协同创新

沈朝晖

降低固定成本，使产业链和消费者的利益不被侵蚀才是关键。

无论何时，百货业与服装行业都既是亲家又是冤家。

一方面，百货行业是中高档品牌服装最重要的销售渠道，而服装则是百货行业最重要的销售品类。所以，双方是一荣俱荣、一损俱损的“做蛋糕”关系。

另一方面，整个制造与流通的产业链条中，百货业拿的利润若是多了，服装企业拿的就少，反之亦然。所以，双方又是上下游竞争的“分蛋糕”关系。

然而，近几年来，百货业和不少品牌服装企业却同时跌入低谷，发展状况堪忧。

成本问题

以上市公司为例。

2013年在A股上市的48家百货零售企业中，杭州解百、新华百货等9家公司营业收入出现下滑，王府井、武汉中商、东百集团、南京新百、南宁百货、新华百货等17家企业均出现净利润负增长。

同一时期，服装品牌企业中，李宁、美特斯·邦威、朗姿、七匹狼、卡奴迪路等均遭遇发展减速或业绩下滑。

然而，对应整体产业链效益低迷的是市场仍然保持比较平稳的增长，全国城镇居民人均衣着消费保持着15%左右的增速。

显然，“做蛋糕”的情况不错，但是无论怎么“分蛋糕”似乎都没有人能吃饱。

让人困惑的局面只能用深入骨髓的剖析来寻找原因，将服装产业价值链拆解并逐段比较。

去除辅助环节和非紧密关联环节，服装产业价值链可以简单分为“原料采购、产品研发、生产制造、销售、品牌”5大环节，我们不妨比较一下国际品牌企业和国内品牌企业在这些环节上体现出的异同。

从全球服装产业价值链构成状况来看，加工制造所占价值链的比重约为19%、零售环节约占价值分配的36%、原料占价值链的20%、企业辅助和非直接投入价值约为9%、运输约1%、分销和其它投入约为15%。这是国际服装品牌企业的平均价值。

相比较国内某服装品类龙头企业的价值链分解如下：加工占比10%、零售占比45%、原料占比19%、研发设计占比6%、品牌占比8%、管理占比12%。

显然，国内品牌服装企业的供应链环节（加工+制造）要比国际服装品牌企业节约10个点的价值分配。其他环节占比数据均相仿，关键的差异就在零售环节上，国内企业零售环节的价值构成比国际企业明显偏高。

而这还是国内龙头企业的情况，换做一般企业，根据调研，销售收入中覆盖零售环节的成本高达销售收入的40%～45%。

也就是零售环节基本难以直接创造利润。分析至此，矛头好像又直指了百货业。

然而，如前所述，国内百货业也在水深火热中，上市百货业平均利润率仅为3.7%，百货行业想必更加惨淡。

百货行业的效益不佳与成本的快速提升相对应。根据抽样调查，零售企业续约房租成本平均上涨约30%，店面租金成本8年增长超10倍，人工成本近年来每年平均上涨15%。如果说商场营业收入增加还能够覆盖人工成本的变化，而飞速上涨的租金成本则基本让商场束手无策。

以北京为例，太平洋百货因为租约期满、租金大幅上调而关店退出市场，贵友方庄店因为不能就租赁续约达成一致而闭店。在上海、深圳、无锡、武汉等地，均有百货商场因为租约到期而退出市场。

显然，刚性的成本加微薄的利润，想让百货业多让出蛋糕给品牌服装企业，可能性也不大。

因此，在百货业和服装业都无法通过压缩成本来提高效益的情况下，最终的选择是提高商品价格来保持盈利能力。

这时候，供求规律明显发生了作用，随着百货业服装品类近几年价格的飙升，大幅压缩了消费能力，商场客流量下降明显，营业额萎靡不振，情况不容乐观。

整合产业链

面对这种局面，“触电”似乎成了百货和服装企业的共同选择。

然而，电子商务对开设百货店的品牌而言，一要依赖于实体定价体系，实行高折扣从而降低了利润率；二要大量支出流量和入口的费用，更关键的是与实体店之间的渠道冲突，其困难并不小，效益也未必突出。

目前看来电商成为品牌主要的尾货、存货销售渠道。而对百货业而言，如果不能解决成本问题，电商很难为其吸引人流以及固化销售，无非多出了一种促销的手段。

归根结底，在实体经济的百货与服装业中，降低固定成本，使整体产业链包括消费者的利益不被房租持续的侵蚀才是关键。

这需要多方面的努力。

一是，政府要提供一定的支持政策，比如，对于百货自建营业场所予以—定的优惠政策，对于租金涨幅设立累进的利得税政策等，引导成本的合理构成。

二是，百货业可以探索转型为商业管理服务提供商，除自营营业场所外的商厦，为业主提供全盘的运营管理服务，使市场和业主共分担压力、效益和风险，也能够为增加自营品类和品牌提供更好的商业环境。

服装品牌企业也要强化科学的品牌营销策略，保持积极但理性的心态。

首先，科学核算在百货、Shopping Mall、专卖店等不同渠道模式对成本和定价的限制性，不要盲目的追求店铺数量。事实上，在当前环境下，商业本身的供应处于大幅飙升的时期，仅北京2013～2015年，集中新增商业项目体量约340万平方米，相当于17个西单大悦城。

其次，把握产品细分和市场细分的原则，适度发展统一的电子商务平台，针对电商特点设计研发合适的产品。

然后，深度探索O2O模式，将可自主控制的门店逐步建成体验和提货中心，形成线上线下统一的营销体系。

综上所述，只有在市场的参与各方共同的转型和努力下，改变产业链上下游的同质化、成本固化的状况，才有可能形成一个灵活衔接、错位竞争的格局，也才能使百货业和服装业都能够寻找到属于自己的“那块蛋糕”，逐步消除目前的困惑局面。