探索大型施工企业大项目事业部的架构和管理

唐元文 朱海龙,2

(1.中交第一航务工程局有限公司，天津 300461; 2.北方工业大学，北京 100041)

探索大型施工企业大项目事业部的架构和管理

唐元文1朱海龙1,2

(1.中交第一航务工程局有限公司，天津 300461; 2.北方工业大学，北京 100041)

分析了大型施工企业对大型项目组织和管理中的不足，提出组建大项目事业部的思路，重点从管理标准和考核体系阐述了大项目事业部的主要职责，并解释了大项目事业部和其他组织的关系，以期增强对大型项目的管控能力。

大项目事业部，管理标准，考核体系，组织架构

大型施工企业发展到一定阶段，必然要依托企业多年来培育的品牌、资源和管理优势，采取多元化、多模式的经营发展战略。但不论采取何种企业战略，项目管理始终是施工企业管理的核心，而大型项目又是壮大企业实力、扩大企业影响力和增加企业赢利的关键方面，大型施工项目的管理越来越受到企业管理层的重视。由于大型项目和一般项目的不同，采取一般的项目管理模式显然不能达到有效的项目管控目的，因此，大型施工企业如何进行大项目管理是一个需要探索的问题。

1 大型项目管理模式现状

由于大型项目对施工企业的整体实力要求较高，一般是通过大型施工企业总公司的资质、信誉等承包经营，但项目的具体实施往往要通过下属的几个子(分)公司协作完成。一般一个大型项目中标后，大型施工企业要组建一个项目总部，下面设几个分部(由下属公司组建)，项目总部负责对项目分部进行管理，也是分部和业主沟通的桥梁，项目分部直接负责项目的施工管理。但是这种管理模式存在诸多弊端，主要表现在：首先，由于项目部是由各子(分)公司临时为项目实施而组建，缺乏统一的项目实施策划和部署，项目部不能很快形成生产能力；其次，项目管理的好坏完全取决于项目部自身，大型企业对大型项目缺乏有效的监管；再次，大型施工企业长期累积的同类施工项目的经验不能在项目管理中得到体现。这些弊端最终导致项目组织在大型项目管理中的先天不足，因此，对大型项目的管理必须要建立一种更加有效的管理机制和制度，并在项目管理实践中逐渐改进和完善。

2 大项目事业部的构建

通过大型项目的管理实践，大型施工企业可以根据自己企业中大型项目的类别、数量和规模等成立职责不同的大项目事业部。负责大型项目管理标准的建立，对项目总部、项目分部、项目所在子(分)公司、项目经理、项目团队的考核；着重对大型项目的项目总部和分部组建、项目前期策划、重点施工组织和施工方案、分包商(材料采购)招标、项目成本进行管理和控制。大项目事业部的部门经理宜由企业的副总经理专职或兼任，企业也可聘用具有多年管理经验的人员作为部门经理，大项目事业部宜直接对企业的总经理负责。大项目事业部可设项目管理部、成本管理部、招标采购部、项目考核部等部门，事业部人员宜在全企业内部选择或在社会上招聘专家类型的人才。事业部人员和项目总部、分部人员形成相互交流或交叉任职，从理论到实践，再回归事业部管理，建立良性的人才培养和使用机制和制度。其组织机构见图1。

3 大项目事业部的主要职能

3.1 制定大型项目管理标准

建立适宜的管理标准是大项目事业部是否能够成功运行的最主要方面，管理标准的制定必须与项目实践相结合，从项目管理中来，又不拘泥于现实的项目管理，要在原来的基础上进行总结和提升。管理标准的建立最少需要一年到两年的时间，并且是一个持续完善、改进和修订的过程。

1)组织标准。建立大型项目管理人员数据库：包括企业的项目总部、下属子(分)公司的成建制项目部、项目经理(书记、总工、副经理、职能部门长、一般管理人员)的数据库，并且定期进行评级，特别是项目经理和成建制项目部的评级(如表1所示)。

表1 企业下属×公司项目经理级别数据库(评定时间：×年×月×日)

根据项目重要性、项目类型、工程规模、施工工期、施工环境、合同条件等的不同，制定项目总部和分部的项目管理人员数量、需要的项目经理级别、项目领导指数等配置标准(见表2，表3)。

表2 成建制项目部(项目经理)级别表(按项目重要性)

例如某企业中标一个大型的高速公路项目，桥隧比例为45%，合同额12.5亿元，此项目对这个企业的发展非常关键。根据表2，项目经理的选择确定为A级；从表1筛选出符合级别的项目经理，并根据在建项目状态和各方面权衡，与下属公司一起来确定最终的项目经理人选；根据表3，项目需配置管理人员90人左右。

2)分包商选择和评价。建立和完善合格分包商档案，组织扩充、有效整合分包商队伍，形成有效的竞争机制；建立分包商的项目组织标准，制定不同类型、不同规模分包项目的分包商管理技术人员、现场劳务人员数量的定员标准；定期组织对分包商进行评价，对分包商实行分级管理；制定统一的分包招标文件范本，制定不同类型的分包组织模式和分包限价，建立分包工程招标平台。

表3 项目管理人员配置标准(以公路工程为例)

3)材料供应商的选择和评价。建立材料供应商招标平台，对关键工程材料实现招标采购。物资管理专业性较强，可由公司总部的物资部门来组织实施，大项目事业部、项目总部、项目分部共同参与。

4)项目成本控制标准。大项目事业部要积累和建立不同类型大型项目的企业内部定额数据库，包括直接工程费、间接费、管理人员定员、分包商定员及资源投入最低配置、临时设施和临时工程、分包限价等标准。项目成本控制是大型项目管理的主要方面，通过成本控制标准的建立，能够为项目成本控制提供依据和准绳，明晰项目成本责任，增加企业赢利和增强企业市场竞争力。

公司总部和各分部所在的子(分)公司是利润中心，大项目事业部负责组织编制大型项目的标后预算，各分部是项目成本责任中心，负责编制项目成本预控方案，标后预算控制总额是项目成本预控的上限，不得突破。

公司总部和分部所在子(分)公司的利润模式：公司总部利润=(合同价-标后预算总额)×(1-X);分部所在子(分)公司利润=(合同价-标后预算总额)×X+项目分部盈亏;其中，X为分部所在子(分)公司利润分成比例。

3.2 建立大型项目考核体系

大项目事业部负责建立大型项目管理的考核体系，组织对项目总部、项目分部、项目分部所在子(分)公司、项目经理、项目团队的考核，发挥企业总部和项目总部的整体管理优势，提高子(分)公司对大型项目管理的积极性，培育优秀的大型项目的项目经理和项目管理团队，从而提高企业对大型项目的管理水平。

1)对项目总部的考核。对项目总部，着重从项目前期策划、征地拆迁、重要成本要素控制、计量变更索赔、业主(设计、监理、政府等相关方)沟通、各分部的协调和资源共享、整体合同目标实现等方面进行考核。

2)对项目分部的考核。对项目分部，着重从工期、技术、质量、船机、人力资源、安全、合同、成本、变更索赔、分包商管理等方面进行考核，合同目标是考核的主线，项目成本是考核的关键。

3)对项目分部所在子(分)公司的考核。对项目分部所在子(分)公司，着重从项目分部组建、子(分)公司对项目的前期策划和各方面支持、整体合同目标的实现等方面进行考核，把对大型项目管理的综合考核结果纳入到年终对子(分)公司的业绩考核中，并且根据综合考核结果来决定大型施工企业对子(分)公司以后分配大型项目的数量和额度。

4)对项目经理和项目团队的考核。优秀的项目经理和项目团队是项目成功实施的保证，根据项目合同目标和成本目标，大项目事业部统一建立对项目经理和项目团队的综合考核指标，从个人和项目团队的收入分配、评先、职务晋升等方面建立考核细则。大型项目的项目经理要建立评级制度，项目团队要相对稳定，打造专业的、成建制的大型项目管理团队，把大型项目的项目经理和项目团队纳入到企业总部的管理范畴。

4 大项目事业部和其他组织的关系

4.1 大项目事业部与下属子(分)公司的关系

大项目事业部的管理适合大型施工企业利用自身的资质和业绩承揽或投资的项目，下属子(分)公司自行承揽或投资的大型项目不属于大项目事业部的管理范畴。下属子(分)公司通过对大型项目的成功实施，争取从企业总部获得更多的大型项目分配额度和利润分成比例，通过项目管理，增加项目赢利空间，进一步增加公司的利润。

4.2 大项目事业部和企业总部职能部门的关系

正常的项目管理依靠企业总部各职能部门的管理来实现，大项目事业部着重对项目前期策划、分包商招标、项目成本进行管理和控制。通过大项目事业部的管理实践，管理标准和考核体系正常运转后，大项目事业部也可以结束使命，其职责重新分配到企业总部的各职能部门中去。

4.3 大项目事业部和项目总部的关系

从大型施工企业总部层面，大项目事业部着重对大型项目管理标准和考核体制的建立，项目总部是大型项目管理的主体。

5 结语

通过大项目事业部的组建和运行，旨在建立大型项目的管理标准和考核体系，加强大型施工企业对大型项目的管控力度，特别是加强对项目经理、项目团队和项目成本的管理和控制，以增强企业的赢利能力和市场竞争力，铸造企业在市场上的品牌优势，通过成功的大型项目管理，以达到大型施工企业战略目标的实现和升级。

Research on the framework and management of large project department for the large construction enterprise

Tang Yuanwen1Zhu Hailong1,2

(1.CCCCFirstHarborEngineeringCo.,Ltd,Tianjin300461,China; 2.NorthChinaUniversityofTechnology,Beijing100041,China)

By the analysis of shortcomings for the large construction enterprise’s organization and management, put forward the idea to form a large project department. Then mainly explains the duties and responsibilities of the large project department on the management standards and assessment system, and explains the relationship between large project department and other departments, in order to enhance the management ability of large project.

large project department, management standards, assessment system, organization framework

1009-6825(2015)30-0232-02

2015-08-17

唐元文(1975- )，男，高级经济师; 朱海龙(1983- )，男，一级建造师，在读硕士

TU712

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