获得300万名重复购买的顾客。消灭Drugstore.com威胁的最好方法是，买下这个公司。

可口可乐公司也曾在巴西使用这种方法。当一家名为Jesus的当地公司成为马拉尼昂州（Maranhao）的第二大软饮料公司时，可口可乐抢先一步，买下了这家公司。由于Jesus已经开始获得消费者的重复购买，收购是可口可乐公司保护自己业务的为数不多的选择之一。

竞争变化也会使收购成为最好的选择。如果在一个行业中存在若干家大公司，获得新想法的需要就显得更加迫切。那样的话，你就可以从竞争对手那里获得市场份额，并防止任何一个竞争对手获得新产品。

最后，如果新进入者能够创建网络效应，那么，你就会更加难以阻止他们，这将使收购成为一个有前途的选择。因为，即使你投入所有的资金去重新创建一个联系网络，也会非常困难。

收购新进入者给予了现有市场参与者许多积极的选择。一种方法是将收购的公司作为单独的业务部门运行，尽可能保留现有的管理团队，为支持新业务的发展提供足够的资金和努力。这会是一个非常有吸引力的选择，当主要的防御风险不复存在时，新业务可能取得非常显著的增长。

安海斯-布希（Anheuser-Busch）也曾使用这种方法来收购位于芝加哥的鹅岛啤酒厂。安海斯-布希的高管很担心小型高级手工酿酒厂的快速成长。为了解决这个问题，公司在2011年以3880万美元收购了鹅岛啤酒厂。但是，在完成交易之后，公司依然让鹅岛啤酒厂独立经营。

这种方法的缺点是，它会制造潜在的复杂性，收购公司现在必须管理多个品牌。此外，不同组织之间可能还存在一些协同效应，这会限制业务本身的效率。

为了保持简单并实现效率的最大化，现有公司可以将所收购的公司整合入他们的现有业务，管理团队将共同努力来完成业务的整合。在大多数情况下，现有公司将成为行业的主导者，随着时间的推移，新进入者可能就会淡出人们的视野。

这种方法还存在其他问题。现有业务可能无法成功运营新进入者的业务，当发展迅速并拥有独特企业文化的创业公司与大型知名公司的文化相融合时，前者往往难以蓬勃发展。品牌化也会成为一个问题，品牌的结合意味着品牌的独特联系——品牌意义将会消失。

最简单的方法也是最残酷的方法是直接消灭收购的新公司。这似乎是一个有违常理的做法，为什么买下一个公司，仅仅是为了消灭这个公司吗？但是，在商业世界中，消除威胁就是巨大的收益。在一些情况下，比起生存，新公司更值得被消灭。

IBM就曾使用这种策略来对付大型计算机领域的一名新的挑战者。“平台解决方案”（Platform Solutions）创造了能够让廉价服务器像高成本大型机一样运作的软件，这对IBM的业务来说是巨大的风险。为了解决这一威胁，IBM在2008年以1.5亿美元的价格收购了“平台解决方案”，然后，他们直接消灭了这个产品，从而有效地消除了威胁。

收购的最大问题是高昂的成本。在考虑防御性收购的经济情况时，需要谨记两大要点：第一点，在早期，收购的价格通常最低，所以时机至关重要，迅速行动能够降低收购的价格，而等待则会引发问题。第二点，经理们应当以独特的视角评估一项防御性收购，它从根本上区别于一项进攻性收购。

防御性收购要求不同的计算组合。在许多情况下，主要收益并非上升潜力，而是防御风险的降低。购买一名即将抢走你30%利润的竞争对手拥有巨大的价值，因为通过收购，你能够避免现金的大量流失。新公司可能只拥有微薄的利润，其本身几乎不具有任何价值。但是，对于现有市场参与者而言，消除威胁就是巨大的收益。因此，在评估防御性收购时，购买价格应当与所收购公司的价值和由此所降低的风险之和相关。

金融市场并不欣赏这样的思路，投资者希望看到利润和现金流的增长。一家公司为了消除威胁而投资的想法，是无法吸引到投资者的。相比于目前的情况，这样的投资活动不会带来任何利润和现金流的增长。但是，采取这样的收购措施依然是非常重要的。

收购并不会在任何情况下都有效，因为有时候，新公司的所有者根本不会出售他们的业务。他们可能更乐于自己建立一个公司，或者，他们可能深深地厌恶现有公司。在这种情况下，一些合作协议可能就会富有成效。

推出一种类似产品

这种策略可以用于阻止新产品的发布、限制分销渠道、阻止试用。通过与竞争者的产品相比较，现有市场参与者可以实现市场分割，降低新进入者想法的独特性。喜爱新产品的顾客现在可以从若干个类似产品中进行选择，这会对新进入者造成压力，而那些尚未尝试新产品的人们将很可能把自己的忠诚度分割给市场上不同的产品。

在重复购买阶段复制竞争产品是一种相当有效率的方法，因为到了这个阶段，新产品能否获得成功已经很清楚。对一种全新的产品使用此策略，有时会显得没有效率，因为这时候，你还不能确定新进入者是否真的拥有一个好主意，所有致力于实现这个想法的资源都可能会是一种浪费。等到新进入者实现重复购买之时采取行动，会提高防御性产品的必要性，这也表明市场上的确存在这样的一个机会。亚马逊的首席执行官杰夫·贝索斯这样解释以上过程：“密切跟随的战略性价值在于，你不必尝试所有的死胡同。你要让更小规模的竞争者去尝试这些可能性，当他们发现好东西时，你只需相应地扩大规模即可。如果你能足够密切地跟随，而整个市场也能足够缓慢地发展，那么，尽管你不是市场上的先行者，但你也不会因此陷入麻烦。”

晚一点进入也是可以成功的。俄亥俄州立费雪商学院的全球管理学教授奥戴德·什卡尔指出：“创新所产生的将近98%的价值，并不是被创新者所获得，它们往往会被那些所忽视的模仿者而获取。”

这种方法对于发展相对缓慢的行业特别有效，因为复制能够带来重复购买的产品，意味着你已经根据时机明确地站在了新进入者这边。在快速发展的行业，仅仅在这个阶段复制新进入者的产品可能是不够的，新进入者可能已经在着手准备下一个目标。这在竞争状况迅速变化的行业中会造成一定问题，要想追赶上创新者的步伐是非常困难的。

必须记住，在试用阶段推出一种类似产品与在重复购买阶段推出一种类似产品是完全不同的概念。在试用阶段，新产品仅仅需要吸引一部分人来对新概念产生兴趣。这时候，你的目标是降低其他产品的试用率。也就是说，你们的产品是完全相同的。而在重复购买阶段，防御性新产品必须吸引到那些已经尝试了竞争者新产品的人群，这也让一切都变得更加困难。

百事的纯果乐（Tropicana）橙汁在同可口可乐公司的Simply橙汁对抗时就遇到了这样的问题。纯果乐是行业内多年的领导者，它的包装是一个类似牛奶盒的纸质容器。2001年，可口可乐公司以Simply品牌进入这个市场，他们使用一种清晰的、塑料的玻璃水瓶来装饮料，这是行业内非常独特的包装。Simply品牌最终获得了14%的市场份额，其中大部分来自纯果乐品牌的市场。这一新品牌逐渐获得了产品的试用体验和重复购买。纯果乐的消费者调查显示，新产品的包装是构成其销量的主要驱动力，于是，公司决定复制这种清晰的、塑料的玻璃水瓶包装。正如纯果乐的发言人所解释的那样：“最重要的认知是，消费者希望能看到果汁。”该举动帮助纯果乐减缓了Simply品牌的增长，但却未能完全消灭新进入者。如果纯果乐能以同样的新产品来阻止Simply的试用品，那么，情况很可能会好很多。

降低价格

降低竞争者回头客数目的一种方式就是降低产品的价格。

在大多数情况下，降价并不是建立业务的好方法。当差异化的市场参与者为了驱动增长而降低价格，他们将不得不面对一系列不好的结果：产品的品质观念会发生变化，利润会萎缩，竞争对手会有所回应，整体的业务规模可能会有所削弱。

但是，防御情形比较特殊，这种情况下的权衡也会大不相同。此时，阻止新进入者成为当务之急，如果竞争者能够确保他们的产品广泛地重复购买，继而成为行业内的一员，那么，这就会演变成一个长期性的威胁。如果降价可以减缓新进入者的步伐，那么，这个举动就是有意义的。

这种方法在产品类似的情况下效果最好。在防御类似产品时，降价总会获得显著成效。但是，如果新进入者的产品特别独特，那么，降价就不会那么有效。事实上，削减价格可能是面对创新的新进入者时的最糟糕的反应，这可能会让人们觉得，你所提供的低价产品是劣质的。

通过降价来阻止重复购买存在一定风险。其挑战在于，在竞争战役之后，你很难将价格恢复到之前的水平。如果市场领导者积极地降低价格，那么，行业内的其他参与者也将不得不做出回应，在很多情况下，他们也会降低自己产品的价格。例如，如果工业钻头行业的领导公司将价格降低到原来的75%，那么，其他的钻头制造商也可能会相应降价。这也就是行动的意义所在——通过降低行业内的利润来赶走新进入者。

问题是，一旦新进入者放弃了，你将很难将价格恢复到原来的水平，由此，你的业务也将受到长期的影响。更大的问题是，消费者可能会习惯于较低的价格水平，然后，由于防御而设定的价格会成为“正确的”价格，当价格恢复到之前的水平，消费者可能会停止购买。

所以，通过降价来对付新产品的重复购买特别危险，因为他们可能会永久性地改变这类产品的价格预期。

实现核心业务风险最小化的一种降价方式是推出一种新的低价位品牌。这会让现有的市场参与者在保护自己现有业务的同时，也将新进入者引入了价格竞争者。航空公司会频繁地使用这种策略，通过推出低成本的航线，他们不仅解决了新的低价位进入者，还不会损害公司的核心业务。

食品巨头通用磨坊公司曾非常有效地使用这种方法，来对付卡夫食品公司在盒装晚餐行业推出的新产品。当时，通用磨坊公司凭借“汉堡帮手”品牌，成为行业内的领导者。“汉堡帮手”实质上是一种装在盒子里的晚餐，顾客只需准备一些煎熟的肉，然后利用“汉堡帮手”，就可以完成一道含有面条和酱料的美味晚餐。“汉堡帮手”拥有行业内超过80%的市场份额，并且拥有较高的利润额，它是公司稳定的盈利业务。

1999年，卡夫食品进入了这个行业，他们推出了一种名为“炉顶烤箱经典”的新型炉顶密封产品。这种新产品和“汉堡帮手”很相似，消费者只需要加入肉，就可以完成一顿晚餐。有所不同的是，新产品使用的是填料而不是面条，它专注于鸡而不是汉堡。消费者也可以在烤箱内准备材料，而不是在炉子上。为了支持新产品的推出，卡夫公司开展了强大的促销活动，先后向广告活动投入了1500万美元。

“汉堡帮手”团队将卡夫的行动视为重大的威胁。首先，他们推出了“鸡帮手”系列产品，这是另一种版本的“汉堡帮手”，它们使用鸡而不是汉堡。这是一次成功的产品发布，但它还是未能阻止“炉顶烤箱经典”。卡夫公司的新业务不断增长，先后获得了试用体验和重复购买。

之后，通用磨坊公司还推出了“鸡帮手烤箱最爱”系列产品。该产品几乎同“炉顶烤箱经典”完全相同，主要用于在烤箱中烹饪鸡，它也同样使用填料。正如“烤箱最爱”产品那样，新产品被包装在一个巨大的红纸盒中。两者的关键性区别是，通用磨坊公司的“烤箱最爱”要比卡夫的“烤箱经典”便宜一美元。

“烤箱最爱”的推出给卡夫公司带来了一个问题。如果卡夫也将价格下降到同“鸡帮手烤箱最爱”一样的水平，那么，“炉顶烤箱经典”的财务状况就会受到严重的冲击。下降一美元的利润意味着“烤箱经典”将在本质上毫无收益可言。如果卡夫不选择降价，那么，随着消费者转而购买消费功能类似、价格低廉的“鸡帮手烤箱最爱”系列产品，“炉顶烤箱经典”的销量将会持续下降。

面对这两个同样令人不快的选择，卡夫公司决定退出这个行业，由此，公司损失了超过5000万美元的产品发布资金。集团副总裁玛丽·凯·哈本解释说：“由于低价竞争，这个行业迅速变得一片拥挤。”

然后，通用磨坊公司重新定位了“鸡帮手烤箱最爱”系列产品，并将产品包装同其他的“汉堡帮手”产品保持一致，他们还提高了产品的价格。当一切尘埃落定，“汉堡帮手”团队成功消除了竞争威胁，并为公司成功增加了新的产品。

确保政府支持

减缓新的国际竞争者发展速度的一种方式是获得政府支持，法律和关税可以消灭最强悍的竞争对手。

有些国家会特别积极地利用法律来保护现有企业远离竞争攻击。例如，法国拥有很多旨在支持小型零售商的法律。其中一部法律禁止以低于封面价5%的价格销售书籍，这保护了那些小型独立书店，因为较大的零售商无法利用他们的规模来展开价格竞争。

这种方法并不仅仅用于阻止分销渠道和试用体验，它也可以保证新进入者无法获得重复购买。实际上，在新进入者日益强大的情况下，获得政府支持往往也是最简单的防御方式。在这个时候，威胁是非常清楚的，它可能会促成现有公司的行动。例如，在2011年，当三星和LG等品牌在美国市场上获得了显著的市场份额，家电巨头惠而浦立即请求美国政府对这些公司的电子产品征收关税。很显然，如果没有政府支持，惠而浦将难以减缓其他进口产品的增长速度。几年以前，哈雷-戴维森也利用总统罗纳德·里根向进口摩托车征收高额关税的规定，最终成功打败了日本的摩托车公司。

提起诉讼

向一家新公司提起诉讼比较昂贵。在许多情况下，只有确认威胁已升级为重大威胁，新进入者开始获得销量增长和重复购买时，你才应该采取这样的行动。

在新公司获得重复购买的时候起诉这家公司，能够为现有市场参与者带来两大好处：

第一，这可能会迫使新公司重新专注于其行动方式，为了避免商标问题，他们可能会改变品牌名称，或者，为了解决专利纷争，他们可能会改变技术方式。这将会帮助现有的市场参与者，因为新进入者不得不在公司生命的关键时期做出重大改变。在最好的情况下，诉讼将迫使新进入者完全退出市场。

第二，提起诉讼会分散对方的注意力。现在，新公司必须将时间、金钱和精力都集中到如何做出反应上，这也会制造一定的不确定性，所有这些都会减缓新进入者的发展速度。

玩具巨头美泰公司（Mattel）曾利用法律手段来对付MGA娱乐公司所推出的贝兹娃娃。MGA公司在2011年推出了贝兹娃娃品牌，和美泰公司的芭比娃娃不同，这些贝兹娃娃稍显性感。在经过一段较长的启动阶段之后，贝兹娃娃很快就流行起来，2005年，贝兹娃娃的销售额超过了20亿美元。

2005年，美泰公司提起诉讼，他们向MGA娱乐公司提出了多项指控。其中一项关键指控是贝兹娃娃的想法是由布莱恩特在美泰公司工作时开发出来的。美泰公司的首席执行官鲍勃·埃克尔特这样解释他们的行动：“我们有义务保护自己，免受竞争对手通过欺诈活动所带来的伤害。”

美泰公司在2008年取得了重大的法律胜利，获得了1亿美元的判决，并取得了贝兹娃娃的所有权。但是，这场法律斗争持续了整个上诉过程，而最终裁决是一个逆转。他们的法律冲突甚至持续到现在，但贝兹娃娃的销量却日益褪色，法律斗争让这个品牌的前景充满了不确定性。

需要避免的情况

很显然，在重复购买阶段采取防御并非毫无希望。防御者还是可以采取很多措施来弱化眼前的威胁，但是，这并不容易。新产品可能蓄势待发，他们赢得了顾客并创造出了更好的财务业绩。在大多数情况下，你若不希望事情发展到这样的地步，最好的办法是，在进入重复购买阶段之前，就找到削弱竞争者实力的方法。

如果你是在这个阶段作战，关键是要迅速执行任务。