全球创新1000强：创新的成功之道 （上）

巴里·雅鲁泽尔斯基 沃尔克·斯塔克和布拉德·戈勒

长达十年的研究为全球企业揭示了未来十年的最佳研发战略。

确保企业研发成功是每个高管的工作重心。不过，创新投资实际带来怎样丰厚的回报方面相差悬殊。因此，研发常常被视作黑盒子（black box）：大笔资金投入进去，创新型产品和服务却只是偶尔出现。思略特咨询公司（Strategy&）《全球创新1000强》是针对全球最大的1000家上市公司开展的研究，研究的目的之一就是阐明事实，并找到各种各样的企业都可以运用的普遍性原则。

2014年是这项研究的第十个年头，我们回顾了十年来对研发开支模式的研究以及对创新主管的调查，另外介绍了企业如何一直在改善创新绩效。我们还调查了各大地区、各大行业领域的大小企业中的500多名创新领导人，询问他们在过去十年为何有些投资成功而有些投资却不尽如人意。我们发现，其实没有想象得那么神秘：这些年来，我们确定了可提高企业研发投资回报率的核心战略，还见证了围绕业绩提升的关键因素达成了一番共识。比如说，我们听到的主要信息之一是，创新领导人觉得在更有效地利用研发投资方面取得了重大进展，尤其是通过这些手段：更紧密地结合创新战略和业务战略，更深入地洞察客户已表明和未表明的需求。实际上，2014年接受调查的受访者中44%表示，如今他们企业的创新工作比十年前做得更好;另有32%的受访者表示，比十年前好得多。只有6%的受访者表示，比十年前还差。

就2014年的研究而言，我们还展望了未来十年，询问受访者他们预计创新实践会有怎样的变化。我们发现了巨大的改进机会：只有27%的受访者认为，他们已掌握了未来十年创新成功需要的那些要素。由于企业的创新目标在将来将随之变化，获得这种专长会很重要。许多受访者表示，他们企业打算在未来十年调整研发支出结构，重心由渐进性创新转向新的创新和突破性创新，由产品研发转向服务研发。

我们的研究还介绍了研发开支领域在过去十年的一些趋势。全球创新1000强在2014年的创新支出增长率大幅放缓，仅为1.4%——这是全球1000家研发支出最多的企业在过去十年来增长率最慢的一年。（研发支出在这段期间只出现过一次缩减：金融危机和经济衰退后的2010年，当时还只是小幅缩减。）

近两年增长放慢：2013年增长3.8%，2014年仅有1.4%，这或许归因于大环境：如今的全球经济弥漫着不确定性，或者全世界非同寻常的地缘政治动荡。不过纵观这十年的数据，可能得出另一个更简单的解释：均值回归。增长放慢之前是增长高于平均水平的两年：2011年（10.3%）和2012年（9.7%），研发支出增长可能会逐渐更接近2005年到2014年之间5.5%这一平均年复合增长率。也可能是创新支出在市场颠覆后大概五年出现放缓。毕竟，研发支出增长率最低的一年是2006年，那是2001年网络泡沫破灭五年之后（见图1）。

关于研发支出增长放缓，另一种可能的解释是，这些年来，许多企业一直在学习少花钱多办事。比如说，研发强度（创新支出占收入百分比）长期以来的增长率在过去十年每年以2%的平均年复合率递减。这也反映了全球创新1000强研究的一项主要研究结果——这在过去十年的每一年都得到了证实，那就是，就总的研发资金或研发占收入百分比而言，可持续的财务业绩与研发支出之间并不存在具有统计意义的关系。我们在头一年即2005年开展的《全球创新1000强》研究的主题是《钱不是万能的》（Money Isnt Everything），研究发现，研发支出水平对销售额增长、毛利润、企业利润、市值或股东回报并没有明显的影响。从那时起，我们先后做了10000多项统计分析，剖析研发支出与企业成功的关系，结果无一例外地得出了同样的结论。唯一的例外出现在企业的研发支出与同行的支出相比处于最低十分位值时，这确实影响了业绩。

创新大师即已故的史蒂夫·乔布斯在1998年的《财富》杂志上更一针见血地指出：“创新与你拥有多少研发资金毫无关系。苹果当初造出Mac时，IBM的研发支出至少是我们的100倍。这不是钱的问题，而是你有怎样的人，如何领导这些人，以及你对创新的理解有多深刻。”

软件行业和中国双双崛起

在全球创新1000强过去十年的总研发支出中，诸行业表现一贯：计算机及电子产品、医疗，以及汽车三大行业共占总支出的2/3。不过，研发支出增幅比例最大的却出现在软件及互联网，这个行业在过去三年从个位数提速至两位数。计算机及电子产品和医疗行业在过去两年出现了增长放慢，而汽车行业和工业行业的支出继续稳步上升（详见附文《全球创新1000强剖析》，本文中提到的所有附文都将在下期刊出）。值得关注的是，后两个行业以及航空航天及国防行业的研发支出增长可能主要体现了这些企业在软件方面的新支出，起因是软件和计算机控制系统在它们制造的产品和它们部署的工厂自动化系统中都日益流行。

伟世通（Visteon）专门为汽车厂商供应驾驶舱电子产品和加热及冷却热管理系统，该公司分管设计、营销和联网服务的副总裁蒂姆·耶顿（Tim Yerdon）说：“十年前，汽车收音机是带有双行显示屏和一堆按钮的收音机。而今天，收音机基本上是连到汽车的电脑，配备大尺寸显示屏，从6英寸到17英寸（比如特斯拉）不等。软件降低了硬件复杂性，因为不仅可以为该显示屏添加软件，还可以添加到不同的车系上。”

软件大行其道，这意味着汽车供应商比之前加大了创新力度，加快了创新步伐。“如果将汽车行业看作三个旋转齿轮，汽车就是一个相当大的齿轮，以四年为一个旋转周期，因为研发一款车通常需要四年。消费类电子产品这个齿轮的转速要快六到八倍，因为每隔半年就有一款新的手机或者其他设备或应用。作为一家跨国供应商，我们就好比是两者之间的啮合齿轮。”耶顿这样认为。

综观诸地区，我们看到了过去十年研发支出模式出现的渐进性变化和根本性变化。一方面，总部位于北美、欧洲和日本的企业在全球研发支出总金额中继续占大头。然而，尽管这些地区占主导地位，但欧洲的份额在过去十年保持不变，在30%左右徘徊;北美的份额从42%降到40%，日本的份额更是从24%跌到18%。另一方面，中国成为崛起的创新大国，令人刮目相看。中国的研发支出呈飙升的势态，一直保持两位数的增幅;最近的研究表明，中国企业在加大创新力度，并与西方国家的老牌企业展开了更激烈的技术竞争（详见附文《中国的创新引擎》）。

结合力和洞察力

十年来的分析表明，许多企业一直在树立创新的新标杆，为此致力于两大方面：打造业务能力和完善组织及流程。按提及频率排序，受访者最常提到的过去十年有所改进的五种具体的能力和流程为（1）结合创新组合与客户要求和需求，（2）培养及留住拥有合适技术知识的人员，（3）确保创新领导人与业务领导人步调一致，（4）了解与新产品和新服务有关的技术和趋势，以及（5）奉行精益产品开发。分析还表明，这种专注带来了回报：按可持续财务业绩衡量排名处于前25%的企业专注于数量较少的几种创新能力，而不是试图样样擅长。

上述观察结果与早期的研究得出的主要结果相符。比如说，近2/3的受访者声称，他们企业的创新战略与业务战略的结合变得更紧密了。这是贯穿于《全球创新1000强》研究的一大主题，在2011年研究《为什么文化是关键？》中得到了最充分的阐述。我们发现，相比业务战略与创新战略结合较差的业界同行，两者结合更紧密的企业其在三年期间内的经营收入增幅高出40%，总股东回报率高出100%。

食品及饮料生产商雀巢公司分管项目及创新组合管理的负责人奥利弗·努斯利（Oliver Nussli）说：“过去十年，大家竭力主张将研发工作与业务工作结合起来，这方面变得更紧密了。许多企业简化了研发组合，因为开展的项目有太多毫无进展或者成功的机会不大。”努斯利表示，最近雀巢完成了一项研究，以便设计出更好地满足老年人需求的食品（由于骨骼、关节和肌肉等状况不同，老年人的营养需求有别于年轻人）。业务部门和研发部门积极参与其中;因而，他说：“业务部门知道想获得怎样的产品，研发部门知道要开发怎样的产品。”

雀巢最近的研究还印证了往年的另一个重要研究结果：更深入地洞察了解客户的需求和要求很重要。今年，3/4以上的受访者表示，过去十年对客户的了解变得更深入细致了。化学品制造商亨斯迈公司（Huntsman Corporation）的创新经理法兰克·德蒂尔（Frank Dethier）说：“其中一大变化是企业洞察消费者的方式。十年前，企业或行业决定市场的需求。而如今，消费者不仅要求给予建议、发表意见，还在决定产品和服务应该是什么样子，甚至可以在Kickstarter之类的众筹平台上自行推动和设计产品。”

正如我们在2007年的研究《客户关系》中指出，企业可能加大投资金额，聘请一流的工程师，研发最佳技术，并开展最精准的商业市场调研，但除非它们在从事研发工作前已透彻深入地了解客户的需求，否则业绩将不尽如人意。我们测试了这个假设，结果发现：在三年内，相比于间接获取客户洞察力的业界同行，直接获取客户洞察力的企业其经营收入增幅高出三倍，资产收益率高出两倍，而且总股东回报率高出65%。

需求搜寻者的优势

十年来的研究和洞察还阐明了三种不同的企业创新方法各自具有的优势和面临的挑战。2007年，全球创新1000强研究确定了三种基本类型的企业，各自以独特的方式管理研发流程以及与客户和市场的关系，每家企业往往采用这三种创新模式中的一种。我们因此将企业分为需求搜寻者（Need Seeker）、市场阅读者（Market Reader）或技术推动者（Technology Driver）。

当然，这三种模式的创新目标大体都一样。每家企业都希望拥有卓越的产品性能和质量，与客户建立起紧密的联系，并对创新组合满怀激情和自豪感。这三种模式都致力追求业务能力，以便了解新兴技术，与客户互动，并且管理产品平台。不过，每种模式也有迥异的特点和优先能力，这些能力影响着企业如何研发及发布新产品和新服务。

以苹果、宝洁和特斯拉为代表的需求搜寻者注重利用透彻的客户洞察力，构思新的想法。它们获得这种洞察力的方式是，直接与客户互动（比如苹果经常了解零售店的客户互动情况），并借助其他手段，包括分析大数据。最重要的是，它们在深刻了解终端用户的基础上开发新产品和新服务。其目标是，找出客户未表明的潜在需求，然后第一个满足要求。它们的文化鼓励乐于接受来自客户、供应商、竞争对手以及其他行业的新想法，它们注重直接获取的消费者/客户洞察力和全企业发布能力。我们估计，全球创新1000强企业中25%是需求搜寻者。

以三星、卡特彼勒和伟世通为代表的市场阅读者在全球创新1000强企业中约占40%。它们创造价值主要是通过对市场上取得成功的产品进行渐进式创新。它们运用各种手段来构思想法，主要是密切关注市场、客户和竞争对手。这意味着一种更谨慎的方法，这种方法依靠的是自己成为市场上的后发者或“快速跟进者”。它们的一个具体的创新目标是针对本地市场定制产品和服务，并推崇跨职能跨地域合作的文化，注重管理资源需求以及与供应商和合作伙伴互动的能力。

以谷歌、博世和西门子为代表的技术推动者主要依赖内部的技术能力来开发新产品和新服务。它们充分利用研发投资，同时推进突破性创新和递增式变革。它们希望并预期，如果按照自己发现中所暗含的需求去做，自然就能满足客户的已知和未知需求，其独特的创新目标是，开发出技术价值出众的产品，其文化体现了对技术知识和人才的推崇和尊重。全球创新1000强企业中约35%是技术推动者。

根据我们对这些战略的长期分析，我们认为如果执行得当，每种战略都能成功，并让企业超过其竞争对手：苹果、三星和谷歌都极具创新精神，这一点可以通过创新领导者对我们十大最具创新企业的投票反映出来（详见附文《十家最具创新精神的企业》）。一般而言，最重要的成功因素是，企业在执行选定的战略上表现有多好——无论是否结合创新战略与业务战略，是否优先注重合适的能力，是否有相应的文化来支持战略，以及是否运用与创新模式一致的，帮助企业构思新想法、开发新流程的工具。所有这些要素结合得多到位很关键，这比研发支出金额还重要。

我们越来越认为，需求搜寻者这个战略具有天生的优势。这不是唯一的成功模式，却是最屡试不爽的模式。我们十年来的分析支持这一结论。比如说，声称创新方面现在比十年前做得更好的需求搜寻者其比率远高于奉行另外两种战略的企业;而且它们更常常表明，财务业绩胜过竞争对手——我们的分析支持了这个说法（见图2）。

我们过去对需求搜寻者的分析表明，它们往往专注于更紧密地结合创业模式与业务模式。2011年的研究中发现，让需求搜寻者脱颖而出的是执行战略的能力——将创新的所有要素结合为一个有机整体，推崇支持创新的文化。2012年，我们联合旧金山湾区委员会经济研究所（Bay Area Council Economic Institute）开展了一项研究，结果发现，被归为需求搜寻者的企业中直接向首席执行官（CEO）汇报的技术领导人要多得多;他们的创新议程极有可能自上而下地制定，并明确传达给企业基层员工。他们也极有可能提到产品开发是对本企业的权力体系影响最大的职能部门。（这同一项研究还发现，硅谷企业奉行需求搜寻者模式的可能性几乎两倍于一般的企业：46%比28%，这归因于初创企业/风险投资的理念，即将业务战略与技术战略紧密结合起来。）

2014年的研究得出了类似结果：相比市场阅读者或技术推动者，声称创新战略与业务战略高度一致的需求搜寻者其比例要高得多（见图2）。这种结合的出现对需求搜寻者来说水到渠成，因为它们的整个精神植根于通过直接面对最终用户，了解和贴近客户，而不是依赖市场分析或中介机构的观点。令人关注的是，最近的研究发现，需求搜寻者这个战略在中国企业中比在全球创新1000强中来得更普遍。