关于强化成本管理在医院内控中的作用的探析

摘 要：医院成本管理对医院内部控制和管理具有重要作用。文章对医院内部控制管理下的成本管理的现状进行了分析，指出了成本管理目前存在的问题。在相关研究的基础上，从医院人员合理化配置、优化诊断流程、医疗设备的引进、医院绩效考核、医院信息化发展五个方面论述成本管理对医院内部管理的重要作用。

关键词：成本管理 医院内控 现状 存在问题 重要作用

中图分类号：F234.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）11-119-02

随着我国对全民医疗卫生事业的日益重视及大众对医院监督力量的提高，医院受市场经济的影响越来越大，医院若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，脱颖而出，就必须加强医院内部管理，减少成本，精简流程，规范医院经济活动行为。医院内部的成本，不仅仅能够反映出医院内部的管理问题，更能识别出成本背后的关键流程存在哪些问题，哪些成本可以进行优化控制，对于规范和促进医院内部控制及医院的长久发展具有重要意义。

一、医院成本管理内控现状

对医疗服务过程中所发生的人力资源、物力资源和财力资源进行控制，有效配置有限的卫生资源，特别是如今卫生事业发展“十二五”规划编制，实施的是合理解决区域规划和调整资源配置，对于医院费用的控制必须加强。然而由于有些医院没有建立规范合理有效的成本费用核算系统，从而导致一系列问题的产生。

1.医院成本管理缺乏合理规划。医院成本管理对于医院内部的管理和控制的作用尚未引起足够重视，甚至有的医院从领导到员工都认为成本管理是财务部门的任务。随着医疗体制改革体系的不断扩大和深入，一些医院为了获取更好的声誉和利益，盲目建设高成本的项目，比如购买先进的仪器，修建高档病房等，而这些项目并没有与医院整体建设、医院的优势项目的发展相结合，造成了资源的闲置和浪费，造成了医院成本的急剧上升和周转资金的困难。对于这种情况，医院应该首先根据自身的定位，围绕优势科目进行合理的成本规划，这样才能使资源得到恰当配置和合理利用，使成本与得到的声誉和利益相匹配。

2.尚未形成科学的成本管理体系。成本管理体系的各个项目与医院整体的管理体系具有很大的关联，而且医院的成本管理跟物流成本管理一样，都是融合交叉在其他的财务体系中，并没有自己的一套科学的成本管理体系及准则。大多数医院对于自身内部成本的管理都是学习其他运作比较成功的医院，将较成功医院的成本管理体系直接搬过来，根据自身医院的实际情况进行相应的修改和改进后，就应用到实际过程中。由于没有普遍的指导原则，另外由于各个医院所处的当地的社会经济发展水平的差异，医院自身规模、等级、科室等因素的限制，使得医院成本管理的核算存在较大差异。

3.成本控制与服务质量之间失衡。在成本管理过程中，只关注成本控制，忽视管理质量。尤其是一些私立医院对成本核算的结果过分重视，不能平衡成本控制和服务质量的关系，只要达到成本控制的目的，不惜采取降低服务质量的手段，影响到医院的日常经营。这样的做法虽然在对成本的管理上显示出一定的优势，但是却极大地降低了服务质量，而实际上成本管理的目标是在保证正常运营和服务目标的前提下，减少不必要的支出。因此，医院在对成本进行管理时，应该充分考虑到各种相关因素，这样才达到医院成本管理的初衷。

二、成本管理对医院内控的作用分析

成本管理对于医院内部管理和控制的基本流程主要是：首先，医院根据自身情况，制定医院总的成本目标，将这些目标分样下放到医院的各科室、临床等责任单位，并将这些成本目标作为各科室成本控制的主要标准和依据。接着，在对病患者进行治疗和治愈的过程中，将实际产生的成本及材料消耗与标准的成本目标相比较，及时找到和发现成本增加和上升的关键原因所在，找到源头采取相应的措施加以改进。最后，在医院规定的特定的成本管理期末，医院要求各科室计算实际的医疗成本，并与责任目标成本相比较寻找差异，分析差距产生的原因，制定日后改进成本的措施和方法。

1.成本管理是医院人员合理化配置的重要依据。对医院来说，医务人员的固定费用在整个成本结构中占很大比例。因此，成本管理中很重要的一项就是对现有制度进行修订。对每个员工进行定岗定责，严格控制医务人员数量，进而控制医务人员的固定工资在整个医院成本结构中的比重。医院应该根据成本管理的结果，对每个科室的医务人员进行合理化配置，对那些人力成本占整个科室成本超过上限的科室进行调整，使每个科室的每个医务人员都能够为医院的收益贡献力量。

2.成本管理是优化诊断流程的基础。医院可以借鉴相关的成本管理方法，将整个医院的系统工作服务流程划分为多个作业环节，通过对这些环节的作业过程进行分析，明确哪些是对患者有效的增值作业，哪些是对患者的治愈没有任何效果的无效作业。尽量减少无效作业来降低成本，节省作业时间，对成本管理进行事前预防和事中控制。这样就可以做到对整个诊断及治愈流程的精细化管理，不仅能够降低整个系统的成本，还能够使医院的内部管理和控制细化和深入到每个工作环节。

公立医院借鉴企业管理的经验，推行成本精细化管理可以提高工作效率，降低医院的运行成本，利用现有资源，提高医院效率。某公立医院自2011年实行全成本核算，在清产核资的情况下，各科室明白了自己的收入、利润。合理推行全成本核算不会降低医院的公益性和福利性，降低成本以提供高效优质的医疗服务恰恰是医院公益性的表现。成本精细化管理丰富了该院精细化实践，打破了原先缺乏竞争力的管理模式，建立了科学合理的分配制度，促使医院运行机制改革，有利于医院实现科学管理。

3.成本管理决定医疗设备是否与医院整体相适应。面对目前医疗市场竞争的日益激化，很多医院采取引进大型医疗设备来增强对病患者的吸引力，提高医院的声誉和知名度。但是，如果大型医疗设备的引进跟医院的医务人员的整体素质、医院的整个流程不相适应，反而会占用医院大量的资金，给医院造成资金周转的困难，甚至给医院的发展带来巨大压力。（下转第121页）（上接第119页）因此，医院如何对大型医疗设备的引进进行决策是一个至关重要的问题，对引进大型医疗设备的成本进行管理是决定是否引进的因素之一。endprint

医院可以根据目前已有的研究成果，对需要引进的大型设备的医疗项目产生的成本进行计算，如果最终成本计算的结果远远超过了设备提供的医疗项目的定价，这时，医院可以考虑延缓对设备的引进。如果，成本管理的结果是可以引进设备，那么，在采购设备时，医院应该采取公开招投标的方式，防止产生腐败，货比三家，选择在能够保证医疗效果前提下的较优价格。这样不仅可以减少医院的成本，更能够降低病患者的看病负担。对那些没有收费的医疗耗材应该低价采购，制定医疗耗材价格的上限，严格限制和制止医务人员对医疗耗材的滥用行为，降低医院的成本。

4.成本管理是医院绩效考核的评价指标。目前，很多医院都在试行建立医务人员绩效评价指标来评价医务人员的工作量及工作成绩。医院管理者采取的医院内部运行管理的手段，从技术经济责任制到综合目标责任制；从全成本核算、院科两级考核到配合病人选医生三级核算以及单病种成本核算等。目前公立医院实行的符合各自医院特点的考核模式大多建立在成本核算的基础上的。考核医生的标准也就是为医院销售了多少药物，挂号数量是多少。较年轻的医生受到买房、买车等社会压力比较大，为了提高自身的绩效，会更多地向病患者推荐本不需要的药物，这样会产生不良的社会影响，影响医院的声誉。因此，医院在内部管理时，对于医生的管理应该将成本与最终的治疗效果相结合，激励医生以降低的成本实现较好的治疗效果。

5.成本管理促进医院的信息化发展。医院为了更好地进行成本管理，必须要对医院各个科室的成本进行查实和核算，而目前我国医院各部门之间的信息系统之间没有高度共享，造成各部门之间的成本存在交叉和重复。而医院在进行成本管理时，需要对医院整个系统的成本进行合理核算，这就促进医院对整个医院的信息系统进行整合，便于成本的管理和优化。通过信息系统的运用，先后整合了基于门诊、住院、后勤信息系统和财务核算软件系统提供的信息，使原先分散、各自独立的信息逐步实现共享，为医院的现代化管理提供了科学的信息支持。全成本核算软件在整合现有信息系统的同时也对医院未来的建设提出了新要求。开展全成本核算要求医院信息建设在经济业务上反映完整，流程明确；在财务核算上数据真实、准确、完整，对应关系清晰，形成能够全面、客观地反映医院资产运营最终结果的闭合系统，提升信息建设对医院管理的导向作用。

三、总结

如今医疗市场的竞争如同其他领域的竞争一样，归根结底是服务质量和成本的竞争，谁能够在提供相同的服务水平的情况下使用较少的成本，那么就能够在竞争中处于领先。成本管理对于医院内部管理具有至关重要的作用，如何更好地将成本与医院最终声誉、治疗效果、收益等因素相结合起来，更好地推进医院的发展，更好地为病患者服务仍然是今后研究的重点。

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（作者单位：厦门大学附属中山医院 361004；作者简介：杨水泊，本科；会计师，研究方向：医院成本管理）（责编：玉山）endprint