高管团队角色和角色组合及其行为意义之实证研究

(中山大学 管理学院,广东广州 510275)

1　引言

高管团队的研究起源于对高管团队人口统计特征和绩效关系的“高层梯队理论”(Hambrick[1]),团队角色关系是高管团队研究的重要进展[2]。关于高管团队角色的研究在近20年基本上停留在对Belbin角色测量和角色模型[3]的验证。国内主要采用“高层梯队理论”的框架研究高管团队特征与绩效的关系(孙海法[4]；富萍萍[5]；杨百寅、井润田[6]),而对高管团队角色的研究不多,有些是理论介绍,有些是案例研究。目前缺少在角色研究基础上的针对高管团队运作过程的研究。

2　高管团队角色研究文献述评

高管团队的角色研究建立在团队角色理论基础上。Benne[7]比较早地提出了团队的角色理论,认为团队中有任务性和社会性两种基本角色行为。任务性角色行为聚焦团队目标和任务,社会性角色行为聚焦团队成员的社会性和情感性需要。Belbin[3]的团队角色模型则分为职能角色和团队角色两类。职能角色是工作赋予个人的任务性角色,由个体的专业知识和专业技能决定,团队角色是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模式,由个体的气质、性格决定。团队角色分为任务性的创新者、资源调查者、执行者、完成者和专家,以及社会性的协调者、塑造者、监控者、团队工作者等九种角色[8]。Senior[9]提到管理团队运作的执行类角色(执行者和完成者),领导型(协调者和塑造者)角色和思考型(创新者和监控者)角色等6种角色。Lessem[10]认为,创新者、塑造者和协调者是管理团队的重要角色。团队角色的测量以Belbin[3]的自评问卷(SPI)为典型,团队成员根据行为描述对团队角色的表现程度进行打分,该测量方法被广泛应用在不同的情景中(Arizeta)。

高管团队角色研究十分关注团队角色的平衡性。Senior[9]的研究发现,团队运作对执行类角色(执行者和完成者)的需求要大于对领导型(协调者和塑造者)和思考型(创新者和监控者)角色的需求。高管团队角色研究还发现团队角色与领导风格有关,Weick[11]研究表明,领导者在团队内起到创新者、塑造者和资源调研者的角色时,促进了组织的持续改善。Flood[2]指出高管团队绩效的关键因素与高管团队角色配合相关。团队角色问题使团队成员对组织的承诺下降,减少彼此的合作参与(Brown[12])。

行为整合是迄今为止理解高管团队过程的重要尝试(Hambrick[13]；Simsek[14]),这一构念描述了团队过程因素的组合作用,反映了团队共同的和集体的相互作用程度(Chollet[15])。Hambrick[13]指出行为整合包括信息交流、合作行为和共同决策。

在文献分析的基础上,本研究将讨论高管成员团队角色类型,并分析角色及角色组合对行为整合和关系冲突的影响。

3　高管团队角色的理论构建和探索研究

3.1　高管团队成员角色类型的理论构建

在上述文献分析的基础上,我们召集的小范围的专家讨论认为,Belbin角色类型中的执行者包含了资源调查者与完成者的功能,团队工作者不是一个功能特殊的角色。高管团队决定公司的方向和发展,其成员都是在某个业务领域的管理者,专家也不是一个特殊的角色,但是,高管团队需要一个起统合作用的组织者。最后,总结出与高管团队成员实际运作密切相关的6个团队角色,分述如下:组织者即确定目标,分配任务,并做出决策,确保团队成员理解和快速行动。高管成员需要具备根据环境变化适时调整行动的能力(Carmeli[16])；创新者是指高管具备高度的创造力,表现为善于开拓新思路,提出新观点和建议。Drucker[17]认为创新活动是企业经营者的根本职能,不仅存在于企业的创始人身上,也体现在高层经理身上；协调者目标清晰,鼓励成员共同努力,化解矛盾,促进团队和谐。Auh[18]认为协调者能促进组织达成一致的目标,促进更多的沟通、合作和内聚力,在高管间建立信任、承诺和联系；外联者擅长发展外部联系,收集市场信息,获取外部资源和机会。市场信息是决策制定的核心,高管参与市场信息收集与公司创新强烈正相关(Harmancioglu[19])；监督者冷静,理智,善于分析问题,权衡利弊、选择方案,同时,督促成员按计划完成任务。在制定重大决策时,监督者要比较和评估方案(Flood[2])；执行者认可团队目标,注重细节,接受任务并贯彻执行。执行者展示出对组织和任务的高度认可,能有效和主动执行战略决策,适应快速改变和动态的环境(Eisenhardt[20])。高管成员执行战略决策的能力决定了组织绩效的提升(Hambrick[13])。

3.2　高管团队成员角色类型的探索性研究

探索性研究采用行为事件访谈法。访谈了15家企业(5家国企,6家民企,4家外企)21位高管(14位男性,7位女性),行业涉及制造、金融、医疗、贸易等；年销售额为5 000万到10多亿,员工均超过100人。采访对象严格符合高管定义,即包括总经理、副总经理及各职能部门总监在内的参与战略决策、与总经理共同商量工作的高层管理团队的成员。采访对象的文化程度从大专到博士。访谈内容主要在了解高管职能角色之后详细访谈在日常工作中高管团队运作时扮演的角色即团队角色,以及相处时彼此的合作和关系冲突情况。

访谈期间为2012年2月到9月,整理成访谈文字60884字。文本分析采用主题内容分析法将质性资料编码和分类(Boyatzis[21]),由两位熟悉操作的博士生根据编码手册进行编码。根据Boyatzis提出的信度计算公式计算,结果显示:编码者相互同意程度最小值为0.897,内容分析信度最小值为0.919,总体的相互同意度0.934,信度0.966,均达到了大于0.70的要求,该编码工作具有可信性。访谈资料统计学分析,发现高管团队成员的组织者、创新者、协调者、外联者、监督者和执行者这六种角色出现频率非常高,特征尤为突出。可以看到,访谈资料分析的结果和前面角色理论构建的结果一致。

4　高管团队角色研究的模型和假设

在高管团队运作上选取行为整合和关系冲突两个维度,来探讨高管团队角色对团队内部运作的影响,其中行为整合包含决策参与、开放沟通和团队合作。研究模型见图1。

图1　研究模型1

4.1　高管团队成员角色意义的研究假设

高管成员在高管团队中承担了一个或多种角色,例如,担当创新者的同时,还担当协调者的角色(Senior[22])。而创新者角色给团队带来创新和问题的解决,也会带来关系的冲突(Belbin[3])。创新者角色在强调持续改变的企业里作用更大(Weick[11]),协调者在保证团队的内聚力方面有重要作用(Senior[22])。Prichard[23]的研究发现,协调者、创新者、完成者和团队维护者等四种角色组成的团队比由单一塑造者组成的团队绩效会更好。Belbin[3]指出只有当团队角色组合完备时,团队才能最优地利用技术资源。Senior[22]研究了平衡的高管团队和高绩效之间的联系。

据此提出以下假设:

假设1:高管团队成员组织者、外联者、协调者、监督者、执行者的角色与行为整合正相关,与关系冲突负相关。

假设2:高管团队成员创新者角色与行为整合负相关,与关系冲突正相关。

假设3:高管成员的团队角色行为异质性与行为整合负相关,与关系冲突正相关。

4.2　高管团队成员的角色组合和团队分类的探索性研究

Belbin[3]认为,团队角色的配合是团队绩效的保证,而目前尚没有发现高管团队角色组合的研究。团队角色发挥作用的机制不限于单个角色,也不仅仅是从面上来看团队是否具备了所有的角色,可能更重要的是团队成员形成了角色的组合。故本研究将定量分析高管成员的团队角色组合情况,希望发现不同组合所形成的高管团队类型及特点。

5　研究过程

采用问卷调研方法。第一步,形成初步问卷并完成预测试后,对正式问卷的各个变量进行信度效度检验,确保问卷结构的合理性；第二步,进行团队数据的合并分析；第三步,检验角色与行为整合及关系冲突的假设；第四步,将数据进行聚类分析,得出不同角色组合形成的高管团队类型；第五步,对高管团队类型的特点及对行为整合和关系冲突的影响进行分析。

5.1　研究样本

采用问卷调查,分为预测试和正式测试。在预测试阶段,按照预调研对象与正式调研对象在企业背景、个人职位和工作内容等各方面一致的原则,选取了6家企业(2家外企、2家国企和2家民企)21位高管进行了预测试,收到有效问卷20份。根据回收问卷的数据分析结果和各高管对问卷测试的反馈建议,形成了正式的问卷量表。

在正式测试阶段(2012年9月到2013年1月),采用了现场调研的形式(个别通过指定邮箱发送),确保是高管本人填写。被调研的高管团队人数至少在3人以上,样本包括一线城市北上广深和二线城市武汉厦门等,涵盖外资、国有和民企,涉及制造、医疗、电信、金融、贸易等行业。严格筛选后得到86个高管团队共276份高管的问卷,平均每个团队参与问卷调查的人数为3.21人。其中问卷套数及高管团队的平均规模分别为:国企33套及6.09人,民企34套及5.56人,外企19套及7.79人。

5.2　变量测量

研究涉及的主要变量定义与测量包括:(1)人口统计特征:如性别、年龄、职位、教育程度等,通过问卷直接测量。(2)高管团队成员角色:针对高管团队成员的6种角色(组织者、创新者、外联者、协调者、监督者和执行者),问卷说明了每种角色的主要行为表现,让高管根据他们观察到的实际情况,对其角色行为出现的频率打分,“从来没有”记为1分,“非常多”记为6分。(3)团队角色行为异质性:角色行为异质性是指该角色特征行为出现的频率的差异化程度,如组织者角色异质性,指的是团队里表现出组织者角色特征的行为频率的差异化程度。为连续变量,故其衡量采用变异系数的方法,即将所涉及的变量的方差除以平均数(Allison[24])。(4)行为整合:行为整合的测量基于Simsek[14]和Li[25]的研究,采用了姚振华[26]的测量问卷,该项包括三个维度,即决策参与、开放沟通和团队合作。决策参与的量表包含4个题项,开放沟通包含3个题项,团队合作包含3个题项,共10个题项。(5)关系冲突:关系冲突的量表借鉴了Flood[2]、Li[25]、刘海山[27]以及陈贯平[28]研究中对关系冲突的测量量表,包含5个题项。问卷各项目均采用6分量表,分别对应“非常不同意”到“非常同意”。

5.3　样本的信度和效度

信度检验是了解问卷的可靠性和有效性。表1示各分量表的内部一致性系数均大于0.70,说明量表有较好的信度。

表1　研究变量信度统计表

对各变量进行效度检验,各变量的KMO系数均大于0.7,说明适合因素分析。接着,对问卷各变量采用主成分分析(表略去),结果显示,量表具有较好的结构效度。因此,问卷具备信度和效度。

5.4　团队数据

需要把问卷调研个体数据汇总成团队数据。将团队成员对团队中个人角色的评价汇总为团队数据前,需要计算组内相关系数ICC(Hofmann[29])。结果如表2。

表2　团队角色的组内相关系数(ICC)汇总

各角色的ICC(1)大于0.10,ICC(2)基本上在0.40以上(执行者略低),基本达到标准(黄炽森[30])。方差分析结果表明,F值基本在0.001水平上高度显著(执行者在0.05),说明对于总变异而言,团队间变异显著。故各角色变量的个人数据可以汇总成团队数据。

高管团队成员在团队层次对行为整合、关系冲突等变量汇总为团队数据前需要计算团队成员打分的一致性系数Υwg(James[31])。分别计算Υwg:“决策参与”、“开放沟通”、“团队合作”和“关系冲突”的Υwg分别为0.96,0.955,0.96和0.951,可以看到各组Υwg均大于0.7,且接近1。结果说明各变量的个人数据可以汇总成团队数据。

5.5　假设验证

首先将决策参与、开放沟通、团队合作三个变量汇总为行为整合变量,然后分析团队角色和团队角色行为异质性与行为整合和关系冲突的关系。Hambrick[13]提出行为整合的构念,Simsek等[14]进一步实证研究了行为整合这一构念的测量,结构方程数据的分析对信息交流、合作行为和共同决策是行为整合的最好的元构念提供了支持。姚振华[32]的研究将三个元构念进行了合并,形成了行为整合的变量得分。我们从表1可以看到决策参与、开放沟通和团队合作的Alpha系数均大于0.7,具有较好的信度。相关分析表明,决策参与与开放沟通的相关系数为0.404,与团队合作的相关系数为0.532,开放沟通与团队合作的相关系数为0.415,三个元构念间的相关均在统计检验的0.01水平有显著性。故,可以将此三个元构念进行合并得出行为整合的变量得分。在变量汇总的基础上,进一步进行统计学分析。

5.5.1　高管团队成员角色变量与行为整合及关系冲突的相关性分析结果

表3　角色变量与行为整合和关系冲突的相关

由表3可以看到,高管团队组织者、外联者、协调者、监督者角色与行为整合均显著正相关,组织者和协调者与关系冲突负相关。另外,组织者行为异质性与行为整合呈现了负相关,组织者、创新者、协调者行为异质性与关系冲突显著正相关。初步验证了各假设,接下来采用回归分析方法进一步验证假设(SPSS18.0软件)。

5.5.2　角色变量与行为整合及关系冲突的回归性分析结果

考虑到团队规模会对团队运作产生影响(Smith[33]),故本研究将高管团队规模设为控制变量后,再来用回归分析角色对行为整合及关系冲突的影响。为了避免多重共线性问题,故把各关系角色逐一放入回归模型中,并且计算了VIF值均低于1.50(＜3.0),说明不存在共线性问题。

表4及表5汇总了角色与行为整合及关系冲突有统计学意义的回归结果。

表4　角色变量与行为整合的回归分析结果

续表

表5　角色变量与关系冲突的回归分析结果

回归分析显示:组织、外联、协调和监督者均与行为整合显著正相关,组织和协调者与关系冲突负相关,假设1基本得到验证。创新者与行为整合和关系冲突间未观察到显著相关,假设2没有得到支持。组织者行为异质性与行为整合负相关,组织、创新和协调者行为异质性与关系冲突显著正相关,假设3得到部分验证。

对比发现,多变量的回归与前文变量间相关性分析结果基本一致。进一步分析,可以看到组织者、外联者、协调者和监督者这几个角色在高管团队内与行为整合是相伴随的。高管在公司的方向上起着重要作用,组织者角色包含确定目标和分配任务(Athina),从战略的高度去考虑问题和推动高管成员的认可,利于高管内部的沟通和合作。同时,组织者和协调者能化解矛盾,统一对目标的认同,即降低了关系冲突。当高管成员角色行为异质性越高,说明在团队里该类角色特征行为的差异性越大,大家持有不同的观点和采取不同的行为越多,关系冲突越显著,这点从回归结果也得到了证实。

5.6　高管团队类型的聚类分析

对问卷调研中的86个团队数据采用K-means聚类分析方法(罗应婷等[34])。

表6　聚类分析的ANOVA

根据ANOVA结果,并且使角色类型分组后每类高管团队有适当的案例数,最终确定4种类型(聚类汇总表略去),每种角色类型组合的案例数分别为:19、32、27、8。 并且,4个角色类型的组合中均包括了6个角色。为了区分出现频率高的主要角色和出现频率低的次要角色,将每种角色类型中各角色的得分与聚类中心平均值比较,团队类型中差值＞0.5的角色作为主要角色,其余为次要角色,结果如表7所示,同时进行了类型命名。

表7　高管团队角色类型组合

在确定高管团队的4类角色类型组合后,为进一步分析不同类型高管团队的特点,从问卷中各选取一家典型的企业再进行访谈,得到与团队类型相关的能够说明团队行为表现的资料。详述如下:(1)变革型高管团队选取的是一家民企(家居制造业),高管团队7人,有4位参加了问卷的填写,被访谈者是全国销售经理。对访谈资料进行分类编码处理,发现创新、组织和执行者的编码数之和为总编码数的65%,与问卷聚类分析分组的结果一致。被访谈者多次提到高管的创新角色行为,如有高管提出新概念(如整木家装)和技术创新(如突破木制楼梯的技术和传统样式),最终使公司走出困境等等。分析发现变革型高管团队的特点有开拓创新,团队目标明确,且快速行动。(2)实干型高管团队选取的是一家农行,高管团队10人,有6位参加了问卷的填写。访谈了2位副行长和5位部门总负责人。对访谈资料的分类编码处理后,显示执行、监督和外联者编码数之和为总编码数的52%,其余的3个角色分别占编码数比例均低于主要角色的分别占比,与问卷聚类分析分组的结果一致。访谈中谈到“行长会下达指标,分解任务”及“经常会拿回来一些资源帮助我们”；“我们高管要做的就是如何分解指标落实到每个部门,保证本部门及时完成”等。可以看到,实干型高管团队以实实在在地做事情,按计划完成工作为鲜明特征。(3)关系型高管团队选取的是一家民营化工企业,高管团队4人,均参加了问卷调研,被访谈者是全国销售总监。访谈资料的分类编码处理显示外联者与协调者编码数之和为总编码数的60%。访谈中谈到的角色行为包括“大家会争取一些资源来投资厂里,总经理也会提供方向,也会把他的社会资源提供给大家”,“在工作中发生冲突最多的时候就是产品投诉引发的大家的矛盾,但最后都能协调解决,因为把公司经营好是共同目标”。可以看出,关系型高管团队的特点是内部和谐统一,且擅长引进外部资源。(4)和谐型高管团队选取的是一家民企(生产工业阀门),高管团队6人,有3位高管参加了问卷的填写,被访谈者是一位生产总监。访谈资料编码处理显示仅协调者编码数就占总编码数的41%,说明协调者是主要角色,与问卷聚类分析分组的结果一致。访谈发现大家相处不错,原因是他和财务总监做了大量沟通协调工作,总经理也会处理一些冲突等。据此可知,和谐型高管团队的特点是氛围好,内部和谐。同时,访谈资料也表明,和谐型高管团队在推荐团队和引进外部资源方面不如关系型团队。

5.7　高管团队角色组合的行为意义

为了探讨高管团队角色组合对内部运作的影响,建立研究模型(见图2)。

图2　研究模型2

采用单因素方差分析,表8显示了各类型高管团队在行为整合上的方差分析结果。

表8　不同角色组合类型的高管团队对行为整合的方差分析结果(N=86)

可以看到:关系型高管团队(均数4.951；标准差0.536)与实干型高管团队(均数4.704；标准差0.642)比较,差值为0.246,在P＜0.1水平上有差异；与和谐型高管团队(均数4.514；标准差0.545)比较,差值为0.437,在P＜0.1水平上有差异。其余无显著差异。由此可知,关系型高管团队的行为整合程度显著高于实干型及和谐型高管团队。

为进一步对照不同的角色组合高管团队在行为整合的三个维度即决策参与、开放沟通和团队合作上的差异,分别进行了方差分析。

表9　不同类型高管团队对决策参与的方差分析结果(N=86)

表10　不同类型高管团队对开放沟通的方差分析结果(N=86)

结果表明,在决策参与上,关系型高管团队(均数4.962；标准差0.594)与实干型高管团队(均数4.614；标准差0.496)比较,差值为 0.349,在 P＜0.05水平有显著差异；在开放沟通上,关系型高管团队(均数4.953；标准差0.524)与和谐型高管团队(均数4.125；标准差0.782)比较,差值为0.828,在P＜0.05水平有显著差异；在团队合作上,关系型高管团队与执行型及和谐型高管团队均未发现有统计意义的显著性差异。这说明关系型高管团队与执行型及和谐型高管团队在行为整合上的差异来自于决策参与和开放沟通上。

不同团队角色组合的高管团队对关系冲突的方差分析(N=86)结果表明,各团队在关系冲突上没有统计意义的显著性差别。

6　讨论和展望

高管团队是组织的战略单元,高管团队建设的研究具有战略性和复杂性。国际上在最近的30年(Hambrick等[1])形成了高管团队的系统研究,我国高管团队的研究主要在近10年形成(孙海法等[6]),从传记特征的高管团队背景研究开始,发展到行为整合和社会整合等团队过程研究。本研究所进行的高管团队角色研究是背景和过程研究的整合,是高管团队管理的前沿理论和实践应用课题,是一个高管团队角色管理的重要探索。由于高管团队取样困难,样本量不足够大,也主要是一个横截面的研究,今后需要一些更加深入的纵向研究。对高管团队类型分析所采用的材料,是在问卷调研后根据结果的事后访问,不具备研究案例的条件。在本研究的基础上,建议采用本研究框架和测量方法来加强对企业的战略取向和发展阶段等重要变量的研究,加强对高管团队角色和角色组合战略意义的研究,期望有更多的科学研究。

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