江淮，生存在挫折之后

于杰

今年前8个月，江淮汽车集团累计销售各类整车38.03万辆，同比增长21.32%；实现营业收入305.43亿元，同比增长15.89%。1-8月份销量排名中，江淮位列十大汽车集团第九位，增速靠前。产品销量方面，瑞风S3今年累计销量位列该细分市场第三位，销量为11.9万台。在汽车产销经历了四连降之后，8月，我国汽车产销量再次呈现出均略低于上年同期水平的疲弱状态。相较于行业环比持续下降，同比零增长的态势，江淮汽车的市场表现明显领跑大势，实现了“逆势生长”。

只是，1964年5月20日，当“江淮汽车制造厂”这个名字在安徽省巢湖市诞生的时候，1968年4月，当第一辆镶有江淮标识的汽车诞生的时候，1990年，当江淮汽车产销不足千辆，整个企业陷入谷底、举步维艰的时候，甚至在2013年深陷舆论危机的时候，又有谁会想到，江淮——一个没有大国字背景，没有外国“洋朋友”，在国内众车企中甚至可以算是那种“我奋斗18年才能和你坐在一起喝咖啡”的“出身”一般的地方小国企——会在中国汽车市场竞争日趋白热化的今天冲在最前列。

不抱怨挫折，崛起于挫折

也许很多人已经忘记1990年江淮在汽车销售收入仅有3000万元的情况下如何在夹缝中寻找到生机而生存了下来，但多数人应该没有忘记在刚过去不久的2013年，曾被千夫指的江淮“国四造假”事件。对江淮人来说，正是这两个足以永载江淮汽车发展史册的事件，成为江淮发展中的两个重要转折点。

自1990年以来，江淮汽车依靠自我滚动积累，从净资产为负、年产销汽车不足千辆、濒临倒闭的小企业不断壮大，跻身汽车行业前十强。而正在十二五期间高歌猛进的时候，2013年江淮被央视曝光“国四造假”，之后又接连被媒体曝出发动机异响等问题普遍却拒不召回、乘用车七大车系停产等消息。深陷舆论危机的江淮，再次堕入谷底。但遭遇危机不一定是坏事，对江淮来说，那反而成为了一个从自我批评到自我转变的契机。

9月10日中国汽车工业协会的月度发布会上，安徽江淮汽车股份有限公司党委副书记王东生在讲话中屡次提及2013年的那次“挫折”，也不断强调，正是那次挫折，让江淮有了一个重新认识自己和重新认识市场的机会，正是那次挫折，才有了今天的瑞风S3。

面对竞争的残酷和挫折的永远存在，王东生分享了一句话：心中有佛，看到的就是佛。他对这句话给出了这样的解释：每一个企业面临的国际环境、国内环境都是相同的。问题在于你对环境的态度。你的任何抱怨对市场都不会有任何改变，只会让自己变得毫无斗志。

做得比说得好

尽管中国品牌市场份额的不断攀升成为今年中国汽车市场上不多的亮色之一，但是整个市场的不断挤压带给中国汽车企业的压力却也自不待言。如果说中国汽车企业在这个空前紧张的时刻需要什么实现突破的“秘辛”，那么只有通过转型升级把品牌做强。坚持打造品牌，以客户为导向，在技术升级质量保证的基础上，建立品牌在消费者心中的地位。而除了这些，几乎再无其它。道理就摆在那里，每一个企业都能看到，但一定不是每一个企业都能做到。

在记者们对王东生长达一个小时的专访里，他谈得最多的就是如何贯彻消费者为中心、客户导向的理念。似乎并没有太多的“新闻点”可供记者们做头条之用。但须知，在新闻媒体不断挖掘热点、爆点供读者们“消费”的时候，实业者要做的却是十年如一日的践行自己的理念。

以客户为导向的品牌经营，这个在国际营销界流行了几乎十几年的理念，在中国汽车行业起步的时候几乎没有被真正“拿来”过。如今处在转型的岔路口，江淮“被迫”在挫折中第一次意识到了它的重要。接下来要做的，就是将说出来的理念，真正地、坚持地，做出来。所以江淮有了瑞风S2、S3，有了第五代新能源车，也有了对曾经流行一时很快又被企业们遗忘的“丰田TPS生产方式”的更深理解——制造精神。

【访谈实录】

今天的增长，来自对昨日的反省

汽车纵横：您认为江淮逆势增长的原因是什么？

王东生：这是我们采取“软硬兼施”的策略取得的积极结果。

从软性工作上来讲，从2013年开始，江淮开始进行彻底的自我批判，重新站在客户立场理解客户，瑞风S3的成功，就是精准目标客户群需求的典型案例。另外，2013到2014年，我们完成了一件非常重大的事情就是进行了混合所有制的企业改制。它带来的意义是什么？新华社给我们一篇文章的评价叫做“老的国有企业的华丽转身成为混改先锋”。江淮汽车在过去是一个传统的老国企，稳重有余活力不够。这次混改给我们企业带来了活力。一个是活力得到释放，一个是协同性达到增强。

硬性工作方面首先是创新驱动。讲创新驱动不能光停留在口号上，要先从研发开始动刀子。所以我们的研发系统在这次调整当中彻底拉开了。新的技术研究院专门成立了，新的电子研究院专门成立了。还有我们把设计和验证彻底分开，拆分成了发动机设计院和发动机验证院，更加强调技术的实验和验证能力。创新驱动还体现在我们江淮开始掌握一些具体的核心竞争力。比如说核心动力技术，GTI的，新能源的等等。这是提高汽车企业核心竞争力的重要表现，否则你就只是一个组装企业，而不是一个汽车制造企业。第二个核心竞争力是我们的模具开发能力。第三个是江淮汽车已经形成了全产业链匹配。

其次，我们现在从数据上看，市场结构调整非常明显，一讲轿车一定是大幅度下降，一讲SUV一定是大幅度上升。江淮这几年在结构上下了很大功夫、做了很大调整，比如说我们的轻卡现在基本上完成了全面的升级换代。今年我们的轻卡的国四排放技术在市场上的认可已经大幅度提高了，或者说已经基本恢复到了原来的状态；我们的国五可以按时在国家宣布的2016年1月1号在部分地区实施；SUV和MPV将成为我们未来主要的突破方向，原因是在于我们认定了这种消费结构的变化；出口的量我们现在在全国排第三位，但是出口的交货值我们是排在第一位。这说明出口的结构也在发生变化。也就是说我们产品出口的附加值已经成为我们出口的助力。

汽车纵横：2013年，如您所说江淮受到了一些挫折，那么是江淮是如何通过自我批判发生转变的？

王东生：江淮汽车已经有50年的历史，我们以前一直以为我们对汽车很了解。可是忽然之间我们发现我们必须重新理解汽车，要站在客户的立场重新来理解汽车。这其实是一个非常痛苦的思想上的变革。我们做研发的同志、从事制造的同志、做销售的同志，在这个痛苦的过程当中有很多委屈，也有很多的不理解。但是在这次彻底的思想变革运动当中，他们开始接受了，而且开始转变。可以说，没有2013年我们那次彻底的思想上的自我批判，就不会有瑞风S3的诞生。

汽车纵横：转变体现在哪里？

王东生：优先体现在江淮汽车的核心价值观上。2014年在整个文化变革当中，我们对整个江淮汽车的企业文化和核心价值观重新做了确定。归结为三句话：品牌经营、质量为本、求真务实。这三句话是互为关联的。品牌经营就是永远把客户摆在第一位。质量为本，就是要想让客户满意，最根本的是你要让你的质量达到客户的要求。而要实现前面两条，我们这个组织体系求真务实是关键。这三个价值观构建起了江淮汽车在思想变革当中的基础。

这个价值观开始推动我们的四大变革，即由竞争导向向客户导向转变，由技术导向向价值导向转变，由制造导向向销售导向转变，由销量导向向服务导向转变。这些年我们一直在说四大转变，为了实现这四大转变，公司又提出来了基于五大价值实现的经营之道的建设。所谓五大价值实现，就是从价值的发现，到价值的设计，到价值的实现，到价值的交付，乃至于最后我们实现价值的分享。

汽车纵横：这些价值观和价值实现在实际造车中是如何体现出来的？

王东生：过去我们对汽车的理解就是我们的设计人员把它（汽车）设计出来，再生产出来，交付给销售，然后找到客户把它卖掉。可是今天不是这样的。价值发现这个阶段，从研发人员开始就要去寻找客户，而不是到产品出来以后再去寻找客户。所以我们对于价值发现的几个定义就是，基于企业的能力和品牌定位来确定目标客户，从而发现目标客户身上的价值需求，并把这些价值需求转化为我们的设计理念。如今，S3因为做到了这一点，所以 S3成为了销量冠军。而我们过去的产品因为忽略了这一点，所以表现非常平庸。平庸的原因就是因为你似乎觉得所有的消费者都适合你的车。

大家不要小看我们这个基本的价值观念的定义，它的根本改变就在于过去叫产品经营，现在叫品牌经营。产品经营的概念是，我生产出一款产品，我想尽一切办法去找到消费者，然后把它卖掉。品牌经营的概念是在你的产品还没出来的时候，你就要先找到你的消费者。

最近也有数据分析为什么自主品牌有所提升，曾经有一段时间唱衰自主品牌也唱衰的很厉害。现在自主品牌份额提升，大家觉得主要是因为SUV的功劳，轿车还是不行的。但是不管什么车，自主品牌起码比外资品牌更准确的抓住了消费结构的变化。我们应当注意到这个优点，而不能妄自菲薄。这种就结构谈结构的分析是不合理的，忽略了消费者的存在。

汽车纵横：您认为之前中国品牌与外国品牌差距大的主要原因是什么？

王东生：其实最大的差距就是在消费者导向、品牌经营这个地方，而不是在于工厂生产的质量管理体系等等。

在此之前我们对此的认识是不深刻的。当合资企业在中国大行其道的时候，当这些企业的产品在中国销售的非常好的时候，我们很多人认为是因为中国品牌的产品还不够强。但是你们去现在中国的工厂看，其实现在我们的很多中国品牌的工厂已经超越了一些外资品牌的工厂。那为什么国外品牌会受欢迎呢？不是因为它的质量一定比你的好，是它对消费者的研究，他对他的目标客户的核心价值的研究比我们深得多。为什么中国的合资企业没有自己的研发系统，因为他们不可能把这种最核心的竞争力交给你的。他只要把一个产品提供给你，你合资企业把它生产出来去挣钱就OK了，而前面的那一段他们是坚决不会给你的。因为前面那一段是最核心的东西，就是怎么去找到你的目标客户并且去研究他们，找到他们的价值，然后转化成产品。

随着我们对竞争逐渐深入的理解，特别是在市场上，在媒体圈遭到重大批评的时候，我们终于开始醒悟，其实把一个车造好不是最难的事情。只要引入必要的质量管理体系，引入专业工业装备，把一个车子造好的能力是很快可以提高的，但是要把一个车子作对，那才是真正的功夫。

汽车纵横：您觉得在技术和产品质量方面中国品牌跟国外品牌不存在差距了吗？

王东生：有差距。在一些豪华型的车方面，肯定还是有差距的。因为一些核心能力我们还不具备。但是在经济型车里，应该说差距不仅不大了，在有些领域里面我们已经超过了外资品牌。在一些研究领域我们已经超越了他们的水准。当然这也可能跟定位有关系，一些外资品牌在定位经济型车的时候他们不用最高水平的东西。

迎合“95后”，先成为“95后”

汽车纵横：前段时间一些品牌的SUV宣布降价，最高降幅达到3万，瑞风S3会加入官降行列吗？江淮将如何保住SUV市场的优势地位？

王东生：降价是我们最反对的一种竞争策略。别人一定要降，不是我们能主宰的。但是从我们自己的竞争策略角度，我们还是希望不通过降价模式，为了降价而降价。目前来看，S3还没有因为某些产品的降价而产生影响，说明我们S3的竞争性不仅仅是价格本身，还有很多其它因素。

至于怎么巩固我们SUV市场地位，说起来好像应该是很复杂的一套市场啊技术啊，但是我觉得还是大道至简一点，就是锁定你的目标客户，然后去深入研究你的目标客户，把他们真正的价值找出来，然后你去满足他的价值。我们现在已经有所感悟，而且已经开始有所尝试，我想其实到最后无论是SUV的地位也好，还是未来新的产品怎样去巩固地位也好，就是这一条。

汽车纵横：是因为今天的年轻人更喜欢SUV，所以江淮的SUV锁定在年轻人这个群体吗？

王东生：不完全是这个概念。实际上是当我们对当期开发的产品去确定我们目标客户群的时候，发现我们的目标客户群中某个年龄段里的人他们的喜好是SUV，而不是倒推回来因为年轻人喜欢，所以我们才做SUV。

另外还有一个概念就是，客户是在成长的。他今天很年轻，明天就不年轻了。通吃天下是做不到的，任何一个企业都是做不到的。

汽车纵横：以前江淮的形象是比较沉稳的，现在S3定位在年轻人群，更加年轻化了。那么在完成了消费者定位和产品开发之后，江淮是怎样对这个新理念、定位进行推广的？

王东生：推广不是靠某一次活动来做的。实际上在先期对消费者调查研究的时候就开始了。

做产品的也好，做销售也好都要做到三点。第一个就是如何观察客户，这个是所有企业都会做，就是做市场调查嘛。第二是成为客户，这个不太容易做到。所谓成为客户就是比如说S3如果确定对象是95后的人群，那么95后的人生活状态是什么样你知道吗？光靠观察你是不知道的，那你就要成为95后。假如我自己是个设计人员，我今年50多岁了，但是我必须成为95后，我要融入到95后的生活圈子里面去，跟他们一起生活，把我自己当成95后的人。我在感受95后是怎么生活的之后才能知道我的产品怎么满足他们的需要。最后还有包围客户。客户就是始终跟这群客户保持接触。所谓包围就是我不让你逃掉，为了不让他逃掉就必须时刻跟他保持接触，不能让他远离你的视线。

具体一点，我们这次选择“星动亚洲”作为我们冠名的节目，就是出于这样的考虑。这档节目本身在开播之前就做了大量的分析，我们拿过来一看发现他们的目标受众和我们的重合度很高。ok啦，它就成为了我们总冠名的节目。从现在的反应来看，确实也比较贴合，因为我们S3的销量大部分是年轻人或者年轻家庭贡献的。

汽车纵横：站在消费者的角度来开发汽车这种理念在新能源板块是如何体现的？

王东生：有一个词叫“迭代进步”。我们的前四代车都是在迭代发展，第五代发生了革命性的变化。这种现象不仅是江淮的新能源，很多领域和行业都发生过。到底是什么意思呢？我们的前四代新能源车都是在传统车的基础上进行改装，到了第五代则是基于对客户的理解的正向的开发。你去看我们第五代新能源车，会发现它和普通轿车的驾驶感是一样的。它不像以前改装车有的有尾巴很重头、很轻的感觉，开起来会起飘，它非常平稳。这就是正向设计开发的结果。还有一些智能技术的应用，比如说远程监控、人机互动等等，这些需求不是凭空想出来的，来自于大量的客户测试。我们有大量的民间测试员来给我们提意见。

“十三五”目标——活下去

汽车纵横：目前SUV市场遇到了一些来自小型SUV的挑战？江淮会如何应对这些挑战？

王东生：我认为目前汽车行业已经进入了“拼刺刀”阶段。不只是来自小型SUV的挑战，可以说挑战来自各个方面。所以我们给自己十三五的目标非常清楚——活下去。能活下去就是最大的赢家。因为大家知道十三五是一个重新洗牌的阶段，也是一个淘汰很残酷的阶段。所以我们的定义很简单，就是活下去。

目前我们正在做十三五的战略规划，我现在还不知道明确的产品规划方向。但是可以确定的是，不管是SUV、MPV还是轻卡，我们不再偏重某一个品种，也不再追求某一个数量，而是追求共性的升级，我们在未来可能更加强调平台的概念，比如动力平台。无论是轿车、SUV 可能是同一个动力平台，我们会更强调这个平台要达到一个什么水准。排放，是国五还是国六；节能水平，五升油四升油怎么满足。以后要比就比品牌后面的技术能力、平台能力，我们不希望以后大家再讲到这个企业就只是说SUV很好。

汽车纵横：江淮十三五期间有一个百万量级的目标，那么品牌建设方面的目标是什么？您认为作为一个成功的品牌，除了达到一定的量，还有什么评价标准？

王东生：我认为不同的阶段品牌建设的要求是不一样的。在发展的初期，争取活下去的阶段，是不会考虑品牌本身的，只是想着怎么把产品做好，能够满足客户需要，实现利润。第二阶段就是想办法能够让客户对你产生忠诚度，有越来越多的粉丝，觉得你的产品好。然后到了你的粉丝越来越多的时候，你怎样赋予你的产品以内涵。应该说江淮正处于这个阶段。

我们今年成立了品牌部，以前我们战略与市场部里面有一个品牌业务，但是今年我们把这个业务单独拿出来正式成立了品牌与公共关系部。这是在组织体系上先有一个保证，就是说我们要开始做这件事了。现在我们正在和广州一个专业机构合作一个江淮汽车的一个十三五的品牌规划。我们现在正在进入这第三个阶段。现在我们已经有了相当的粉丝群对我们的产品产生了情感的依赖，但是这个情感是什么，我们要把它捋清楚。我们要了解他为什么依赖你，将来我们要影响粉丝的时候，用什么样的情感去感染他们。

汽车纵横：请谈一下您对市场竞争的看法？

王东生：两句话：第一句，心中有佛，看到的就是佛。这句话是什么意思呢？每一个企业面临的国际环境、国内环境都是相同的。问题在于你对环境的态度。如果你的态度是积极的，你就可以从中发现属于你自己的市场，属于你自己的机会。反过来，抱怨是没有用的。你的任何抱怨对市场都不会有任何改变，只会让自己变得毫无斗志。

第二句话，信念在，希望也在。中国品牌在这些年的过程当中，数据上也在表达，中国品牌的份额在持续的提升。这不是简单的数据上的概念，不是偶然发生的。这是我们艰苦努力的结果，是我们持之以恒的结果。如果我们一直保持这样的理想和信念，我相信中国品牌在越来越残酷的市场竞争环境里面，一定会走出一条属于自己的道路。

汽车纵横：江淮董事长安进曾经说过，无论你有多成功，永远都有比你更好的，你永远都有标杆。江淮现在的标杆是哪一家企业？

王东生：如果从产品角度来讲，每个产品有自己的标杆。比如轻卡，我们现在的标杆是五十铃，我们有一个口号是“咬住五十铃不动摇”，现在也叫“五十铃达标”。我们在追赶他们的标准，当然我们也希望未来能超越他们的标准。

从企业的角度来讲，丰田是我们的标杆。丰田有一个TPS生产方式，当然TPS标准很早就已经进入中国了，但是江淮是愿意一直持续去借鉴的一个企业。到今天我们依然认为TPS是我们很值得去深入学习的生产方式，只是我们对它的理解一直在发生变化，或者说是在发生深化。过去我们是照葫芦画瓢。它有什么我就学什么。它有零库存我们就学零库存，它搞U型生产线我们就搞U型生产线，等等。尽管我们确实做了一些成绩，但是慢慢在学习过程中我们发现丰田生产方式不在于它的结果，而在于形成这个结果的过程。他是怎么形成这个结果的？又回到了制造精神，他们叫不懈改良，追求完美。所以在丰田生产方式里面有一个持续的全员改良活动。这是它的核心所在。所以我们现在把丰田作为我们标杆，是把他们的制造精神作为我们的标杆。