绩效考评的常见问题及对策

余前程

摘 要：越来越多的企业管理者在谈及绩效考评，越来越多的企业在应用绩效考评，然而现在大多数企业在绩效考评操作中要么实施不下去，要么流于形式。本文就影响企业绩效考评效果的常见问题作了简要分析，在分析原因的基础上提出了提高考评质量的思路。

关键词：人力资源管理；绩效考评；问题；对策

绩效考评是人力资源管理的重要环节，已逐步应用到实际管理中，但实际工作效果却不尽人意。绩效考评在外资和合资企业中通常被采用，而且行之有效，在国企和民营企似乎就不那么灵了。笔者认为，现实中绩效考评工作的低效率和低效益主要由两方面引起：一是评价方法和技术的影响，二是人为因素。两种因素都会影响绩效考评结果及应用效果。

一、绩效考评的常见问题

1、绩效考评指标体系难以建立

有效引进绩效考评，必须有一套明确的指标体系来体现考核的目的，并通过考评给员工明确的绩效改进努力的方向。然而，在实际工作中，企业进行绩效考评往往没有明确的指标体系，随意性大，或者对指标进行随意的理解和诠释，或者虽有指标体系但没有科学的评分标准等，严重限制了绩效考评的有效性。

2、绩效考评缺乏对人的关怀

传统的绩效考评目标一般被确定为检查和改进人力资源管理工作的有效手段、企业进行人事决策的重要依据、确定劳动报酬的依据、进行人员培训的依据。可见，在传统的绩效考评观念中，员工只是企业的资源而已，对员工进行绩效考评当然只是企业管理的工具。随着社会的发展，需求层次的升级，人本原理越来越普遍被接受，这就要求我们必须转变观念，将员工提到主体的地位。由于传统的绩效考评缺乏对人的关怀，使员工沦为经济效益的工具，这将可能引发一系列的后果：一是不能满足员工的高级需求；二是导致员工与工作的对立；三是导致员工对绩效考评的回避与敌视。

3、绩效考评有失公平

一是以偏概全。人是社会人，他从社会的评价中确定自我价值，公平的绩效考评应全方位地对人进行评价，切忌以偏概全。而实际工作中，我们往往走了两个极端，一个是只重视人的态度、行为和能力，忽视了结果；另一个却相反，只重视结果，而忽视人的态度、行为和才能。前者只关注动机，后者只关注结果，都有失偏颇，不能真实评价员工。二是偏见效应。被评价者之间的个人差异如年龄、性别等，有时会导致员工所得到的评价大大偏离实际工作绩效。调查发现，老年员工在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比年轻员工要低，而这并不一定与事实相符；另外，员工过去的绩效状态也可能影响其当前所得到考评结果，如对过去是高绩效的被考评者因绩效下滑看得过于严重，相反也可能被认为是偶然的。或过去是低绩效的被考评者因绩效改善就过于高估，相反也可能仍然用老观念评价他，实际工作中常常会出现这些情况，绩效考评的主观性太强。

4、绩效考评与全面考核混为一谈

绩效考评，顾名思义是考评员工的绩和效，也就是说考评员工职责履行情况，具体来说就是工作效率和业绩。然而现实工作中常将员工的全面考核当作绩效考评。对员工的全面考核通常包括德、能、勤、绩、廉，绩效考评中，考评人员容易将其他方面的表现掩盖或放大员工的绩效。

5、绩效考评中的信息问题

一是信息不对称。企业主管不可能全面了解每一个岗位的内容和工作标准，部门主管也不可能全面了解每一位员工的工作特点和每天的工作表现，员工也不可能全面了解企业对自己的期望和要求，缺乏管理层和员工密切配合；二是考评信息缺乏公开化。绩效考评过程不公开，缺乏监督，容易形成暗箱操作，往往难以保证公平和公正。即使评价过程公开公正，但由于缺乏信息沟通，也会引起员工的猜疑，导致主观认识上存在不公平感。绩效考评忽视了双向沟通，往往是考评者单方面评价被评者，评价结果也成了秘密档案，掌握在领导手中，使员工感觉到绩效考评的不公正以及不可控，进而害怕评价，抵制评价，逃避评价。

二、避免绩效考评中常见的思路

1、设定科学有效的绩效考评指标体系

绩效考评指标的设定，是绩效考评的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性直接关系到绩效考评的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考评指标体系是绩效评价工作的重中之重。一是要明确岗位职责。明确了岗位职责，就解决了评价什么、从哪方面评价的问题，岗位职责一般可从岗位说明书中获得。二是制定岗位绩效考评标准。岗位绩效标准不仅要有等级，还要有相关描述。三是确定评价主体。对于一些难以量化的工作岗位，其岗位绩效标准指标与考评要项、权重、绩效标准、等级的确定要认真进行横向和纵向比较。

2、确立关爱员工的绩效考评价值观

传统绩效考评的目标缺乏对人的关爱，可能导致员工内心对绩效考评的对立。因此应树立人文精神的评价价值观：帮助员工发现不足，总结经验，积极寻找对策，促进进步是绩效考评的重要目标。员工感觉到组织的善意与关怀，就不会认为评价只是满足了组织的需要，只是冷冰冰的管理工具，而是帮助自己进步的有效措施，那么对绩效评价就不会产生抵触，会积极配合组织工作，认真进行自我评价，诚心接受批评，努力改进工作。

3、采用全视角评价法，避免片面和主观

所谓全视角法，就是扩大评价者的范围，只要是与某员工工作相关者，理应成为该员工的评价者。在这种观念下确定的评价者主要是直接上级、一个团体的同事、合作者、员工本人、员工的下级及员工的客户等。采取这一措施的理由有两方面：一是任何评价者都不能被全面评价，这对员工是不公正的；二是任何评价者都有一定程度的主观色彩，它的评价结果与员工客观绩效会有差距，避免此类问题的有效措施之一，就是扩大评价者范围，削弱评价者主观的最终影响。

4、建立信息反馈制度

绩效考评具有有效的监督和民主，才能保证其公平和公正，保证绩效考评的质量。有效的监督和民主，基于信息反馈制度的保证。一是在民主讨论的基础上，由组织确定绩效考评的内容和标准。只要客观上没有发生实质性变化，不得随意更改，确需改进时，也应经民主讨论；二是绩效考评过程中，要与员工及时进行双向沟通，尊重员工的知情权；三是评价过程应有透明度，置于广大员工的监督之下，消除员工的疑虑；四是评价结果要公开，但涉及个人隐私的信息除外。

5、重视绩效考评结果的应用

绩效考评结果要与员工薪酬管理和职业发展挂起钩来，使员工对绩效考评有足够的重视。绩效考评结果与薪酬直接挂钩可以让员工享受企业的经营效益，绩效考评结果与员工职业发展结合，可以有效实现员工发展与企业发展有机结合。

6、提高企业管理者素质

企业管理者不仅要认真履行自身的工作职责，接受相关部门的考评，而且还要具备绩效考评能力，使员工明白企业对他的要求是什么、如何开展及改进。同时也要了解员工的素质，以便有针对性地分配工作与制定目标。绩效考评是一门专业性较强的管理技术，除要求管理者具有绩效考评能力外，还要具有分析问题和解决问题的能力、改善管理的能力、培养部属的能力、协调沟通的能力、资讯收集分析能力和激励士气技巧等，便于高效处理考评中的问题。

采取以上积极措施后，将会大大减少各种复杂因素对绩效考评质量的影响，以收事半功倍之效。