保险电子商务之保险电销呼入项目管理研究

王锦霞

湖南保险职业学院



保险电子商务之保险电销呼入项目管理研究

王锦霞

湖南保险职业学院

保险电销呼入项目是一种被动销售模式，与外呼项目相比，呼入项目存在一些相对劣势与挑战，但从其近年来的迅猛发展来看，其优势大于弱势，机遇大于挑战。本文分析了保险电销呼入项目的典型流程与特点，并据此提出提高经营管理效能的几项措施。

一、保险电销呼入概述

保险电销运营模式大致分为两大类，一类是呼出(outbound call)，也叫主动销售；另一类是呼入(inbound call)，或称被动销售。本文主要以车险电销为基础，探讨保险电销呼入的运营与管理。

保险电销呼入是针对呼出而言的，是指公司先利用电台、电视、网络或其他广告宣传公司产品与服务，并告知公司统一的电销电话，吸引客户拨打公司电话销售的电话来咨询或购买公司的保险产品。保险电销呼入相对外呼来说属于被动销售。要在呼入项目上取得良好的业绩，对坐席人员的专业技能和综合素质的要求更高，也更具有挑战性。以下，利用SWOT分析法讨论保险电销呼入的特点。

(一)优势(Strength)

1．电话中心集中运营、统一管理，容易产生规模效益，也便于过程管理，因此，保险公司发展电销呼入的积极性很高。

2.客户主动呼入解决了“陌拜”、外呼需要储备巨大数据资源的问题。

3．客户主动呼入，表示其对公司的认可与兴趣，购买意向明显，更容易成为公司的真正客户。

4.主动呼入的客户保险意识都较强，按“物以类聚，人以群分”理论，其生活群体中的人保险意识也相对较强，有可能通过该客户赢得更多的客户。

5.客户主动呼入，坐席工作中的心理处于优势地位，不必像“陌拜”、外呼那样担心涉嫌扰民或被拒绝，心理压力相对小。

(二)弱势(Weakness)

1.电销中心的呼入都是等待客户来电的销售服务方式，中心总是处于被动服务状态。呼入在如何主动抓市场、快速提升产能方面存在弱势。

2.电销在一定程序上还是带有劳动密集型产业特点，在快速提升工作效率、有效控制人力成本方面存在弱势。

3.坐席集中在电销中心，对所服务的地区甚至都没有实际到过，全面掌握所服务地域的城镇布局及特点较难。

4.电销呼入过程中缺乏图形和文字的交流，容易产生歧义或信息出错。

(三)机遇(Opportunities)

1.销售去中介化的趋势为保险电销带来了重要机遇。保险电销属于直销，省去了中间销售环节及其成本，客户购买相同保额、同样服务的产品能够享受更优惠的价格。以商业车险为例，监管机构允许电销产品比传统渠道保费低15%。

2. 中国电子商务的迅猛发展，为保险电子商务重要组成部分的保险电销带来了机遇。

3.客户，特别是年轻客户不愿出门，不愿因与业务人员见面而占用过多时间，给保险电销的快速发展带来了机遇。

(四)挑战(Threats)

1.在同业竞争日趋激烈的环境中，如何吸引客户主动打电话进来是保险电销呼入发展中的首要挑战。

2.作为被动业务承接方，如何预知市场和公司的电销业务规模、趋势及时序分布特点，并与之相适应地建设职场和呼入销售队伍是保险电销呼入第二大挑战。

3.如何科学利用呼入客户资源、提高产能是保险电销呼入的第三大挑战。

4.在多产品销售时，如何确保坐席接线服务的专业性是保险电销呼入第四大挑战。

5.一个电销中心要负责多个省份(甚至是全国)业务，不同地域业务承保政策不同，需要每个坐席掌握多个地域业务的不同承保政策。这是电销呼入的第五大挑战。

6.中国幅原辽阔，不同地方语言差别大，在单凭语音交流的电话线上，如何准确区分字、词，包括车辆信息中的符号是保险电销呼入第六大挑战。

总之，虽然保险电销呼入项目存在一些相对劣势与挑战，但从其近年来的迅猛发展来看，其优势大于弱势，机遇大于挑战，只要保险公司研究出一套科学的经营管理机制，就能进一步扬长避短，把握难得的机遇，战胜挑战，适应时代潮流，快速做大做强保险电销呼入业务。

二、保险电销呼入投入产出模式

(一)保险电销呼入的两个评价模型

由于电销呼入是被动销售方式，因此，怎么让保险准客户把电话呼入进来，是各保险主体研究的重点。市场上有多种推动保险销售电话呼入的方法，最常见且最主要的是广告。保险公司会在网站、微信等新媒体，及电台、电视台、平面媒体、楼宇等传统媒体上投放广告，告诉客户本公司保险电销优势及服务电话，吸引客户主动呼入。因为广告发布有成本，所以第一个模型是呼入保费=广告投入成本×广告产出比。第二个模型是呼入保费=呼入电话量×电话接通率×电话线上成单率×件均保费×实收率。

第一个模型主要用于公司企划部的项目策划，通过系统分析不同地域、不同产品的销售成本和服务成本，评估某一项目的投入是否能得到公司的预期回报。如果该评估项目的投入少、产出高、效益好，公司就会积极推进该项目的发展；相反，如果经评估，某一项目投入的成本高、产出低、效益差，公司就不会启动该项目的拓展。

第二个模型主要是用于电话中心内部的经营管理。电话中心要合理配置人力、物力，确保在一定电话呼入量的基础上，在线上促成更高的客户成单率，把每个客户的需求挖掘出来，让件均保费更高，并确保理想的实收率，力争线上成单业务最终颗粒归仓，由此创造出更多的保费。

(二)保险电销呼入运营KPI指标设置

保险电销呼入运营的管理指标较多，主要包括呼入话务量、话务接通率、电话线上成单率、件均保费、刷卡实收率、话务时间分布、平均通话时长、通话后处理时长、待接话务量、平均等待时长、服务态度、亿元保费投诉量等等。其中，用于评价公司或坐席电销呼入保费收入业绩的指标主要是呼入话务量、话务接通率、电话线上成单率、件均保费、刷卡实收率；衡量公司电销呼入运行效率及服务质量的指标主要是话务接通率、电话平均等待时长、平均通话时长、通话后处理时长、服务态度、亿元保费投诉量等。

(三)保险电销呼入产能挖掘

对于呼入，多数保险主体的电话中心采用的是被动(等待式)接线销售方式。根据“呼入保费=呼入电话量×呼入电话线上成单率×件均保费×实收率”模型可知。如果要获得更高的呼入保费，除要求坐席具备更高的线上专业技能、达到更高的成单率、提高件均保费和实收率外，还有一个很重要的因素，就是如何提高电销呼入中心与客户沟通的销售话务量。从实践来看，在某一稳定的市场中，在保险主体的广告投放不变的情况下，客户的话务呼入量基本上是稳定的，但很多客户并不会在呼入一次后即成单，这就为电销呼入中心反向主动去跟踪客户留下了很大的空间。这样，电销呼入中心就变原来的被动销售为主动销售了。最有效的方法是对呼入坐席加入“陌拜”和续保类电销坐席的销售技能培训。培养呼入坐席的主动销售意识和习惯，教会呼入坐席和呼出一样使用跟踪报表工具，合理安排对呼入过而未成单客户的追踪拨打。

图1 电销中心呼入业务流程

三、保险电销中心呼入经营管理的建议

(一)合理规划电销中心呼入业务规模及市场投入

保险主体的电销中心要成功，首先要清楚三个基础性问题，包括电销中心在哪里建、建多大规模、如何运营管理，然后才能科学规划。

1.关于电销中心的地域选择

总的来说，人力成本低、有充足且合格的人力资源供给、普通话基础好、当地政府支持等是地域选择的重要考虑因素。电销中心属于劳动密集型产业，从业人员规模很大，一个中心从业人员少则几百，多则成千上万，其运营过程中最大的成本是人力成本，所以一般要选择建设在人力成本相对较低的地区。同时，电销中心工作强度高、压力大，造成人员流失率高，出于维持电销中心大规模队伍稳定的考虑，电销中心对招聘新人的需求量也很大，所以要选择在人力供给充足的地区。从电销中心地域布局趋势上看，其选址有从北上广一线城市向中部二三线城市转移的趋势。电销中心是完全依赖通信的电子化系统，早年关注较多的稳定的电力供应及高效的通信配套等条件，目前省会以上城市都能满足。

2.关于电销中心建设的坐席规模

坐席规模建多大，更多取决于保险主体的战略规划和市场掌握能力。假设某主体车险年保费规模700亿元，按适度积极的方式战略规划，如果车险电销业务占该主体车险业务的25%，则该主体的车险电销业务规模175亿元，若呼入占其电销业务的40%，则呼入业务为70亿元。按成熟主体电销呼入月人均产能20万元左右计算(年保费约240万元)，应配坐席规模约2900席。另外，因为呼入是客户主动，还要考虑保险主体在市场上是否有相应的影响力，有没有比较积极的广告、增值服务等市场开发策略，足以吸引这些客户主动打电话进来等因素。特别是在各保险主体电销中心纷纷上马的今天，广告投入产出比在一路下滑，保险电销已明显进入买方市场的时代，还有没有这么多客户会主动打电话进来是一个要密切跟踪分析的问题。

3．关于电销中心的运营管理模式

目前，保险主体的电销中心既有全国集中一个中心统一运营的模式，也有分多个区域中心的分布式运营的模式。从趋势上看，早期包括人保财险、平安产险、国寿财险都是单中心集中运营，后来随着业务的发展、队伍规模的增大，都过渡到了多个区域中心分布式运营。这样避免了单个中心业务过大、人员过多的问题。从业务模式看，有些中心采用网电一体模式(同一个中心既负责网销，也负责电销的后台服务)，另外一些主体则采用了网销、电销分中心专业性运营管理模式。具体选择哪一种模式，更多地取决于保险主体自身的战略规划和内部管理的需要。

(二)科学规划并合理选配高效的语音平台等IT系统

保险电销中心呼入与传统销售渠道相比，除依赖相同的业务核心系统外，语音平台系统的选择非常关键。首先是服务辖区的话务要能自动进入系统，并按属地进行队列管理。二是系统要通过IVR语音提示客户进行操作功能选择(如新客户、续保客户，投保、批单、投诉等)。三是系统要适时判断中心规模庞大的坐席中每一个坐席的工作状态(包括接线、事后处理、就绪、小休等)，然后将呼入队列中的任务派发到就绪状态的坐席人员。四是系统要完整记录坐席与客户业务沟通的全过程，并且要把与同一业务相关的多个时点不同的录音关联到同一保单下。五是要提供方便的实时话务跟踪报表、事后的统计分析报表工具，以便于管理和适时调度。

在保险电销发展的历程中，多数保险主体由于电销中心扩张速度快，遇到过初期对业务发展预计不足，对包括语音平台内在的IT系统规划过于保守，造成了后期系统扩容压力急剧增大。有些电销中心在业务高峰期由于系统压力过大，而出现效率下降，基至稳定性下降的问题。也有少数主体存在对电销中心的发展规划过于乐观，初期投入过多，致使业务不饱和、职场长期不能满员、资源闲置较多的情况。当然，就完全建设在通信基础上的电销中心而言，毫无疑问，IT系统的安全、稳定、高效、便捷是重中之重。

(三)做好与业务相匹配的呼入人力配置和科学排班

1．关于人力结构的配置

对于电销中心的呼入销售坐席队伍，要关注总人力规模，更要关注人员队伍结构。作为一个负责多个省，甚至是全国呼入的电销中心，各省的业务发展是不均衡的。对于某一个具体的保险主体来说，在激烈的市场竞争中，并不一定是经济发达的大省或中心城区电销业务呼入发展更理想，也不一定其他主体电销业务发展好的地区自己公司也能发展好。所以销售人力规模的配置除考虑中心年度电销总业务预算外，更多地是要采用分省区项目差异化的方式进行人力配置。对于某个项目，要根据呼入保费预算、人均产能来预算所需的人力初步规模，然后再根据管理中实际话务呼入量、人均通时、人均通数、转换率、单通时长、呼损率等指标来进行人力调整和调度。

图2 某保险公司电销中心一天来电量与时间分布

2．关于职场排班

一是要更多关注服务地域客户的生活习惯。不同地域来电高峰出现的时段会不同，总体上讲，华东比西部早，节奏快的城市比休闲型城市早。二是要关注话务高峰，要把在话务高峰期的人力排得更多，专业技能更高、更熟练的人排得更多；但要保证好各时段客户的良好感受，所以话务低谷包括休息时段，虽然话务量不大，但也要考虑安排合适的人力。三是要关注业务规模小的项目排班。业务规模大的项目人力比较充裕，即使出现话务高峰，也容易应对。难点在于一些较小的项目，因为业务、话务量都不大，各班次排多了人，势必资源浪费，坐席也会因工作不饱和而待遇低，队伍不稳定；如果人力过少，一旦话务异常增高，就很难应对。四是要与被服务区域落地公司的业务推动政策联动，如果安排了阶段性的市场推动方案，比如有力度的广告和增值服务投放时，话务会相应增加，需要提前统筹人力排班。

(四)做好现场管理与业务话务指标跟踪调度

呼入的现场管理就是负责现场运营的各层级销售管理人员(如现场经理、团队长)组织好呼入坐席的工作，做好呼入话务的顺利承接，高效专业应答客户有关业务的咨询并出单，确保呼入现场运营有序进行。电销中心呼入因其被动接线的特点更明显，其现场管理的难度较呼出更大，需关注的指标和情况更多。

要做好呼入现场的运营，首先是要有完善的呼入现场管理的制度体系，对呼入业务全流程、各节点的流程要求要明确。这是规范管理的基础，是坐席专业操作的依据。其次是要有一支合格的呼入坐席队伍。坐席的服务态度要好，同时坐席对呼入业务相关的专业知识(保险原理与相关法律法规、产品、承保政策、售后服务等)要熟悉，线上操作要熟练。第三是各级销售管理人员要各司其职，密切关注现场，并定期做好巡场检查，遇到疑难问题要及时辅导，出现突发情况要应急处理解决。第四是销售管理人员要紧盯现场监控指标(话务相关的队列等待量、呼损率，坐席相关的上线人数、忙线率、就绪率、小休人数及时长等)，及时发现异常，实时解决。

(五)通过质检、回访等做好管理优化

呼入业务的操作规范和服务质量需接受内外部检验。内部检验的主要手段就是质检。通过线上监听、后续抽查，检查业务的各环节是否有错漏之处，坐席是否按中心的管理规范与客户沟通，坐席在产品、政策、服务方面的专业知识是否达标，坐席服务意识强不强、态度好不好等等。外部检验的方法主要是回访。通过回访成单客户，了解客户对电销中心和落地公司服务的满意度，了解客户对改进服务方面的意见和建议，并以此为依据改进销售管理中的不足之处， 从而提高业务质量和服务水平。

(六)提前规划保险销售的电网融合

电销呼入虽然受到市场广泛接受，同时也属于大电子商务这一朝阳行业范畴，未来仍有较大的发展空间。但从目前的市场发展趋势来看，以互联网为依托的网销发展速度更快，同时保险互联网+后台需要强大的呼入坐席队伍作为在线客服支持。因此，保险公司提前将电销和网销有机整合到一起，规划好保险销售的电网融合平台，将更符合未来发展趋势。