任正非
创新要有边界,我们要继续发扬针尖战略,用大压强原则,在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点,消耗太多的战略竞争力量。要明白我们不是万能的,大象踩死蚂蚁,是必然的,没有什么稀奇,在主航道外,争做鸡头的方法是不好的。
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下,持续保持竞争优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战,任何装饰都是多余的。我们在变革中,要避免画蛇添足,使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值,不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造,来简化我们的组织与流程。
在一些稳定的流程中,要逐步标准化、简单化,提高及时服务的能力,降低期间成本和管理成本。
未来五至十年,我们将从中央集权式的管理,逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心,转向以项目为中心的过渡试验,就是对这种模式的探索。若五至十年后,我们能实现管理权力下沉,后方支持的优质服务质量上升,那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强,我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
变革的方向
为了实现这种目标,我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上,我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面综合评价,并按对战略贡献来提拔专家、干部……这样就能不断地自我激励。这种方式,一定会加大收入的差距,我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔,使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段,做出最佳的贡献并得到合理的报酬,这些与他们的年龄、资历、学历无关。我们要适应评价的多元化。
对在特殊情况下,克服困难,但一时粮食产量也上不去的地区、部门的一些突出的基层骨干,可以上报一层给以评价。战役的失利是领导之责,抢滩登陆的广大英勇将士仍然光照千秋。我们要及时调整因战争、疫情等产生困难的基线管理,将富余人员转到战略预备队去。
我们要理解做出大贡献的员工,通过分享制,要比别人拿到手的多一些,或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%~30%,当然工作效率也要高20%~30%。我们要注意优秀种子的发现,以及给予他们成长的机会。在互联网时代,只要自己多努力,多践行,努力奋斗的人,总会进步快一些,我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难项目。那些在安逸小窝中的小鸟,终归不能成为鲲鹏。在这个时代,没有什么奇迹不可以产生。
华为要做到群贤毕至,充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力,优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级,多担责任。我们要尊重有经验的各级干部,让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但,按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。
我们是赶着牛车创业的,现在是高铁时代了,有些人没有“买”上票,许多人还不能当高铁的“司机”,当我们调薪时,有一部分人降薪就不奇怪了。当然,这还是比过去的艰苦时期,挣得多得多了,牛车也卖的是“风光牛车”票,贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位,踏踏实实贡献,使自己在随时代进步的时候,不至于落得太远。
让听得到炮声的人来呼唤炮火,一定要大道至简,一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试,不能用学生式的管理方式进行管理,更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上,按贡献评价人。
过多装饰会让客户远离
未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法,形成自己的独特优势。要像大禹治水一样,胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长,更要关注合作创造,共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训,要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准,网络的核心价值是互联互通,信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的,必须与全球的优势企业合作来贡献。
面对未来网络的变化,我们要持续创新。在坚持延续创新的同时,要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界,我们要继续发扬针尖战略,用大压强原则,在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点,消耗太多的战略竞争力量。
面对未来大数据的潮流,技术的进步赶不上需求的增长是可能的,我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外,我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司,大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前,不是我们超越了时代需求,而是我们赶不上,尽管我们已经走在队伍的前面,还是不能真正满怀信心地说,我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量,是有希望做到不可替代的。
尽管有一些产品不能形成技术优势。但要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式、管理模式上,人的奋斗精神、能力与责任心上,构建合理的优势,形成差别,以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样,将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。
我们不仅仅要在技术、市场、服务上取得优势,更要关注质量体系的建设,未来网络容量越来越大,安全稳定越来越困难,质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质量体系建设,过去我们的质量建设大多是关注产品、工程的。我说的大质量体系,是个系统工程,要确保我们在未来大流量时代的及时、准确,传送大的数据流量的安全、稳定、可靠,对大质量体系的认识,要有一个大的构架。这涉及文化、哲学等无限的领域,我们要充分利用世界各国的优势,首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。
我们的技术战略路线,这些年在聚焦上有了不少进步,才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的,大象踩死蚂蚁,是必然的,没有什么稀奇,在主航道外,争做鸡头的方法是不好的。
前期的成功,也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子,怎么知道我们能引领主潮流。我们从包着白头巾,走出青纱帐,不过十几年,知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到,我们还担不起世界领袖的担子,任重而道远!虽然聚焦不一定能引领主潮流,但发散肯定不行。
我们在管理上,永远要朝着以客户为中心,聚焦价值创造,不断简化管理,缩小期间费用而努力。任何多余的花絮,都是要由客户承担支付的,越来越多的装饰,只会让客户远离我们。因此,我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。
我们未来十年的变革,逐步从屯兵组织,转变为精兵组织。对前端的不确定,使用富有战略眼光、富有组织能力、意志坚强的精兵组织;对确定的事情,由后方组织在战略机动上适当屯兵,以加强平台支持服务能力的提升。
做长寿企业权衡长远与当前利益
没有短期的成功,就没有战略的基础。没有战略的远见,没有清晰的目光,短期努力就会像几千年的农民种地一样,日复一日。
持续有效增长,当期看财务指标;中期看财务指标背后的能力提升;长期看格局,以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益,甚至危及企业的生存为代价而获得的,那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍,这种管理决策就是不负责任的。
长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则,而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。