如何才能让员工像为自己工作一样地为企业工作？--找到有效化解员工对抗心态的管理方法

冯晨晖

（北京成达睿信企业管理顾问有限公司，北京 100081）

如何才能让员工像为自己工作一样地为企业工作？--找到有效化解员工对抗心态的管理方法

冯晨晖

（北京成达睿信企业管理顾问有限公司，北京 100081）

本文针对企业管理中如何做到“让员工像为自己工作一样为企业工作”进行了方法分析，期望找到大大降低企业管理难度、有效化解员工对抗心态的管理方法。

绩效考核；激励机制；自我管理

0　前言

在企业管理的过程中，各位老板、各位股东们经常会发现，绝大多数的员工包括中高层管理干部，多多少少地和公司存在着离心离德的状态，他们很难像股东一样全力以赴地去工作，而且经常和公司之间进行博弈，这样的状态令各位股东各位老板非常地不爽，由此，不少老板由衷地发出一种感慨和困惑，“我们如何才能让公司里的员工像为自己工作一样来为企业工作，而不要总是想着和公司博弈？”

对于老板们的这种感慨和困惑，笔者表示高度的理解和认同。确实，如果我们可以做到这一点，那各位股东和老板的管理难度将大大降低，企业发展的步伐将大大加快，企业的核心竞争力和市场地位将快速提升，这是一种多么美好的状态呀！

问题是，如何才能实现这样一种理想状态呢？

1　“人民公社”与“家庭联产承包责任制”

要想比较好地解决这个问题，首先看一下从“人民公社”到“家庭联产承包责任制”的转化带给我们的启示。在之前相当长时间的“人民公社”时代，政府把人民组织起来搞集体经济，每个农民都从自由的农民变成了“人民公社”的一员，以人民公社的基层组织“小队”的社员身份，参加集体劳动，接受“队长”的工作安排，以劳动所累计的“工分”作为计算劳动报酬的依据。那一个在老一辈领导人设想中非常完美又非常美好的时代，真正的情况是没有几个人愿意全力以赴去劳动，只要下足功夫和负责管理工作的“队长”搞好关系，就可以轻松的劳动换取较高的“工分”。所以，那一个“权力可以用来寻租”、“投机可以不劳而获、少劳多获”、“老实人吃亏、多干不一定多得”的大锅饭时代，注定要成为历史，被邓小平后来所倡导的“家庭联产承包、多劳多得”的新时代所取代。

在笔者的老家就曾发生过这样的故事，一个在“人民公社”年代曾经担任过队长职务的人，在卸任了队长职务之后以“身体有恙”为由基本不参加劳动，但仍然可以每年拿到不少的“工分”；这样一个人，当“家庭联产承包责任制”实行以后，什么农活都能干了，什么苦都能吃了，再也不说什么自己“身体有恙”，因为他明白，再不干的话，自己一家人真要喝“西北风”去了。

看，体制机制的转换，作用是多么神奇！

2　企业内部机制自我检讨

各位老板，如果你真的在为“我们如何才能让公司里的员工像为自己工作一样来为企业工作，而不要总是想着和公司博弈”之类的问题所困惑，请首先检讨一下，公司的激励机制对于各位干部和员工来讲，到底是一个“人民公社”的机制；还是一个“家庭联产承包”的机制？再准确来讲，你们的激励机制对于各位干部和员工来讲，是不是一个“关系大于努力”的机制？是不是一个干好干坏一个样的“大锅饭”的机制？是不是一个“老实人吃亏”的机制？

不幸的是，在绝大多数的公司里，都相当程度地存在着“人民公社”机制，比如：拿钱（或明或暗）最多的往往是家族成员；升职最快的往往是和领导关系最好的人；那些和股东老板既没有家族血缘关系或同学关系，又不擅长和老板上司搞好私人关系的干部职工即使工作兢兢业业非常努力，也往往升职慢、拿钱少，这样一群人数众多的普通干部和员工，要么因为不满足于这样的弱势状态而离职另寻出路；要么就找机会权力寻租以权谋私以寻求“自我补偿”；要么就消极怠工熬日子。这样的“人民公社”机制时间一长久，优秀的人才势必会“劣币驱逐良币”，公司的运行效率和市场竞争力势必会大大降低。

这样的状况需要改变吗？不一定。对于那些知足常乐、麻木不仁甚至已经处在生死边缘的企业和老板而言就不需要改变了；对于那些有追求、有事业心、有梦想的企业和老板而言，必须改变。

3　如何对待“核心高管”

改变，从哪里入手，如何改变？

我们之前曾经谈到了“人民公社”与“家庭联产承包责任制”之间的差异，指出在前一种的“大锅饭”机制无法鼓励多劳多得，而后者因为鼓励了“多劳多得”从而大大提高了劳动生产率，而且我们鼓励各位股东和老板去检讨自己企业内部的激励机制对于干部员工来讲，到底是更接近于“人民公社“还是”家庭联产承包责任制“。但需要特别说明的是，我们更为看重的是哪一种机制更能实现责权利的统一和充分释放人的潜能，我们不鼓励的是把企业拆成一个一个的家庭作坊去搞什么联产承包，这一点必须说清楚。

既然是企业，就必然存在着分工与合作，必然存在着股东和员工的区别，在员工中当然同时也存在核心高管、中高层管理者、中基层管理者和基层员工的区分，而且相对于中高层管理者、中基层管理者和基层员工而言，核心高管往往离老板更近、拥有独特的资源和能力，他们也往往比其它员工拥有更大的权力、承担着更大的责任，如何对待他们是企业股东和老板们必须要首先处理好的问题。所以，“如何才能让员工像为自己工作一样地为企业工作？”这个问题，首先就变成了“如何才能让公司的核心高管像为自己工作一样地为企业工作？”

这个问题对于很多没有上市、也没有上市打算，特别是还和投资人没有接触过的传统企业的老板们来说可能是个问题，对于和投资人有过深度接触、甚至是在投资人支持下创立或发展起来的企业来讲，思路很简单，“让他们（核心高管）变成股东”!

为什么？投资者们会告诉你，真正优秀乃至卓越的人只会为自己工作，他们不会为雇佣他们的人工作。因此，如果你不能让他感觉到他所有的付出和努力是在为自己工作，那他就可能离你而去，要么另立门户去当“创始人”去开创新的事业，要么加入别人的团队去当“联合创始人”或者当“股东”。据媒体报到，新东方教育集团当年的三驾马车之一、著名投资人徐小平在回顾自己当年新东方经历时就曾经明确指出，“我当年就是在为我那 10% 股份全力以赴的”！多么透彻的领悟啊，要知道当年的新东方是俞敏洪自己独家创立并 100% 控股，而徐小平和王强两位重量级人物都是在加盟新东方之后俞敏洪用各自 10% 的股份留下来的！看来俞敏洪是深通驭人之道的！因为徐小平和王强当年都是在为自己工作，也是在同时为企业工作！

请注意，总部层面的股份，不可以乱给，要给就只给那些对公司来讲不可或缺的稀缺人才。稀缺人才如何识别？识别的标志就是“有了他如虎添翼，缺了他伤筋动骨”，而且他必须德才兼备，高度认同公司的战略和企业文化。至于其他的高管，就不用给股份了，如何激励可换别的方法。

4　如何对待“事业部合伙人或独立分支机构一把手”

2015年二三月份，笔者接到了某大型建材集团人力资源总监的电话，对方讲了自身企业里面的一个典型案例，与绩效考核有关，主要情形是这样的：

在 2013 年度，这个公司结合集团总部的绩效目标，给他们下属各个事业部负责人和分支机构负责人，都制订了明确的绩效目标和绩效考核方案、绩效结果与激励机制挂钩的关系等等。等到 2013 年底算账的时候发现，绝大多数的事业部负责人和分支机构负责人都没有完成绩效目标，几乎没有人可以拿到自己的年薪总额。这一年，由于外部环境比较好，他们公司的利润总额实现了历史新高，绝大多数事业部和分支机构的利润，都实现了历史新高。

在 2014 年度，这个公司各个事业部负责人和分支机构负责人吸取了上一年度的教训，在年初普遍都花费了大量时间与集团领导进行绩效目标的博弈，由于这是一个非常普遍的情形，总部领导迫于压力和去年的情形都大幅下调了他们各自的年度绩效目标。等到 2014 年底算账的时候发现，绝大多数的事业部负责人和分支机构负责人都超额完成了绩效目标，几乎每个人都满额或者超额拿到自己的年薪总额。这一年，由于外部环境竞争激励价格下降严重，他们公司的利润总额比 2013 年度有较大幅度的下滑，绝大多数事业部和分支机构的利润都普遍下滑。

2015年度，这个公司应该如何给他们的事业部负责人和分支机构负责人下达绩效目标呢？2013 年度公司利润创了新高可是几乎所有人都没有拿到满额年薪；2014 年度公司利润大幅下滑可是几乎所有人都满额或者超额拿到了年薪，这里面有没有出问题？问题出在哪儿？

这里面的核心问题，是这家企业的总部，和他们的各个事业部总经理以及分支机构总经理，没有形成紧密的利益关联关系，导致公司挣钱总经理们挣不到钱、总经理们能挣到钱可是公司没有挣到足够的钱。这是几乎所有采用绩效考核的办法来管理分支机构的总部们，都经常会遇到的问题。

怎么才能够有效解决呢？核心的思路，还是让他们总经理们和公司的股东形成正向的利益关联关系。对于事业部总经理和分支机构总经理来讲，如果我们不采用传统的定绩效目标然后考核再与年薪挂钩的方法，而是直接采用利润分享的方法，在降低基础年薪的同时给予他们总经理和班子核心成员以一定的分红比例，这样公司挣得越多他们分红也越多、公司挣得少他们分的也少，如此才能最大程度调动他们的积极性。

5　如何对待基层干部和员工

万丈高楼平地起，任何一个伟大的事业，业绩的获得都离不开基层干部和员工的努力，因此，如何对待他们也是一个严肃的话题。如果可以妥善处理与他们的关系，可以让他们也像为自己工作一样地为企业工作，那企业的基石会更加牢固。

绝大多数基层干部和员工，其实都是非常简单的人，他们为什么会来企业工作，因为他们认为来到企业工作以后，可以“求名求利求发展”，因此，对于他们，公司如果既关心他们的当前又关心他们的未来，既能够做到人格上的尊重和物质待遇上的保证，又能够有效提供培训和事业发展机会，绝大多数的基层干部和员工都会成为非常好的员工。

但是现实中，很多企业都对这个问题处理的不足够好，特别是物质利益关系处理不好。以混凝土行业为例，在相当比例的混凝土企业里，驾驶员这个群体被普遍认为是个非常难管的群体，这个群体里的核心问题表现为安全事故隐患多、维修费保养费消耗大，人员偷懒、偷油、偷料、偷换偷卖轮胎等，因此绝大多数的企业，都非常注重从严管理、从严处罚，注重从“堵”的角度来强化管理，也有不少混凝土企业愿意把自己的运输工作外包给外面的个体户司机或者第三方物流公司，外包固然是转移风险的一个非常好的方法，但是毋庸置疑是一个“懒政”的行为。

其实，我们完全可以借鉴一个个体户搅拌车老板兼司机是如何进行自我管理的方法，更多运用“疏”而不是“堵”的方法来进行管理。那一个外包的个体户搅拌车老板兼司机是怎么进行自我管理的呢？一个搅拌车个体户老板如果能够拉到足够多的活，就会有足够的收入；如果在过程中他能够做好车辆的维护保养就可以让这个车辆多干几年活；如果他可以控制好车速保证好自己的状态就可以大大减少车辆发生安全事故的概率；如果不野蛮开车他就会降低轮胎的消耗；如果夏天在卸料的过程中可以多摇一会扇子少开一会空调他就会降低油耗，而且他绝对不会偷偷地卖油卖轮胎因为买新的还需要他自己掏钱，他绝不会和做车辆维修保养的人联手虚抬价格因为多掏的钱都需要他自己掏，这里面最关键的是，他做这一切带来的好处他自己都能够享受到。

我们可以参考这样的思路在企业里设计一套针对搅拌车驾驶员的激励机制，将他们每个人都成为一个独立的经营主体，锁定人车关系，为其配套必要的费用预算额度，把他们节省下来的成本费用的全部或者绝大多数发放给他们，相信驾驶员的管理难度就会大大降低，因为他们所做的一切带来的好处他自己也能够享受到，他们开始为自己工作了！

其实这样的思路，我们可以用来管理和激励混凝土搅拌站里所有的员工和基层管理者，也可以用来激励和管理其它类型的公司。

6　小结

要想“让员工像为自己工作一样为企业工作”，简单一句话，“企业要像员工自己的企业一样对待员工，让他获得他应该获得的”。特别是在物质利益的分享方面，只要企业的最高管理者想明白其中的道理并且敢于和愿意分享，能够妥善对待企业的核心管理层的股份激励问题，能够妥善处理好与事业部或分支机构负责人等各个利润主体总负责人的利益分享关系，能够尽可能把每个基层部门和基层员工作为一个独立的经营主体来看待并配套必要的政策，能够让从上到下的每个员工的努力和自己的利益高度关联，我们相信，企业管理的难度一定会大大降低，企业也一定可以尽可能做到“让员工像为自己工作一样地为企业工作”。

［联系地址］北京市海淀区中关村南大街海淀科技大厦 7 层（100081）

冯晨晖（1975－），男，山西运城人，北京成达睿信企业管理顾问有限公司创始人、CEO，主要从事水泥混凝土建材企业的管理咨询、管理培训工作。