后转轨时代中国企业的协同创新

徐向艺 陆淑婧 任 荣

(山东大学 管理学院，山东 济南 250100)

·经济与管理研究·

后转轨时代中国企业的协同创新

徐向艺 陆淑婧 任 荣

(山东大学 管理学院，山东 济南 250100)

中国在经历了30多年的经济高速发展时期后，进入“后转轨时代”。面对体制改革释放的大量生产力、低成本劳动力、自然资源损耗等传统经济增长因素的终结，处于后转轨时代的中国企业要实现推动中国经济的再次成功转型，需要进一步深化自我变革，其核心任务在于充分利用协同创新来实现自我变革。在具体的工作中，需要理清技术创新、制度创新和管理创新之间的系统关系，建立以技术创新为核心，制度创新为基本前提，管理创新为有效保障的协同体系，深刻认知三者的协同发展机理和流程，完善良性、健康的企业协同创新系统，提升企业的核心竞争力，通过协同创新获取可持续发展动力，为促进宏观经济的稳定增长和实现经济增长方式的转变提供能量。

后转轨时代；协同创新；技术创新；管理创新；制度创新

一、问题的提出

在经历了30多年的高速发展后，中国经济的转轨任务顺利完成，已经从计划经济转向市场经济，进入“后转轨时代”。“后转轨时代”是指我国计划经济体制向市场经济体制转型改革任务基本完成，经济体制改革还留有“尾巴”，政治体制改革刚刚“破题”，国家面临着增长方式亟待转变的历史时期。这一时期的中国呈现出体制改革所释放出的生产力、劳动力、自然资源等传统经济增长因素正在消失殆尽，寻求新的经济增长源头成为其肩负重要使命的新常态。

根据西方经济增长理论对影响经济增长因子的研究，单纯的人力、物力和资本并非经济增长的全部源头，其它重要的增长要素，诸如人口质量、投资类型、技术和创新与环境等要素也应纳入这一体系当中。这一结论指导后转轨时期中国经济应该实现由“数量增长”向“质量增长”的转变，即在维护生态和自然资源的基础上，寻求资源利用效率的提升和价值增值战略。企业作为经济增长的单元，其经营管理的逻辑也发生了根本性的变化，从追求稳定的效率优势到对环境变动做出及时反应，以环境适应、资源节约和价值创造为核心的创新，成为了在环境变动中取得生存发展的重要因素。

二、中国经济30年改革成就增长因素的终结

什么因素决定国民生产总值的增长？何种方式的增长是合乎理想的？采取什么样的手段能够实现这种增长？这些问题，既是西方经济增长理论长期不懈研究的方向，对中国经济发展同样也具有指导作用。纵观30多年来中国经济改革开放的历程，GDP从1978年的3645亿元增加到2010年的397983亿元，增长了108倍；人均GDP从1978年的381元(世界排名倒数第二)增加到2010年的29992元，增长了77倍；普通居民人均可支配收入从1978年的343元增加到2010年的19109元，增长了约54倍。中国经济的高速增长可以从因素、方式和手段来加以解释。

第一，从决定因素来看，经济体制改革释放了大量的生产力，这有效地促进了中国经济的快速增长。2002年至2011年这10年间我国经济增长率基本保持在9%以上，居世界前列。2010年我国GDP占世界的8.6%，中国在世界经济舞台上的地位愈发重要。然而，改革是一个渐进的阶段性活动，前30多年改革开放的任务阶段性完成后，该阶段的生产力已释放和利用完毕，此时需要新的生产力加以替代或更新。在后转轨时代，由体制改革释放的生产力已经不足以支撑中国经济的长远发展，因此这一经济促进因素已基本终结。

第二，从发展方式来看，自然资源的消耗和供给在很大程度上支撑着中国经济的快速发展。但从这30多年的经验来看，中国资源消耗的效率与西方发达国家相比较还很落后，中国用占世界极高比例的消耗完成了相对低的经济贡献。例如，2008年我国国内生产总值300670亿元，同比2007年增长9%，却消耗了约占世界1/2的水泥、1/3的煤炭、1/3的钢材和1/4的氧化铝。与此同时，背后付出的代价是各类自然灾害和生产及社会安全问题频繁发生。2010年我国每百万美元国民生产总值能耗比世界平均水平高2.4倍(按汇率计算)，*日本能源经济研究所统计数据。每百万美元国民生产总值能耗比世界平均水平高20%左右(按购买力计算)。*OECD统计数据。这种通过自然资源无节制消耗而带动经济增长的粗放式发展方式已经无法支撑中国后转轨时代的经济发展。

第三，从增长手段来看，低成本劳动力是中国经济增长的重要推动力。改革开放30多年，中国企业通过劳动力优势以低成本成功嵌入世界市场，获得了长足的发展。然而，随着中国劳动力成本的日益提高，传统的比较优势正在逐渐失去，一些世界知名品牌的中国生产基地逐步开始撤离和转移。中国企业开始遭受劳动力不足和劳动力成本上升带来的困难，劳动力资源匮乏的问题正在显现。与此同时，世界贸易市场竞争逐渐加剧，国际贸易组织对中国制造的限制越来越严苛，世界各国对劳动力成本低廉的中国产品的反倾销行为和数量日益增加。2008年全球反倾销调查208起、反补贴调查14起，中国则分别遭遇了73起和10起，占总数的35%和71%。另一方面，后转轨时代的中国经济增长遇到了全球发展历史上的非常时期，经过200年的工业化，大气中的排放空间已十分有限。中国作为经济大国，2010年的人均碳排放量为6.8吨，已远超世界平均水平。据世界银行的研究报告预测，一旦全球实行“碳关税”，中国制造业出口量将削减1/5，而中国大陆的纺织品将是重灾区。因此，后转轨时代的中国企业必须开始寻找更加有效的增长手段。

当传统的经济增长因素已经不复存在，也无法继续支撑中国经济快速发展时，如何突破资源限制，实现以创新寻求价值创造，就成为后转轨时代的重要任务。中国自2005年确立了“创新型国家”战略以来，开始推进经济增长方式从“资源驱动”向“创新驱动”的重大转变。但迄今为止，资源型投资仍然是我国经济增长的主要驱动因素。*张平、刘霞辉：《中国经济增长前沿》，北京：社会科学文献出版社2007年版。从历史发展的经验看，以资源消耗为特征的传统经济增长方式给人类带来了巨大的生态损失，能源、生态的损失和破坏已经成为经济持续增长的阻碍。同样，对于中国经济的持续发展来看，经济增长的主导驱动因素势必发生转换，即由“资源型生产驱动”向“创新型配置驱动”逐步转换以进入后转轨时代。经济增长与创新存在密不可分的关系。大量的国际经验也表明，大多数发展中国家并不能通过单纯的技术模仿来实现技术赶超；*易先忠、张亚斌：《技术差距与人力资本约束下的技术进步模式》，《管理科学学报》2008年第6期。而且实现经济增长的关键必须依靠技术进步模式从技术引进、模仿到自主创新的转变。*张景安：《实现由技术引进为主向自主创新为主转变的战略思考》，《中国软科学》2003年第11期。创新是对有限资源配置效率的最大化挖掘方式，能够有效提升企业管理、治理、技术和知识积累的效率，提高资源的利用水平，在有限资源的基础上实现效率的提升和经济的增长。通过创新能有效提高资源配置效率，实现在一般性投入不增加的前提下通过个别单一要素生产效率的提升，使同样数量的要素投入比以前更多的产出。其作用机理是通过扩大劳动对象、改进劳动工具、改变生产要素资源替代关系、提高劳动力质量和调整产业结构来促进经济增长。不过，目前中国企业的创新多是以技术、管理、制度等单一维度的创新方式，这仍然无法满足经济快速增长的要求，企业需要将多种单维度的创新协同耦合起来，实现协同创新，才能真正为中国经济的快速增长提供有效途径。

三、中国经济增长的新因素——企业协同创新

从新古典经济增长理论到内生经济增长理论，都是将经济增长的影响因素加入了除资本和劳动力等投入要素之外的技术进步，而对技术进步影响最大的因素是创新活动。技术创新是技术进步的核心，当科学技术成为推动经济增长的主要力量，知识开始推动物质从潜在的生产力转化为现实的生产力。这种转化正是在技术创新中实现的，从而完成了经济与技术的结合。然而，企业创新并不仅局限于技术创新这一环节，还包括制度创新和管理创新等。通过这些创新互动，企业能够实现降低交易成本，为经济提供服务，为合作创造条件，提供激励机制、外部利益内部化等，最终促进资源配置效率的提高。

创新在经济研究、产业组织和区域发展中扮演着十分重要的角色。Schumpeter(1912)提出，创新是间断出现的实现生产手段的新组合，其内容包括新产品的引入、现有产品的技术变革、开辟新的市场或引入新的生产组织形式。Mansfield(1981)则认为，创新是从企业对新产品的构思开始，以新产品的销售和交货为终结的探索性活动，它可以导致新产品的市场实现和新技术工艺与装备的商业化应用。傅家骥(1992)进一步指出，创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新的产品、新的工艺方法、市场、获得新的原材料或半成品的供给来源或建立企业新的组织，包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。作为一个复杂的系统过程，创新不仅包含技术，还涵盖了管理、制度、组织等内容，并共同构成了创新的综合系统。

创新系统不仅需要管理各独立创新要素，更要协同各要素之间的相关关系。Thompson(1967)曾提出一个三层次分化模型，将组织区分为制度层、管理层和技术层三个层面。其中，技术层应该尽可能免受环境波动的影响，很多组织发展了大量的子单位和机制来“缓冲”过度的外部扰动对“技术核心”的影响，从而人为地将系统封闭。另一方面，组织必须留意和适应更广泛的环境变化，并且设立一系列的专业单位来监督、吸纳和影响关键的资源供给者、社会和政治代理人。在跟踪环境变化的更为开放的组织成分(制度层)和试图完成程式化生产活动的更为封闭的组织成分(技术层)之间，管理层的组成成分发挥着媒介和沟通的作用。因此，基于Thompson的研究结论，本文将企业创新划分为三个层次或板块：技术创新、制度创新和管理创新。其中，技术创新是指从新产品、新工艺的设想到生产和市场应用的完整过程，如重新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散等一系列活动的总称。制度创新是一种特定组织的行为的变化，或这一组织与其环境之间的相互关系的变化，或在一种组织的环境中支配行为与相互关系的规则的变化(Ruttan,1997)。管理创新则是指通过引入新的管理要素或管理要素新的组合，对企业各种资源要素整合，从而使企业管理系统具有更高的管理效能的企业创新活动。

这三个部分之间是否能够协同、良好地运转决定了企业创新的最终绩效。协同是指各子系统间通过非线性复杂相互作用以使整体实现个体单独所不能实现的效果(Haken，1977)。Ansoff(1965)提出，协同是公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应，可以表述为“2+2=5”或“1+1>2”。Itami(1987)将协同分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分，提出协同是一种发挥资源最大效能的方法。企业系统内部各要素在相互作用的过程中，往往形成某一或某些变化，促使不同要素结合在一起自行演化发展，并主导系统向着更为高级有序的结构发展。对企业而言，协同创新是指企业创新相关要素有机配合，通过复杂的非线性相互作用产生单独要素所无法实现的整体协同效应的过程。特别是随着技术不断进步，企业组织程度不断提高，单一个体或单一要素的技术创新已经不能满足企业对于技术创新的需要，这就使得涉及多个体、多要素的技术创新协同研究成为技术创新研究的必然选择。

创新协同主要是指企业创新系统这个复合系统在发展演化过程中，技术创新、制度创新与管理创新这三个子系统之间彼此协同一致的程度。企业内三种创新的协同重点关注以下两个方面：一是在企业内部既定的条件下，技术创新、制度创新与管理创新呈现出怎样的匹配关系；二是在企业外部既定的环境下，企业如何通过调整三种创新之间的协同关系，以获取最优的资源配置效果和企业竞争绩效。

(一)技术创新与制度创新的协同

技术创新是企业以追求超额利润为目的，通过消耗资源产生价值的系列活动。而制度创新的核心则是企业内约束组织行为的一系列规则的变革，是关于企业组织、运行、管理等一系列行为的规范和模式对所处环境的适应性改变，以及组织激励结构的更新(North，1994)。当组织为了提高效率，力图在成本一定的情况下创造出更大的价值时，便会要求被组织利用多重机制所密闭起来的“技术层”开始进行技术创新。此时，企业内“制度层”的“获利能力无法在现存的安排结构内实现，组织制度会发生应激性的变革，以适应新的组织状况”的功能会自发启动(Dawis & North，1971)，以此对不确定的外部环境施加影响，并通过制度层自身的创新为技术层的创新提供保证。制度创新和技术创新的根本动力都是寻求超额利润，但两者的不同之处在于技术创新直接创造生产利润，制度创新在短期内消耗资源却不能生产任何产品；制度创新主要是对已存在的资源和利益进行重新分配，并通过这种分配的改变强烈地影响企业的技术创新活动。换言之，技术创新属于生产力的范畴，而制度创新属于生产关系的范畴，由此决定了技术创新的决定性地位和制度创新的隶属关系。例如，公司治理是制度创新的重要内容，它对技术创新的作用主要是通过股东对企业经营者的监督程度以及企业经营者对技术创新所具有的动力和能力决定的。由于技术创新具有周期长、风险高、收益大等特点，如果企业经营者偏好风险以及对企业长期经营业绩较为关注，就会增加对技术创新的投入，从而有助于技术创新的开展；反之，企业家就会减少对技术创新的投入。由此可见，经营者对技术创新是否持支持态度在很大程度上决定了企业的技术创新程度以及创新成功的概率。根据委托代理理论可以知道，如果经营者的利益目标与股东的利益目标越一致，经营者就会越关注于企业长期经营绩效，此时经营者就会加大对技术创新的支持力度，因而就越有助于技术创新、越有助于企业的持续成长。而公司治理创新能够对经营者进行有效的激励、监督和约束，确保经营者和股东的利益目标保持一致，由此经营者就会重视技术创新，从而有利于企业的持续成长。

(二)技术创新与管理创新的协同

技术创新是在不断的矛盾产生和冲突解决过程中进行和完成的。在这一复杂的系统过程中，技术的变革与创新会为管理的变革与创新创造有力的外部环境和内在驱动力，即技术创新会不断对组织的管理理念、管理流程、管理方法和组织模式产生新的要求。就是要求处于“技术层”和“制度层”之间的“管理层”发挥连接作用和协调职能，实现管理创新，促进自身与上下两个层面的创新实现协同效应。同时，技术创新也能够为管理创新提供有力的技术保障与支撑条件。

企业的管理创新和技术创新应当吻合与匹配，技术创新需要管理创新构建组织保证。根据技术创新类型的不同，与之匹配的灵活的技术创新形式能够有效提高创新绩效。例如，现代企业内外部可能存在跨职能小组、虚拟团队、柔性组织、企业间协同创新(如战略联盟、企业集群)等多种形式，对于渐进性创新，更多的可能来源于企业内部的跨职能的信息沟通与协同创新，而对于根本性的创新，特别是能够引起技术上有关联的创新群，无论是从分担创新风险还是从提高创新效率的角度来考虑，企业间协同创新都是较优的选择。不同的技术创新类型对于企业管理会提出不同的要求，如新工艺与新的管理流程的匹配，重大创新或突破性创新与管理过程的重组。换句话说，就是技术创新要求管理创新紧随其后。从这个意义上说，技术创新推动了组织创新；同时企业技术创新为管理创新提供了物质技术条件，先进的技术为企业管理创新提供了科学的、先进的方法和手段。另一方面，管理创新为企业技术创新提供了组织管理方面的保证，技术创新的成果要转化为企业的经济效益，也必须有相应的管理创新与管理水平相配合。因为，先进的技术创新只有同与之相适应的管理水平相结合才能形成强大的生产力。

(三)制度创新与管理创新的协同

管理创新是以企业资源整合为主导，效率提升为目标的有关方法、模型、流程的改进活动和过程。*芮明杰：《管理创新》，上海：上海译文出版社1997年版。其产生需要制度创新的引导和平台搭建，同时也能够为制度创新的实现提供保障。即制度创新为管理创新提供了动力机制，而管理创新又是制度创新实现的基础，对其具有加速作用。企业内的制度创新往往缺乏“人”的能动性，管理创新恰好为其提供了有益的补充，为其增加了“活”的因素。具体而言，制度创新是有成本的，也存在投入产出的效率问题，因而需要相应的管理过程。管理创新能够提高管理水平，提高制度创新的效率和有序性，可以降低制度创新的成本与不确定性。

组织是一个复杂系统，在面临创新环境变革和不确定性的过程中，会逐步建立起一种新的管理机制来保证自身对创新的灵活性和反应性，这种管理机制会促使组织各驱动单元发挥各自作用，并通过行政性质的互动产生效率的变化。*朱凌、许庆瑞等：《从研发-营销的整合到技术创新-市场创新的协同》，《科研管理》2006年第3期。具体而言，管理创新能够为制度创新提供一系列保障：第一，协调企业制度创新过程中产生的矛盾、冲突，发挥 “润滑剂”作用，提升组织的团队精神和合作意识；第二，适时对制度创新系统的运作绩效进行考核与评估，当创新系统运行低效或与竞争环境不相匹配时，应启动新的管理机制对创新系统的薄弱环节进行改进和调整；第三，激发个体、部门的创新热情，提高协同创新的积极性，尤其是在创新收益的分配上有所倾斜，营造更好的创新氛围；第四，对企业内不规范的创新行为进行管理和约束，监督和防范协同创新过程中的不规范行为。

(四)基于价值创造的协同创新整合模式

企业协同创新的过程分析是对创新过程的一种动态研究。协同创新效应，包括价值增加和价值创造两个部分，即协同创新存在整合和协同两种程度不同的相互作用与机制，价值增加是通过整合实现一种嵌入式的匹配和相互吻合式的协作；而价值创造则是基于创新的相互协同作用、相互交织，产生一种质的变化。*陈劲、王方瑞：《突破全面创新: 技术和市场协同创新管理研究》，《科学学研究》2005年第B12期。围绕协同创新的价值创造模式和过程，学者们展开了大量的研究，如郑刚、梁欣如(2006)提出了全面协同创新的C3IS，即沟通、竞争、合作、整合和协同五阶段模型；潘开灵、白烈湖(2006)在研究管理协同时提出，管理协同实现机制主要包括协同机会识别、要素协同价值预先评价、沟通交流、要素整合、序参量选择与管理、结果的对照与反馈，以及约束或控制七个步骤。饶扬德、唐喜林(2009)认为要实现市场、技术及管理三维协同创新，应该经过诊断问题、沟通与交流、整合与协同、反馈评价四个阶段。基于既往的研究，本文根据协作各方的相互作用强度和业务集成程度将企业的创新协作行为划分为四类基本活动：沟通、协调、合作、协同。其中，沟通主要指信息的交流；协调则包含了信息交流与目标协调；合作是在信息交流、目标协调的基础上还要实现资源重组和交易匹配；协同则是在合作的基础上又强调了活动作业的同步，尤其是智力领域的知识联合工作。这四项基本活动的协调程度逐步加深，从简单的信息沟通开始产生协调的意识，逐步指向统一的创新目标，继而以目标为导向布置任务、分配资源，最终直至高度统一，实现全过程的一致协同。图1描述了以价值创造为导向的企业协同创新的渐进过程，并指明了企业协同创新的基本活动、内容与模式。

图1 企业协同创新的价值创造模式

如图1 所示，企业的协同创新过程是一个自上而下不断降低环境不确定性的过程。*JD Thompson. Organizations in Action. New York: McGraw-Hill,1967.这一过程包含四项基本活动：沟通、协调、合作和协同，沟通阶段的核心载体是信息，协调阶段的任务是实现目标统一，合作阶段注重资源的重组和任务的分配，协同阶段旨在实现全过程的统一，构成了协同程度逐渐提升的四个等级。企业协同创新的核心就是实现从初级的沟通向高级的协同跨越的完整过程。在这一复杂过程中，伴随着四项基本活动，协同创新还会出现三种动态的过程：递进、反馈和降级。递进是指协同创新完成低一级任务后向高一级任务跃升的过程，降级与之相反，是处于高一级任务的协同创新出现问题需要返回初级任务的调整过程；而反馈则是指从高级任务流向初级任务的信息反映。

1.沟通。沟通是协同创新的初级步骤，这一阶段的主要任务是实现信息的沟通和交换，旨在对技术创新、制度创新与管理创新所涉及到的知识和信息进行传递、交换、理解和接受，使得对创新有促进或阻碍作用的知识和信息被企业各职能层次和单元认知，以便在单位功能有所差异的基础上拥有协同的基础和平台。沟通可能发生在企业内的个体、部门和组织等不同层次，即信息的流动可以发生在平行对等的主体之间，亦可以发生在具有隶属关系的垂直体系中。例如，隶属于研发、管理和改制团队的各类创新人员之间做好沟通和合作，才能取得最优的协同效果，这也是促进创新项目成功所不可或缺的。既有的研究表明：消除创新人员的差异性，加强沟通有利于形成协同创新关系。Frambach & Schillewaert (2002)提出，创新员工拥有不同教育和专业背景，以及员工身份地位的差异会对创新的协同效果产生影响，因为不同创新成员间的沟通会提高企业的创新成功率。

2.协调。协调是指在信息充分沟通和交换的基础上，逐步在企业内各创新团队中实现目标统一的过程。当知识和信息被企业内不同平台和层次分享、交换、吸收和创造之后，由于目标、价值观和行事方式等方面的差异，无可避免的会在企业内不同基础单元中引发矛盾和背离，此时需要通过协调的方式对这些冲突和矛盾进行调整和化解，以促使承担不同创新任务的个体和团队相互理解彼此的目标，并尽最大可能解决相互冲突的任务，调整相悖的目标。同时，逐步统一不同个体和团队对目标的理解，求同存异，实现创新目标的一致，为三种创新实现螺旋上升的协同过程奠定基础。此外，还可以协调企业内部不同单元彼此间的矛盾与冲突，在差异的基础上完成目标整合，促使各创新团队之间了解和配合。

3.合作。合作是在协调阶段达成目标一致的基础上，企业同步进行技术创新、制度创新和管理创新，从而实现合理的分配创新任务，并优化创新资源的配置活动。在合作阶段，企业内各创新单元具备了统一的知识和信息储备，并达成相互统一的创新目标，此时需要对创新资源和创新要素进行合理分配，力求在创新投入的基础上实现创新产出的最大化。例如，董事会在面对新的治理安排时会主动考虑技术部门和技术人员的创新鼓励政策和具体激励方式，并对办公室、人力、财务等部门的工作改革和创新行为给予适当的政策倾斜和制度安排。

4.协同。协同是协同创新的最高阶段，它通过企业内部创新单元和业务的互补和合作，来实现创新业务和流程从无序向有序的转化。协同实现了企业创新的规模经济效应(在技术水平和要素组合比例不变的条件下，通过集合多个创新单元扩大规模降低创新成本)、范围经济效应(通过不同创新业务之间的协调管理，以更低成本、更快速度发挥出已有的资源优势，并建立新的竞争优势)和学习效应(各创新单元共享创新经验而导致创新成本减少以及新的创新协同的产生)。处于协同阶段的企业，其内部的各创新单元也达到空前的统一，基本实现创新各个子环节的全过程协调和一致，从而获得更大的创新效益。然而，协同只是一种相对稳定的平衡状态，这种平衡状态随时面临着发生扭转的可能，一旦出现失衡状态，就需要采取降级的方式，重新进入低一级甚至更低级的阶段进行调整。

综上所述，技术创新、制度创新、管理创新构成了企业内部创新的“铁三角”，它们之间的协同活动包括沟通、协调、合作和协同四个步骤，它们并非平行关系，而是逐步递进，形成一个螺旋上升的过程，并最终会达到一种相对的平衡状态。这四项基本活动并非完全独立，它们可以通过递进、降级和反馈三项过程进行相互转换。当企业完成较为低级的协同创新任务时，便会递进到高一级的阶段；同时高一级的协同创新任务在执行的过程中，也会随时向低一级的任务单元进行信息反馈，以指导下一轮协同创新任务。如果高一级协同创新任务执行失败，则会发生创新任务方向的逆转，由高一级创新任务降级到低一级的创新任务。因此，企业协同创新的过程是动态的，可以根据企业创新任务的执行状况随时进行调整，时刻保持与企业创新资源和创新能力相匹配的协同任务。企业在发展中需要通过技术创新实现根本的突破，技术创新的发展和进步会对企业制度安排及其创新提出相应的要求，而制度创新的实现又需要有足够的管理创新手段和理念来完成。新的管理方式又会对制度平台和建设提出新的要求，新的制度安排和建设情况则会为企业提供更强大的能力和空间去追求技术进步和创新。这一循环往复会不断促使企业在创新上推动协同，即通过逐步完成螺旋上升来促使企业不断进步。此外，这三种企业创新之间的协同和平衡又是间断、暂时的，总是交替变化、上升和进步，每一种创新的变化都会突破原有的平衡和协同，从而引发下一轮的协同过程。

四、协同创新的实现与启示

若将Thompson的三层次分化模型具象化，我们可以认为，制度层是指公司制企业中的法人治理结构(董事会及高管层等)，管理层是指企业的各职能部门，而技术层则是指企业的核心生产环节。深究三者的关系，技术创新为企业价值创造的根本和核心，制度创新是决定技术创新能否收益和成功的平台与保证，而管理创新则是为这二者的匹配提供协调和同步促进的保障。目前，中国企业的创新管理中依然存在非系统的创新孤岛问题，特别是在技术创新、管理创新和制度创新的协同问题上，大多数企业还未能实现整合，更不必说对其进行协同创新管理。因此，有必要引入协同创新的思想，并对其内在机理和流程进行了解和认知，以便掌握其核心内容和具体操作方法。具体而言，协同创新的实现应从以下几方面入手：

第一，实现技术创新与制度创新的协同。技术创新在本质上属于生产力的范畴，而制度创新则属于生产关系的范畴，技术创新决定着制度的发展和创新。同时，制度创新又对技术创新具有能动作用，二者是一种相互依存、相互促进的辩证关系。当现存制度适应技术创新的要求时，就能促进技术创新；当现存制度不能适应技术创新的要求时，就会阻碍技术创新。也就是说，制度创新是技术创新的内在要求，即技术创新需要有相应的制度创新与之相匹配；反之，制度创新就会对技术创新形成反作用，因为制度的作用在于减少环境中的不确定因素，从而促进技术创新的发展。

技术创新是企业形成物质生产力和利润的直接因素，但需要一系列诱导机制才能够产生，而制度创新会导致这些诱导力量的出现。例如，制度创新会产生新的治理结构、资源配置方式，以及与外部其它组织之间的合作和联盟方式，这些制度变化均会为技术创新提供需求和驱动力。同时，技术创新的核心作用是将输入(原材料)转化为产出(产品与服务)，而制度创新则应该为此形成有效地组织结构、控制系统和协调机制。由此，制度创新能够加速技术创新的进程，提高技术创新的效率与质量。但现实中，制度创新往往滞后于技术创新，这也是造成技术创新动力不足的重要原因之一。为此，企业应在着力技术创新寻求超额利润的同时，充分重视和利用制度创新对技术创新的支撑和保障作用。

第二，实现技术创新与管理创新的协同。企业创新体系能否提升整体效率，并使组织达成预期的创新绩效，在很大程度上取决于技术创新与管理创新能否有效地协同和良好地互动。技术创新不仅能为企业带来超额利润，更为企业带来管理思想、管理理念、管理方法、管理体制、管理流程的变革与创新。即企业管理的方式及形态由技术创新的特征决定，管理创新必须适应技术创新的要求。例如，一般的技术创新过程都会涉及企业各部门(R&D部门、制造部门、营销部门)的合作，这些部门的创新积极性必然会影响技术创新的效果。然而，现行的管理体系往往是以既往的技术路线为核心来制定相应的责、权、利关系。为了保障技术创新的顺利开展，必须推动管理体制变革，从而剔除那些不适应技术创新发展的制约环节和因素。

另外，技术创新能否给企业带来预期的绩效，能否提高创新工作效率，在很大程度上取决于能否同管理创新协同与匹配，能否同组织创新、文化创新、体制创新、运行机制创新等协同匹配。管理创新会为创新要素的重新整合提供条件，来提高创新资源的有效利用率，最终为技术创新的顺利进行提供保障。例如，管理创新能够加快新技术的产生和应用速度，提高技术创新的质量，而落后的管理创新系统不会产生先进的技术，技术创新也会因此缺乏生命力。在具体操作中，管理创新系统会为技术创新系统从组织战略、领导环境、运作方式、资源配置效率等方面提供保证，从而促进技术创新。因此，企业需要构建一种新型的管理创新流程和体系，并使之形成与技术创新相匹配的互动模式

第三，实现制度创新与管理创新的协同。企业制度创新的本质是企业行为规范和模式的变革，它由产权制度创新、组织制度创新和领导制度创新三部分构成。其中，产权制度创新是核心和基础，即产权关系重新安排的过程是制度创新的重要组成部分，对管理流程和管理模式的创新起决定性作用。另一方面，制度创新也会产生成本，管理创新水平的高低则直接影响制度创新的效率和有序性。例如，高效的管理创新能够合理组织并加快制度创新的进程，并有效降低制度创新的成本和潜在的不确定性。同时，制度创新又为管理创新提供新的规范和行为模式，管理创新的实践效果又反过来强化和修正这些规范和模式。因此，企业需要构建产权清晰的制度创新体系来优化组织制度和领导制度创新模式，同时还需要建立与之相匹配和互动的高效管理创新体系。

综上所述，处于后转轨时代的中国企业要实现推动中国经济的再次成功转型，需要进一步深化自我变革，其核心任务在于充分利用协同创新来实现自我变革。在具体的工作中，需要理清技术创新、制度创新和管理创新之间的系统关系，建立以技术创新为核心，制度创新为基本前提，管理创新为有效保障的协同体系，深刻认知三者的协同发展机理和流程，完善良性、健康的企业协同创新系统，提升企业的核心竞争力，通过协同创新获取可持续发展动力，为促进宏观经济的稳定增长和实现经济增长方式的转变提供能量。

(责任编辑：栾晓平)

2015-03-12

徐向艺，男，山东大学管理学院教授、博士生导师。 陆淑婧，女，山东大学管理学院硕士研究生。任 荣，女，山东大学管理学院副教授。

本文系山东省软科学重点项目“推进我省创新驱动发展战略关键问题研究”(项目编号：2014RZE27008)和山东省软科学一般项目“山东省企业合作技术创新绩效管理对策研究：基于高管团队建构的视角”(项目编号：2014RKE27097)的阶段性成果。

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