优势为本：教育新常态下优质学校建设的路径转换

【摘 要】学校在治校办学过程中，除了“发现问题——分析问题——解决问题”这一学校建设的常用路径外，还可以转换一种新的建设路径，即从“解决问题”到“发现故事”，发现校园本身潜藏的力量。秉着优势为本这一教育新常态下学校管理价值的新取向，从人性角度欣赏每一个人的闪光点，以此进行学校管理，将会有意想不到的收获。

【关键词】发现故事;优势为本;建设路径

【中图分类号】G627 "【文献标识码】A "【文章编号】1005-6009（2015）31-0074-03

【作者简介】许昌良，江苏省无锡市凤翔实验学校（江苏无锡，214000）校长，江苏省特级教师。

在治校办学过程中，面对学校遇到的纷繁复杂的问题，校长常态的做法是扮演着“高明医生”的角色，不断地诊断和治疗。因为我们抱着一个基本的假设：当学校的问题解决了，学校就应该得到应有的发展，最终发展成为优质学校。但事实不断证明假设的错谬：学校的问题层出不穷，各种问题不断解决之后，学校面貌却没有根本改观。优质学校建设的目标一定要通过解决问题实现吗？优质学校建设是否还有另外一种路径？本文针对教育新常态背景下优质学校建设的路径问题进行探讨。

一、从“解决问题”到“发现故事”：校园原本就蕴藏着美丽与生动的新常态

每一所学校都应当充分利用现有资源进行战略规划，着力凸显学校教育品质，追求优质学校目标。然而，复杂的学校现场常常会让我们变得不理性。如果我们以欣赏与发现为价值尺度，不断发现与思考，便会有许多意想不到的收获。这应当成为教育新常态。

1.从“问题诊断”到“美丽故事”：发掘学校内部潜藏着的巨大的正能量

每一所学校都有自己校本化的管理举措。“252工作法”是我校近几年来在学校问题解决过程中运用的基本工作方法。我们要求，中层以上干部在从事各自岗位管理的过程当中，每天巡视自己负责的工作范围两次，主要围绕卫生、纪律、环境、秩序以及学校呈现的亮点和存在的问题等方面展开。每个星期，听两节课并且和两位老师、学生进行谈心交流。这样的管理方法的基本逻辑是“发现问题——分析问题——解决问题”。在推进过程中，在每两周召开一次的行政办公会议上，交流“252工作法”所发现的问题。在实践中，我们出乎意料地发现，学校除了问题之外，大家不约而同地认为，学校有许多值得赞美的好现象应当予以关注，因为一旦睁大眼睛去发现，就看到了许多过去不曾发现的美丽。于是我们由衷地感叹：原来学校内部蕴藏着巨大的潜能，学校并不缺少美好，我们常常纠缠于问题，恰恰闭上了另一只眼睛。几年间中层干部积累了20余万字的校园里的好故事。这些故事，其实就是每个人、每个团队的优势。我们把这些故事编辑成了一本《天使的故事》，当这本书在校园里传播的时候，那些被褒扬的老师和职工们乐得美滋滋的。其实这些优势是一种力量，并且这种力量可以覆盖、消减很多的问题，正如消除杂草最好的方法是种上庄稼一样。学校管理过程中，如果我们仅仅纠缠于问题，而不能发现自己的优势，我们便会被问题缚住手脚，会在困难的旋涡中难以自拔。这个事实告诉我们，优势其实是在欣赏中发现的。

2.从“改进教学”到“优长整合”：教学改革生发于本校优秀教师经验的叠加

教学质量是学校永恒的追求，面对当下新课程改革，我们总是发现课堂问题层出不穷。针对传统课堂教师霸占话语权、见分不见人的窘状，我们提出了“本色课堂”建设，努力解决当下课堂中教师不相信学生、教师讲得多、学生被动听、练习少、反馈慢、效果差等一系列问题，追寻课堂的本质。如何让思想转化为行动？我们也经历了一番曲折。刚开始，我们认为，应该有一个刚性的规定——教师的讲和学生的学，在时间分配上按照1：1的比例，于是就出现了课堂实践结构的“20+20”构想。经过一段时间的操作，我们发现新的问题：课堂其实是一个流变、鲜活的过程，不能够简单地按时间进行切块。于是，我们通过思考和讨论，又提出了一个“要素”结构，就是一节课上应该体现出几个非常关键的要素：首先要创设良好的情境，激发学生思考;其次，课堂应当是学堂，学生之间互助，师生之间互动;第三，好的课堂还应该有一个好的反馈过程，这样教师能够及时地了解学生的学习情况。所以，我们提出了“导学、导思、互动、互助、反馈”的结构。接着我们进一步提出了一个模型结构，就是根据各个学科的特点建构各种不同的学科模型。

然而，再好的模型也不能一成不变，更不能包打天下，每一个人、每一节课都不同，“本色课堂”真正的本色是什么呢？后来，我们在探索实施各学科课型的过程中，从骨干教师的公开课和研究课中发现，一些教师的课既有自身鲜明的优点，又有一些普遍的共性。通过分析优秀教师的课例，我们梳理出了同一学科不同的课型。这样就建构了比较具体的每一学科的课型，使得我们的“本色课堂”真正找到了实施的抓手。我们还针对青年教师、有一定经验的教师、骨干教师这三种人，提出了“做中学——做中思——做中创”的不同的教学研究要求。在“本色课堂”建构中我们体会到，对教师好课总结的过程就是发现、提取、从个性走向共性的过程。于是我们领悟到：优势是在对优秀经验的提取、叠加中生成的。

3.从“我的问题”到“我们的课程”：在引领中迸发教师课程改革的自觉

新课程改革的一大亮点是综合实践课程，而其中的劳技课是我们学校的一个课程亮点。我校在操作上把综合实践领域的研究性学习、劳技、信息技术三个块面用劳技一个点来牵引。由于教师是分学科任教的，教学中还是出现各教各的学科，学生不感兴趣的情况。这时，综合实践组沈妹红老师提出来：三门学科整合到一节课来上，每个老师都教三门课，不会，就边学边干。具体操作是：以劳技课作为教学内容，以研究性学习作为教与学的方式，以信息技术作为辅助手段。结果探索出了一个“三课整合教学模式”。同时，在此基础上对综合实践课程进行整体思考，建构“九年一贯制科学教育模式”。在这个过程中，我们遇到了师资不足的问题。于是，综合实践组提出把具有物理、生物等学科专业背景的教师放到综合实践组来，通过一对一、师带徒的方式，把这些教师培养成综合实践课的教师。我们认为这个办法很好，通过做教师的思想工作，实现了教师转岗，不仅增强了综合实践组的师资力量，而且使得三科整合得以实现。由此，综合实践组成为一个更加强大也更加紧密的互助团队。他们还成功申报了江苏省教育科学规划重点资助课题。这种从课程到师资的整体综合，完全是教师智慧与实践的产物。为此，我们感悟到，教师中蕴藏着许多创造力，只要注意激发、开掘和整合，这些创造力可以转化为巨大的发展优势。

4.从“越级上访”到“信赖支持”：管理者与教师在彼此信任中化解矛盾，走向融通

学校管理中常常会遇到一些问题需要去面对，而有些问题又是“死结”，处理起来左右为难。这就需要变换思维方式。下面是我们遇到的一个比较典型的案例——

学校在实施货币分房的过程中遇到了一个棘手的问题，几年悬而未决。原因是王老师由于材料不齐，不能证明其是“无房户”。他在十多年前填过一份表格，上面写的是自己有房。据他自己的解释，是当时误填了这个表格。事情纠缠了几年一直没能解决，最后致使他本人到教育局上访申诉。我们和他进行了深入细致的谈心，对他越级反映问题的行为进行了批评，对他自己错填材料的做法也表示了理解;我们还仔细了解了他的家庭具体情况，特别研究了他的所有材料。今年上半年，年度货币分房工作开始，王老师又来追问自己的事情。怎么办？我作了这样的思考：既然他无法证明自己“无房”，我们也无法证明其“有房”，那么不妨先信任其“无房”，如果没有人能证明其“有房”，那么他“无房”的结论就成立了。在领导班子会上我提出了自己的观点，并进行了广泛讨论。结论是，学校按王老师无房进行公示。学校也找王老师进行了认真谈话，向他说明今后若有足够证据证明其有房，要追究其责任。走完相关程序后，终于解决了这个问题。王老师特别开心，到处说学校领导对他的信任和尊重，学校领导解决问题实事求是。从此，他积极支持学校的各项工作，工作积极性提高了许多。

这个案例告诉我们，学校管理中转变思维方式，给教师充分的信任，更容易打开“死结”，走出管理的困境。

二、优势为本：教育新常态下学校管理价值的新取向

美国教育管理学者布迪森（Paul.V.Bredeson）指出：“校长是以生存隐喻还是以维持隐喻抑或是以愿景隐喻来定位个人的角色担当，直接关乎校长的领导行为和工作成效。”在布迪森看来，“校长个人除了要适应管理角色的要求外，还必须重新认识他们所扮演角色的性质以及所要履行的责任。如今的校长角色不只被固化了，而且被‘仓储化（repository）’了。大凡在学校或者社区开展的任何活动，只要无人指派或者承担，校长就成了无法推卸的责任人”。从校长行为层面看，在办学治校的过程中，许多校长常常将个人角色定位于“问题解决者”。所谓问题解决者，是指校长将工作重点放在发现、识别问题与诊治、解决问题的层面。抱持这种角色定位的校长通常认为，不论学校属于何种类型，问题、缺陷一定是确切无疑地存在的，相应地对之进行改组、重建、改进和改变，也就成了理所当然的必然选择。校长的职责就在于认识各种不同的问题及其成因，进而提出应对方案并促成问题的解决。抱持这种角色定位的中小学校长，常常有意无意地将个人视为占有了专门知识的专家，其角色就像医术高超的“医生”，任务就在于“看病”和“治病”。如此一来，学校组织及其师生员工就很微妙地变成了有待治疗的“病人”。校长的领导作用集中体现在他应像医生为病人看病开处方那样，及时探明教职员工的毛病和不足，有效制定能够防止师生员工犯错的各种规章制度。

如前所述，我们在诊断与治疗式的管理中意外发现，学校原来蕴藏着许多美丽故事，这些故事温暖人心，是学校发展的巨大优势。这让我们进一步确信，优质学校的发展应当有另外一种路径，那就是基于“优势为本”的理念。我们发现，学校优势潜伏在学校的每一天、每一件事、每一个管理环节中。我们每一个月都会召开在当月出生的教师生日会，大家聚在一起，一同许愿，吹灭蜡烛，分吃蛋糕，赠送生日卡片。学校每年春节前都召开“凤翔春晚”，从学校工作的各个方面评出十几个奖项，抓住每一个人的优长，评选出各种各样的单项奖。也在学生中开展大型教育体验活动，建构“翔之凤”学生表彰体系。所有这些都是以人性存在为基础，以人性实现为指向，从人出发，把人当人看，使人成为人。当一个管理者把心放平，变过去“从上往下看”为“从下往上看”和“从外向内看”，会发现不曾见过的美丽风景。所以，以优势为本，是学校转变管理方式、走向优质学校的一条十分重要的路径。

以优势为本的管理理念下，管理者把组织愿景作为共同的关注点，在解决问题之前带着豁达的胸襟、宽容的情怀、平和的心境进入现场，“天然”地信任员工，发自内心地肯定员工的优长。在解决问题之后，并不是就此罢休，而是追寻问题的“意义”，把“事故”变成“故事”。在解决问题中既要“治病救人”，也要让人愿意被“治”、被“救”，更多地包容与对话，给予问题负责者饱含正能量的鼓励，期待新的可能性。就教学而言，真正的教学研究其实就是教师群体相互欣赏的过程，没有欣赏就没有研究，也就没有创新和进步。正如迈克·富兰曾经生动地说道：“当教师在学校坐在一起研究学生学习情况时，当他们把学生的学业状况和如何教学联系起来的时候，当他们从同事和其他外部优秀经验中获得认识、进一步改进自己教学实践的时候，他们实际上就是处在一个绝对必要的知识创新过程中。”

新常态之“新”，意味着不同以往;新常态之“常”，意味着打破旧的平衡，建立新的相对稳定的平衡。新常态意味着“传统的手段不好用了”，必须遵循教育规律，真正“回归到人”。在这样的新常态思维下，校长以愿景隐喻定位角色担当，把优势作为思考问题的出发点，把人作为目的，相信每位成员都具有潜能，都有“善”的一面，有意识地呵护和培养员工身上积极的、宝贵的品质，不断地用积极的世界观鼓舞他们。

【参考文献】

[1]张新平.校长：问题解决者与欣赏型领导者[J].教育研究，2014（5）.

[2]张新平.关于义务教育优质学校及其办学标准的思考[J].教育研究，2015（5）.

[3]科尼斯·格根.欣赏型探究：一种建设合作能力的积极方式[M].杨莉萍，译.上海：上海教育出版社，2015.