供应链视角下的我国制造业零库存反思*

◆董 鹏 吴炬文 靳庆华 虞泽斌 / 文

供应链视角下的我国制造业零库存反思*

◆董 鹏 吴炬文 靳庆华 虞泽斌 / 文

零库存是当前制造业在供应链运营管控中应用的一种管理方式。目前，学术界已经对零库存管理展开了深入的研究，但对零库存所能带来的收益和付出的代价等方面缺乏系统的成本分析。也未能在是否应该保有安全库存以及安全库存的数量标准上达成普遍共识，使不少意图推行和正在推行零库存的企业管理者感到茫然。国内外管理学者对零库存管理理论基本持两种不同的观点：一部分学者持怀疑态度，认为企业为了应对多变的市场需求，应保有适量的库存，因为库存对市场的开拓、稳定、企业的正常运作与发展起到了关键性作用，如维持产品生产、销售的稳定和平衡企业物流等。零库存只是理想的库存管理状态，更适合丰田、戴尔等这一类型的企业，但不适合我国大多数企业。而另一部分学者则认为库存是“万恶之源”，任何不确定性的“安全库存量”都易导致剩余库存，进而占用大量的仓储资源和周转资金，给企业的经营管理带来巨大压力，阻碍企业健康发展。

本文主要探讨在国内制造业如何保持合理库存及实现零库存管理的条件、通过研究表明相对正确的做法应该是在供应链视角下，企业应根据自身的实际情况来制定合理库存控制策略。库存量不宜过多或过少，也不主张库存为零，以避免出现库存问题导致的运营上的失衡。

零库存管理认识的误区

我国企业对国外零库存管理技术的学习和借鉴时，一般属于形式上的模仿，对零库存管理的核心理念和实质内涵并没有深入研究，甚至有人按照字面意义将零库存理解为“无仓库”“无库存”，或库存量绝对值为零等，具体来说主要表现在如下四个方面：

1.误将零库存管理等同于库存为零的管理。我国很多企业在借鉴丰田JIT管理时，没有将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区分。很多企业认为实行零库存管理就是不设仓库，或把已有仓库全部变成车间，没有库存物料也就没有库存成本。实际上零库存的管理不仅是静态的库存管理，同时还包括运输和搬运中产生的动态库存管理，但流通领域的“零”库存无论是在理论还是实践上，都很难得以有效的实现，毕竟这需要的不仅仅是许多硬性的供需质量，还存在供需双方的长期关系，所以盲目追求零库存会让企业造成更大的有形或无形损失。如果把“零”仅仅看成是仓库中存储物的数量，在库存结构或库存布局不尽合理的状态下(如种类不一，层层设库，库存分散)，即使某些经营实体的库存物资数量趋于零，也不能说明库存是合理的。因为仓储设施重复存在，形成了二次和多次物流，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。多家供应商分散存储，变相导致了供应链总库存的增加。在实行零库存之前，可能需要一个仓库存放，配备几个管理人员；但在实行零库存之后，在整个供应链系统中反而需要更多的存放空间、更多的人员和更多的搬运次数。

2.误认为零库存是制造业提高利润的灵丹妙药。国内有些企业在认为零库存可以降低运营成本时，就盲目地把零库存作为企业追求的唯一目标。甚至有些企业在不知道每天出库次数、出库数量和搬运时间的情况下，就盲目地降低库存，其结果必然会以失败告终。即使是具有清晰精益管理理念与拥有足够经验的丰田公司，追求零库存也不是从降低库存开始的，而是在采用标准作业、看板管理、拉动式生产、生产的同步化等一系列的标准和规则方法来获得的零库存所需的前提条件，最终实现其效益大于单纯降低数量的一种合理的库存管理实践方法。零库存的实行需要以企业的发展战略目标为中心，需要考虑到整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统的相互匹配问题，避免出现短板现象。而在供应链管理环境下，企业的运营战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业管理的最终目的是实现企业效益的最大化，然而，零库存管理并不能保证每个企业都能够达到效益最大化。

3.误认为零库存是一种可随意套用的先进方法。买方通过将成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，而其自身也存在着断货的风险。没有对零库存生产方式进行系统性研究，单靠模仿某个单项管理方法，是不可能实现真正意义上的“零库存”。国内很多企业实行零库存管理试图经过一次推行就使所有的库存一步到位降低为零，这从根本上违背了企业发展管理实践的客观规律；甚至期望通过聘请专家试图把库存快速降下来的方法，短期内可能会产生一定的效果，但实践证明，随着实施时间的推移，大多数企业的成本不降反升。这个结果与生产方式没有系统地进行优化、细化有直接关系。

4.误认为零库存意味着总成本最低。从显性成本和隐性成本角度分析，成本和库存量不是一直成正比的。库存为零时，显性成本降低了，但隐性成本却增加了，最后总成本可能会增加。如果只为达到考核目标，片面追求账面库存资金为零，必然会导致个别管理部门对车间基层数量可观的、不在账面的物资采取视而不见的“鸵鸟政策”。仓库里有实物，但账面库存为零，这些情况违背了库存系统管理的思想原则，不仅无法降低供应系统总库存，还可能造成物资的管理混乱。节约资金是企业管理的一个重要环节，但仅从减少资金占用的角度提出零库存目标而没有统筹兼顾企业的其他相关各项管理目标，难免会顾此失彼，偏离企业的整体战略。

合理地评价零库存管理

零库存管理是在确保企业生产经营活动顺利进行的前提下，为了应对各种意外情况，采用各种科学的管理方法，对库存进行合理计算和有效控制，以经济合理的库存确保生产的正常运行，尽可能通过降低库存量提高现金流的一种运营方式。

1.零库存模式的实施要有诚信的企业文化和契约精神为支点。随着对零库存管理研究的深入，就会发现它不仅仅是一种运营管理技术，更是一种文化、一种哲学，它成功的根源是日本企业遵守契约的精神和讲求互相配合的企业文化精髓。日本许多企业制度就是与这一信念相匹配的，如“终身雇佣制”“年功序列制”等。当这种认同文化体现在企业与企业之间时，就会表现出彼此的认同和信赖，即在长期动态活动中，相信对方在企业交往过程中互相协助的伙伴式合作，这是日本企业与企业交易时采用口头协议方式的文化根源。因此，我们应深刻地理解零库存模式贯穿于日本企业并得以广泛运用的真正原因。

2.零库存管理具有明确的前提条件。在实践中应遵循以下宗旨：第一，在保证生产和销售需要的前提下设定目标，既要避免由于库存原料不足而出现停产的现象，又要防止因库存商品不足而出现缺货的现象。产品大多都有销售旺季和淡季之分，一般是利用淡季积压库存，以满足旺季的需求。如果实行了零库存，旺季时需要相当规模的生产线，淡季时则要缩减产量，这对于企业生产来说是不合理的。从解决生产季节性、生产与消费矛盾需要的库存的角度出发，库存量真正为“零”的目标是任何企业都难以实现的。第二，以整体供应链成本最优为目标，每一个供应链合作者都应该分担相应合理的库存量。通过这种管理把库存量控制到最佳数额，用最少的人力、物力、财力把库存物资管理好。第三，从供应链库存管理的角度出发，零库存是指保持合理的库存量，合理的库存量会因国家、地区、产业、行业和企业的不同而有所差异。零库存可以表现为加快供应节拍、缩短节拍间歇，从而减少物料备货数量；也可以表现为减少储存环节，在追求生产与销售顺畅及资源配置充足前提下，保证最合理的库存量和最短的在库时间，以及采购成本、库存持有成本和缺货损失构成的库存费用最少化。第四，要认真分析企业自身实际情况。对于供应链节点上的企业来说，都希望采用一些降低库存的可行性方式实现零库存，但这种做法只是供应链上降低自我库存的一种方式。通过企业成本分析表明，零库存不一定是盈利的最好方式，丰田、戴尔等企业的先进管理水平是普通企业很难达到的。作为一个明智的经营者，应该明白任何管理手段和技术都需要付出一定的成本和代价，在选择任何一种管理手段和技术时，都应该尽量做到投入小于产出。因此，企业应该以务实的态度，要对实现零库存的成本和实现零库存后的收益进行定期地比较，权衡投资建设成本、管理成本与库存节约资金的关系，权衡企业实施零库存的得失后做出判断，进而来决定企业的供应链物流战略与库存控制策略。零库存管理的成功实行离不开企业严谨规范的内部管理和精良高效的外部条件支持，同时需要克服制约企业实现零库存的因素，如企业内外环境、物资的采购市场、产品销售市场、物资消耗和供应时间等因素。若不具备这些条件，其结果只会将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给整体运营上的其他环节上。为实现零库存而付出的成本将远高于零库存管理所带来的收益，引起的负面效应会恶化企业运营体系，削弱企业整体竞争实力，最终也会损伤到自己的利益。

3.零库存无法完全取代最低安全库存。企业无法准确预测未来市场的需求变化，为了有效地缓解供需矛盾，保持不间断地生产经营活动，就必须持有一定数量的库存。由于企业的库存不可能为零，所以企业可以将基于成本和效益最优的安全库存作为企业库存的下限。值得注意的是传统的库存管理希望通过解决订货时间与订货量的问题，既能保障供应，又能使储备量达到最小的思想。而现代库存管理关注的重点则增加了存货地点、货物种类及搭配等内容，其根本目标是通过适量的库存达到合理供应，使库存总成本最低；其关键是库存整体价值流的流动，始终围绕“保持供应链总成本最低”进行决策。

4.推行零库存管理模式应考虑中国国情。丰田汽车装配线能够做到生产环节的零库存，除了本身先进有效的管理手段和方式之外，其上百家零配件供应商将配套厂设在其工厂周围，或是将原材料仓库布局在其工厂周边，以保证供货及时、准确。零库存是基于“零距离”供应之上的，也是基于供应商的可靠及信赖基础上。它要求企业的管理十分稳定，不允许因一点小的偏差导致停产；还需要供应商群体相对固定并认同丰田企业文化的特点，才可以有效地实施“零库存战略”。而我国现阶段的实际情况是大多数企业规模较小，供应商稳定性和物流配送性差，供应链上各节点的信息共享不足，加之市场变化大和企业本身基础薄弱，管理水平跟不上，如果贸然选择丰田式小批量、多批次进货模式，可能会由此带来一定的运输费用或生产不协调因素，致使生产因缺料而受阻，从而造成供需矛盾的增加，停工的巨额损失将无法弥补，可能会导致其损失大于零库存所节省的成本。我国的制造业要想采用零库存管理，仅仅通过认识和学习丰田零库存管理方法是不够的，更是要结合企业自身特点和产业链的现实条件来探讨实施零库存管理的可能性与现实性。因此企业在实行零库存管理时，应该积极地思考、谨慎探索、科学的嫁接，将其改良为适合中国国情的运作方式，不能盲目照搬照抄，要有所取舍、有所创新。

零库存的风险分析

零库存管理充满了诱惑的同时也充满了风险，具体而言，实行零库存的有以下几种风险：

1.计划人员不合理转嫁库存物资的运作风险。对于供应商管理库存的企业来说，零库存物资是在实际使用后结算，未使用的均属于供应商资产。因为没有库存压力，计划人员为保障生产需要、防止缺货风险，通知供应商补充较多的物资以应付需求，容易造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。不合理地库存积压，会造成供应商物资的调拨或被退回等风险。这一现象在供不应求的情况下不存在问题，一旦市场逆转，库存积压将使企业面临巨大危机。另外，库存的有效性存在诸多风险，而最大的风险则来自于订单取消和修改。

2.交货期不确定性和缺货的风险。实行零库存的企业首先要获得订单，再根据订单进行原料采购和组织生产，这常常导致客户订货周期、交货期过长，使企业很难快速对市场做出及时反应，降低了客户满意度，从而给竞争对手以可乘之机，机会成本也随之增加。因为库存很少，一旦市场上的需求突然发生变化，无法及时满足市场上对产品的需要；若供应链联系并不紧密，最容易发生断货风险，导致经营风险加大。在企业实施零库存的情况下，由于客户的需求不稳定、对客户的需求预测不准确、产品质量不稳定和原材料供应不及时等问题，而无法按期履行订单合同以满足生产与客户的需求，从而丢失订单和客户，对企业的盈利和信誉会带来一定的影响，这都将给企业和整个供应链带来严重的经济损失。同时，还会造成违约风险的增加，一旦出现违约则需要付出较高的违约成本。因而，在互联网技术高度发达的今天，虽然供应链管理技术得以普及和应用，但是零库存管理难免存在一定的局限性。

3.单一供应源的风险。一些实行零库存管理的企业为了能与供应商保持良好的合作伙伴关系，往往只与一家供应商建立了长期稳定的合作关系。由于选择单一供应源，导致企业对该供应商的过度依赖，虽然有利于企业降低成本，但减弱了自身对供应商的控制能力，供应商往往会反过来对原料的价格、质量、每次供应的数量提出相对较高甚至不合理要求，可能会制约企业发展，导致企业运营成本增加，更有甚者会影响企业新产品的研发。如果处理不好上述这些问题，就会导致合作关系恶化，当合作伙伴中有一方决定不再合作时，原先的合作伙伴关系即被打破，供应链出现断裂，链中资金、信息及物流的流动平衡变为失衡，链上各节点企业都将蒙受损失。

4.供应链意外“断裂”的风险。企业所作的零库存可行性分析一般多以经验判断为主，因此，制造企业实施零库存管理的风险难以预见，实行过程存在不可控性。当供应链被一些自然灾害、政治动荡、意外事故等不确定性因素破坏时，制造企业很难在很短的时间内控制这些变化情况，可能会导致供应、生产、运输、交货、销售、服务等环节的中断，使企业生产经营的稳定性受到影响，甚至整个供应链瘫痪。基于零库存管理思想的供应链，如果某一个环节发生了阻塞就会对经济产生很大的冲击，产生“多米诺骨牌效应”甚至“牛鞭效应”，最终以价格上涨的形式表现出来。

企业想要合理地实施零库存就必须考虑其所隐藏的一些风险，零库存的风险会在流通的各个环节客观存在，只有在供应链网络中实现信息共享及良好的合作，才能有效降低整条供应链上的库存，所以在倡导零库存的同时应该考虑实际情况，这样才能对供应链实现更加有效的控制及管理。然而，库存在供应链各节点的分配应保持一种动态平衡，如果制造企业过于强调“零库存”，不仅对合作伙伴（供应商和分销商）不利，而且对于自身的发展也是不利的。

总之，制造业推行零库存管理必须清楚，零库存模式既有利又有弊。如果片面追求长期库存的最低，将可能使企业面临产品脱销和生产停产风险。所以，企业不能片面地理解甚至曲解零库存的真正含义和作用，更不能简单模仿、照搬教条，要结合本身的生产运营模式制定出合理的库存控制策略，增强企业运营的灵活性和柔韧性，以提升企业的综合管理水平，从而增加企业的经济效益，为企业实现利润最大化提供实践性与理论性支持。

*国家自然科学基金青年科学基金项目资助（71102149）“技术创新网络结构演变下知识扩散对企业成长的影响研究：基于CAS理论的视角”；国家自然科学基金项目资助（70571011）“突发事件决策知识快速反应系统研究”。