基于SPCL 理论的软件企业组织设计模型研究

梁 阜，吕 静

(山东财经大学 工商管理学院，山东 济南250014)

软件产业作为信息产业的核心和灵魂，是一个国家和地区迈向21 世纪信息化社会的主导力量，其发展水平和规模已经成为衡量一个国家和地区现代化水平和综合国力的重要标志。我国一直高度重视软件产业的战略性地位，其软件产业在国家一系列政策的推动下也获得了快速发展。然而，高速发展的背后也存在着一定问题。笔者经十几年的调研并与国内外同类企业比较研究发现，我国软件企业虽然在数量上实现快速增长，但整体实力不强，小有规模后即遭遇发展瓶颈，究其主要原因在于传统软件企业的组织设计模式已无力应对企业面临的挑战。软件企业顺利突破发展瓶颈是我国实现从经济大国到经济强国转变的关键，如何克服我国软件企业组织设计困境，实现其可持续发展这一问题亟需深入探讨。本研究着眼于我国软件企业的可持续发展，基于SPCL 理论框架从一个更全面、更系统、更崭新的视角对我国软件企业的组织设计进行创新管理研究，力图克服我国软件企业组织设计缺陷，从根本上提高企业应对环境变化的动态适应能力、自身生存能力，帮助我国软件企业健康发展，做大、做强。

一、我国软件产业现状分析

(一)我国软件产业特点

(1)数量多规模小。近几年我国软件产业获得快速发展，截至2013 年，我国规模以上软件企业共18448 家，比2012 年增加2457 家，是2008 年的3 倍，软件企业数量实现快速增长，但是亿级以上规模企业仅占13%，5 亿级以上规模企业仅占3%，1000 万以下规模企业占比达44%，我国软件产业骨干企业所占比例较少，整体规模普遍较小。2013 年我国软件和信息技术服务业共实现软件业务收入3.06 亿元，而在美国，仅Intel 一家公司2013 年的销售收入就达527 亿美元，我国软件企业整体实力与国外相比还存在很大差距。由此可见，山东省软件企业数量虽多，但整体实力不强，企业规模普遍较小。

(2)组织变革制度化。从行业环境分析，当前全球软件产业正处于转型发展时期，产业环境错综复杂，软件产业呈现出技术更新快，产品生命周期短等特征。从国内情况看，整个2014 年的国内市场收购不断，软件互联网领域共发生220 起并购事件，相比于2013 年的92 起收购增幅达139%，国内市场竞争愈演愈烈，行业环境瞬息万变。显然，软件企业正处于一种动态和不可预测的超级竞争环境中，这种行业环境使得软件企业的核心竞争优势无法长期保持，要实现其可持续发展，企业必须有能力敏锐感知环境变化，并迅速实施变革来不断创造自己的核心竞争力。软件企业面对复杂多变的国内、国际市场环境，进行组织变革已不再是组织运行过程中的特例，它已逐渐被企业制度化。

(3)企业管理难度大。管理最大挑战莫过于对人的管理，每个人的认知观念、心智模式、行为习惯、需求等都存在差异，不同类型的员工也对工作环境提出了不同的要求。软件技术员工是软件企业人力资本和智力资本的重要组成部分，他们的工作绩效是实现企业绩效的基础，因此满足软件技术员工的要求，通过提供合理的工作环境提高员工工作绩效对软件企业的发展至关重要。但是，由于软件技术员工工作的特殊性，他们对工作环境也提出了特殊要求，并且随着社会发展和新生代员工逐渐进入职场，要求越来越多样化。他们喜欢宽松的工作氛围，在工作中注重自身价值的实现，渴望被尊重和认可，这些多样化的要求，也给软件企业的管理带来了挑战。

(二)我国软件企业组织设计存在的问题

(1)组织结构无法满足企业战略的发展要求。目前，软件企业普遍采取团队运作模式，但是在组织结构设计上形式单一，往往采用矩阵式、事业部制、直线职能制等传统组织结构中的某一种结构类型，这些类型的组织结构虽然能够满足分工的要求，提高工作效率，降低运营成本，但是软件企业不同于传统企业，不能满足它可持续发展的要求。软件企业所处行业环境竞争日益激烈，不断地进行组织变革是其得以立足并实现可持续发展的基础，显然它更需要一种弹性组织结构，传统组织结构无法使软件企业保持动态适应能力，实现可持续发展。

(2)企业内外部资源整合困难。本研究在进行企业调研的过程中发现，部门之间难以协调，资源整合困难是目前软件企业普遍存在的问题。造成这一现象的主要原因是企业在进行组织设计时不能合理分配责、权、利。由于责任和利益分配不合理使企业各部门在进行跨部门合作时都认为任务与自身责任无关，相互推卸责任。另外，资源整合会威胁到各部门的权利地位等利益关系，内部员工为维护自身利益会阻碍企业进行战略调整。利益分配也是影响软件企业进行外部资源整合的主要因素，企业往往会因为难以平衡与外部利益相关者的利益关系而阻碍企业进行外部资源整合。

(3)制度设计不合理导致员工流失率逐渐升高。由于软件技术员工工作的特殊性，他们对工作环境也提出了特殊要求，这给软件企业的管理增加了难度。山东省软件企业管理思想并不成熟，多数企业被传统的管理思想所笼罩，企业在进行组织设计时采取很多在传统企业中普遍应用的政策不能满足软件技术员工的要求，这使得山东省软件企业的员工流失率普遍高于其他行业中的企业。

二、理论基础与组织设计原则

(一)组织设计的SPCL 理论

SPCL 理论框架起源于1999 年美国麻省理工(MIT)学院Deborah Ancona 教授提出的从战略(Strategy)、政治(Politics)和文化(Culture)三个角度分析组织设计并指导组织管理活动的理论。清华大学陈国权教授提出，除上述三个角度外，组织设计还需考虑学习与变革(Learning)因素的作用，以使组织能够自适应于未来变化的环境并保持持续发展，进而归纳总结提出组织设计的四个维度——战略维度(S)、政治(利益)维度(P)、文化维度(C)和学习与变革维度(L)，即SPCL 理论(见图1)①陈国权:《清华大学EMBA 组织行为学讲义》，清华大学经济管理学院，2004 年。。战略、政治(利益)和文化维度的设计是要让组织适合于现在的环境，而学习变革维度的设计是保证组织有能力自适应于未来变化的环境。只有这四个系统有机地配合在一起，才能使组织的效能、效率、安全性和可持续性得以提高。该理论的提出明确了组织设计由静态到动态的转变，增强了理论的适应性，最终实现了两种组织设计观点的融合。

图1 SPCL 理论框架图Figure.1 SPCL theoretical frame

(1)战略维度。组织设计是实现组织目标的手段，组织目标产生于组织的总体战略，因此组织的总体战略与组织设计是紧密相连的。钱德勒(1962)在其所著《战略与结构:美国工业企业的历史篇章》一书中得出结论:公司战略的变化先行于组织结构并且导致了组织结构的变化①Alfred D.Chandler，Jr.Strategy and Structure:Chapters in the History of the American Industrial Enterprise.Cambridge，Massachusetts:MIT Press.1962.。此外，钱德勒(1965)首次分析了环境——战略——组织结构之间的相互关系:为了使战略取得成功，必须具有符合战略要求的经营管理方式，他认为企业经营战略应当适应环境，满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”②Alfred D.Chandler，Jr.Corporate Strategy and Organization Framework.New York:Harper Press.1965.。与钱德勒观点不同，英国管理学家约翰·柴尔德(1972)提出了“战略选择”概念，认为组织战略——环境关系是管理者选择的结果。美国管理学家卡尔·维克和威廉·斯达巴克采用了“战略选择论”的模式，加深了人们对组织机构如何察看或管理其环境的理解，并强调了管理者的主动行为。“战略选择论”认为，管理者是可以对组织的“运营领域”做出某些决策，进而创造或选择环境，由此推动了组织及其运作模式的演进。也就是说，管理者可以通过积极的“战略选择”来改变组织的环境、结构及其运作模式③罗珉:《组织设计:战略选择、组织结构和制度》，《当代经济管理》，2008 年第5 期。。

虽然不同学者的观点之间存在分歧，但是它们都有一个共同点:要做到环境——战略——组织结构之间相互匹配。因此，无论是环境决定战略还是要通过战略选择创造适应组织生存的环境，任何组织在进行组织设计时都要进行内外环境分析，进行战略定位，建立相应的组织结构，以及组织的流程和制度等其他有关方面。

(2)政治维度。政治维度是指企业利益相关者的期望，尤其是那些与组织利益有重要关联性的利益相关者的期望，他们对组织具有重要的影响，甚至有时决定组织的发展方向。约翰·柴尔德(1972)在提出“战略选择”时就曾发现组织内部的政治决定组织所选择的结构形式，内部政治本身依赖于组织内部存在的权力结构。罗珉(2008)通过理论分析认为，组织结构形式是战略选择的结果，但是战略选择会受到组织环境、内部权力结构、制度和组织政治等方面的影响④罗珉:《组织设计:战略选择、组织结构和制度》，《当代经济管理》，2008 年第5 期。。陈国权(2006)认为任何组织都是由不同的利益相关者组成的，包括内部利益相关者和外部利益相关者。这些利益相关者的利益受到组织结果的影响，他们各自怀有不同的目标和利益，会动用自己拥有的资源、权力和影响力来达到自身的目标和利益，不同利益相关者在实现自身目标的过程中组织冲突成为必然⑤陈国权:《组织行为学》，北京:清华大学出版社，2006 年版。。陈锐(2012)在研究中也提出在组织发展过程中要注重组织权力的重构，构建组织关系中的多元化利益主体并创设共同利益，由此形成组织权力体系⑥陈锐:《组织设计的前提预设与组织发展》，《企业经济》，2012 年第10 期。。因此，政治利益因素对组织运行具有重要影响，企业在进行组织设计时应重视政治利益的作用。

(3)文化维度。组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所持有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。易树平和陈敏(2005)等指出组织文化对于组织的有效运行极为必要，它在组织中发挥非常关键的作用:首先组织文化能够整合组织成员，培养成员的集体认同感，形成良好的沟通机制，使其互相合作以有效地工作;其次，能够帮助组织适应外部环境，指导组织成员的日常工作以快速应对外部环境的变化⑦易树平，陈敏，乔胜普，杨先璐:《用模糊决策分析企业组织设计的影响因素》，《工业工程与管理》，2005 年第1 期。。从敏(2009)也通过实证研究证实了组织文化的创新意识、顾客意识、员工意识以及一致性都会对组织的组织结构有重要的影响⑧从敏:《基于组织文化的组织结构研究》，博士学位论文，哈尔滨工业大学，2009 年。。周桂瑾等认为组织文化有助于强化组织在竞争环境中有效运营所必须实施的战略和结构设计⑨周桂瑾，于云波:《现代组织设计原则及变革趋势》，《商业时代》，2006 年第26 期。。因此，组织文化对组织设计的影响是不容忽视的。

任何组织都是一个文化集合体，体现出很多的文化现象和特征。譬如:可观察到的人造物(如各种符号、礼仪、典型人物、故事)，价值观(“自强不息、厚德载物”)，基本假设。一个从战略和利益维度都合适的管理措施也会遇到阻力，原因是来自人们的认知观念、心智模式、行为习惯存在差异。进而影响了组织的计划、组织、领导和控制等各个管理职能的实施和执行。一个组织的设计只有考虑人们的观念和行为习惯等文化特性，才能提高组织运行的效能和效率。

(4)学习与变革维度。学习和变革维度是指学习和变革是企业适应当前快速变化的经济时代和环境的有效手段和方法。一个组织要想生存，它学习的速度必须超过或等于环境变化的速度，才能应对环境的各种挑战和机遇。组织设计四个维度中，学习变革维度渗透于其他三个维度之中，成为组织赖以生存和持续发展的灵魂，被越来越多的实践和理论工作者所关注。

组织学习是组织内部纵向的上下级、横向的部门内成员之间、部门之间以及与外部组织之间为产品生产或某个任务而进行的交流和沟通。随着企业的发展，组织要求更多的学习层面和员工参与，学习内容包涵很多方面，如学习市场环境的多样化、研究竞争对手、人才的引进和激励，塑造合适的企业文化等。陈国权(2005)的实证研究证明7 个方面的组织学习与组织绩效具有显著的正相关关系①陈国权，郑红平:《组织学习影响因素、学习能力与绩效关系的实证研究》，《管理科学学报》，2005 年第1 期。。

为了更好的适应竞争环境，企业需要采取一定的变革方法来增强自身生存、持续发展的能力。组织变革会涉及组织的外部环境和组织内部的不同部门及员工，需要协调很多人和事。为了让员工了解变革的重要性和哪些行为可以促进组织变革，企业需要进行组织学习，发动全体员工进行变革。而且，组织变革是分阶段进行的，各个阶段之间是相互衔接的，只有一个阶段完成，下一个阶段才能顺利展开。为了顺利推动变革，就需要员工进行各个阶段的学习和应用。所以，组织变革需要组织学习作为基础。

学习型组织是现代管理的重要学习形式，学习型组织及其互动共享的学习系统，是企业应对变化、创造核心竞争力的有力手段。梁阜和郝凤鑫(2014)的实证研究结果表明学习型组织对个人创新绩效具有显著的正向促进作用②梁阜，郝凤鑫:《学习型组织与员工创新绩效:组织制度的调节效应研究》，《财政研究》，2014 年第11 期。。陈国权(2004)结合实际企业案例提出了学习型组织的组织结构的五个职能特征和四个形态特征模型，体现了学习与变革维度对组织设计的重要性③陈国权:《学习型组织的组织结构特征与案例分析》，《管理科学学报》，2004 年第4 期。。

(二)基于SPCL 理论的组织设计原则

本研究基于陈国权教授的SPCL 理论框架，通过相关理论分析，提出企业在进行组织设计时应坚持组织各方面设计相互匹配、利益共享、文化引导、尊重个体文化和学习与变革五项原则，以期为构建山东省软件企业组织设计模型提供全面指导。

(1)匹配原则。从战略维度出发，环境、战略、组织结构、企业文化、制度、流程等的相互匹配是组织设计推动组织目标顺利实现的关键。只有当组织各方面的设计相互匹配，才能实现企业协同效应，提高组织运行的效能和效率，使企业各方面相辅相成，共同服务于企业战略目标的实现。

(2)利益共享原则。从政治维度出发，企业在进行组织设计时，首先要确定企业所有的利益相关者，评估各利益相关者的权利大小和来源，从人们利益的角度出发，坚持利益共享原则，建立相应的系统和方法，来平衡不同利益相关者的目标和利益，避免组织冲突的发生，提高组织运行的效能和效率，以达到组织所期望的目标。

(3)文化引导原则。组织文化能够整合组织成员，引导组织成员的行为向着有利于组织目标实现的方向发展，组织领导者在进行组织设计时要注重发挥组织文化的引导作用，围绕企业战略有意识的塑造企业需要的组织文化。

(4)尊重个体文化原则。不同的人有着不同的认知观念、心智模式、行为习惯等文化特征。不同的文化价值观会影响个体对组织制度、管理策略等的认识，如果组织的管理违背了员工的文化价值观，会引起员工对组织的不满，进而影响组织运行的效能和效率。因此，企业在进行组织设计时，要深刻剖析人们的观念和行为等文化因素，并在尊重各体文化的前提下进行组织流程和制度等方面的设计。

(5)学习与变革原则。现代企业面对复杂多变的国内和国际环境，不断的学习与变革成为企业得以生存和发展的灵魂。组织的学习与变革是一个系统的、持续的过程，企业在进行组织设计时要将学习与变革渗透于组织设计的各个方面，使组织文化、组织制度、流程等方方面面的设计都有利于组织的学习和变革。

三、基于SPCL 理论的软件企业组织设计模型构建

将SPCL 理论运用于软件企业的组织设计中，正是提高企业应对环境变化的动态适应能力、凸现企业组织的整体优势促进企业自身生存需求、达到持续健康发展目的的有效途径。因此本文立足于软件企业的可持续发展，以SPCL 理论为指导，从组织结构、文化、制度等方面进行设计，构建了基于SPCL 理论的软件企业组织设计模型(见图2)。

(1)有机式矩阵结构。软件企业的变革战略要求企业配以灵活的组织结构，并保持学习和创业精神，以使企业能够敏锐感知环境变化，迅速整合企业资源，主动出击抓住机遇。该组织设计模型采取团队运作模式，以区域、行业或产品为依据划分事业部，并通过网络结构将各团队联结，形成一种有机式的矩阵结构。这种结构共包括三个层级:高层团队、事业部、项目团队。其中，项目团队的成员来自于各个事业部，负责执行决策，事业部的领导构成高层团队，负责决策的制定，加强了纵向层级之间和横向部门之间的交流和沟通。另外，这种结构与强调稳定的组织结构不同，它是一种可以变化的矩阵结构。当企业发现新的机遇，相应的部门迅速出击，并调动其他部门的优势资源作支撑。在这一部门的牵动下，组织结构发生一定的变形，这种变形是部门之间联系次数和内容的变化，不改变流程，并且这种变化是暂时的，当阶段性任务完成时，组织结构恢复常态。

图2 基于SPCL 理论的山东省软件企业组织设计模型Figure.2 Organizational design model of software enterprise in Shandong Province based on the SPCL theory

目前我国软件企业规模普遍较小，平均从业人数在300 人以下，多数企业从业人数在200 人左右。考虑到组织结构与组织规模的匹配性、企业运营成本以及灵活性等因素，在进行组织设计时设定统一的职能平台服务于各事业部以及企业全体员工，其中职能平台包括:人力资源部、财经、审计、法务、企业发展、网络安全等部门。

这种组织结构整合了矩阵式、事业部制、直线职能制及网络结构的特点，兼顾了传统层级结构和纯粹团队式组织结构的优点，体现了学习型组织的组织结构形态特征，再加之统一的职能平台不仅满足了分工的要求，提高了工作效率，降低了运营成本，而且实现了组织结构扁平化，能够促进管理层与一线员工的沟通，管理层听取一线员工的意见和建议，同时管理层也可以借沟通向员工传达公司的管理机制及战略调整。扁平化的组织结构配以良好的沟通机制能够有效避免利益相关者之间的矛盾的发生，并有助于推动变革实施。

(2)集权与分权。企业变革的成功取决于领导者对企业内外环境变化的正确感知、做出正确决策的速度以及企业全体成员对企业变革的支持。因此，企业在进行组织设计时，一方面应该为领导者提供必要的支持，将企业各事业部资源通过内部网络整合到企业平台，使企业管理者能够及时掌握企业能力的变化。在权利分配上，将决策权集中于高层团队，使企业管理者能够根据环境变化迅速做出决策，通过权力及时整合企业内部资源，推进变革实施。另一方面，进行组织设计时应使企业全体员工都能参与组织变革，让员工不仅做好自己的本职工作，还要关心与公司利益相关的其他业务。

(3)工具立体化。企业可通过工具立体化实现企业内部资源的整合及无边界管理，工具立体化即全公司范围的内部网络平台。公司内每个团队或个人所做的工作都能通过公司内部网络平台展示出来，使公司内每个员工能及时了解彼此的任务进展情况，有利于员工及时发现问题以及在工作中互相学习。另外，各部门通过内部网络将各自的市场整合到企业平台，使企业能够及时在现有业务中发现新的商机。这项制度是提升企业市场洞察力，实现企业无边界管理的前提。

(4)员工参与制。员工参与制度也是有效解决企业与员工之间冲突的有效途径。员工参与不仅能够提高员工的主人翁意识，也有利于员工对企业战略和变革行为的理解，并且通过促进企业与员工、领导层与基层员工的交流缓解不同利益相关者之间的矛盾和冲突。

(5)利益共同体。利益共同体就是通过管理创新和机制创新，建立全公司统一的激励机制，实现企业发展和员工致富同步。权衡各利益相关者的利益，建立联盟来解决各利益相关者之间的冲突能够促使企业内部各部门及外部各利益相关者积极配合企业进行战略调整。企业要在坚持利益共同体的原则下进行激励机制、分配机制的设计。

(6)创业导向文化。软件企业所面临的行业环境使其需要不断的进行技术创新、产品创新和管理创新，目前已有大量的实证研究证明组织文化可以通过影响组织创新氛围进而影响组织以及个人的创新行为和创新绩效。因此，企业管理者在进行组织设计时，要体现鼓励创新，在企业中塑造创业导向文化，使公司上下员工都保持对环境的敏锐洞察，并不断学习新知识，随时都有进行变革的准备。

(7)弹性工作制。由于软件企业技术员工工作的特殊性，他们喜欢宽松的企业管理文化、灵活的管理风格等。弹性工作制在国外已被普遍采用，在国内IT 行业中也有部分企业开始尝试采用弹性工作制，并取得了良好的效果。弹性工作制体现了尊重个人的企业文化，能够满足中小软件企业技术员工对企业管理的要求，有利于提升员工的工作满意度。

(8)学习型组织。综合分析成功的企业发现，他们的成功之道就在于将自己打造为学习型组织，不断提升自己的核心竞争力。本文在进行组织设计时，倡导重视学习平台和学习制度的建设，使企业能够有意识地、系统地、持续地进行组织学习。比如，在进行考核制度设计时将学习作为一项考核指标，督促员工进行自我提升，并通过工具立体化平台将个人学习成果进行分享和推广，使个人学习上升为组织学习，使员工树立学习与变革意识，让员工知道只有企业拥有了组织学习能力，才能不断进行技术创新，只有不断的变革才能生存和发展，一成不变就会被环境淘汰。

四、结 论

组织设计是软件企业目前面临的重要问题，也是关乎企业持续发展的核心问题。本文立足于软件企业的可持续发展，以SPCL 理论为基础，通过创新管理思维和方法从战略维度、政治维度、企业文化维度和学习与变革维度四个方面阐述了软件企业的组织设计体系，构建了软件企业组织设计模型。

从战略维度出发，在进行组织设计时应坚持匹配原则，力求组织的结构、流程、制度、文化等方方面面的设计相辅相成，本研究采用了简单灵活的有机式矩阵结构，并提供相应的制度支持，保证战略的成功实施。从政治维度出发，软件企业通过员工参与制度、组织结构扁平化促进良好的沟通，有效避免不同利益相关者的矛盾和冲突;在坚持利益共同体的原则下进行激励、分配等制度的设计，通过建立联盟整合不同利益相关者的利益要求。从文化维度出发，通过建立创业导向文化引导人们的创新和变革行为，并通过弹性工作制和尊重个人的组织文化来迎合技术员工的观念和行为习惯，提高员工的工作满意度进而提高员工工作绩效。从学习与变革维度出发，将学习与变革意识渗透到企业方方面面的设计中，重视学习平台和学习制度的建设，通过构建学习型组织提高软件企业的学习与变革能力。

本研究构建了基于SPCL 理论的软件企业组织设计模型，将其应用于软件企业并指导其管理活动，能够从根本上提高企业应对环境变化的动态适应能力、自身生存能力，前期的研究成果应用于多家软件企业取得了卓有成效的管理效果。本研究属于应用基础研究，具有较高的推广价值，能够助力山东以及国内软件企业健康发展，做大、做强，在国民经济和社会发展中占有重要的一席之地，具有较高的社会价值和实际意义;另一方面，将SPCL理论进一步应用于软件企业的组织设计中，丰富了SPCL理论的相关研究。但是，该模型也具有一定的缺陷，由于每个企业的具体情况各不相同，因此本文对于分配制度、考核制度、流程等并没有进行细化设计，只是提供了一种指导性思想，在后续的研究中还有待针对某一企业进行具体设计。