建立共同愿景 引领学校发展

陆云泉

随着当前教育综合改革的逐步推进，学校的办学规模和生源状况发生了变化。我校合并原海淀区车道沟小学，成立了北京理工大学附属中学小学部，与此同时，承办北京理工大学附属小学，使之与我校初中对接，从而成为九年一贯制学校。从此，北京理工大学附属中学发展为包括小学、初中、高中为一体的学校。

为了应对教学改革的新局面，提升教育品质，办好人民满意的教育，我校再次明确培养目标，即“创设优良的学习坏境，开发每个学生与众不同的潜能，培养学生科学思维和人文素养，提高学生的动手实践能力、问题解决能力，增强学生的社会责任意识，鼓励学生树立自己的理想并为之奋斗”。与此同时，全校干部与教师建立共同愿景：将理工附中办成教师专业发展和价值体现的温馨家园、学生生命成长和自主求知的快乐天地。干部与教师“上下互动”，系统思考与设计，积极探索与改进学校管理体系，稳步推进学校组织变革，在变革中落实关爱的教育，倡导尊重的教育，搞好负责的教育，尝试超前的教育，引领学校快速发展。

优化管理结构  提高管理效能

我校原管理组织的主要特征是：注重权力层级、等级严密、结构复杂、制度繁多、工作安排具有指令性，然而教师的自主探究需要专业自主权，因此两者产生了矛盾。为此，我校采取措施，精简管理组织结构，德育与教学合一，管理工作围绕教育教学做好服务。学校干部“淡化职位，强化岗位”，实行人本管理。改革后，我校的行政管理组织包含8个部门：小学学部、初中学部、高中学部、课程管理部、学生工作部、特色发展部、人力资源部和后勤保障部。各部门的具体职责如下。

课程管理部负责教育科研、校本课程开发、课程设置及学校教务工作，同时对教学质量进行评估。

学生工作部负责全校德育主题教育，构建德育课程，学生社团建设和社会大课堂，指导由校团委和学生会负责成立的“学生工作委员会”的工作，开展生涯规划教育，培养学生自我管理能力。

特色发展部负责开展全校的课外活动，以及科技、体育、艺术等方面的特色教育。

人力资源部负责全校教职员工的人事管理、教师培训、继续教育和教师考评，同时负责学校交流及宣传等工作。

后勤保障部主要负责学校总务后勤工作、安全保卫及数字校园建设，保障学校教育教学的正常开展。

我校新的组织管理结构使学校的管理重心下移，实行了扁平化组织管理。在各部门的全力支持下，小学学部、初中学部及高中学部直接面向一线教师开展工作，为一线的教育教学变革探索服务，从而促进了学校的变革与发展。

实行管理民主化  打造教师文化

管理的真谛在于发挥人的价值，学校管理的根本问题是做好人的工作，也就是人本管理。在新的组织管理结构下，我校在管理中“以人为本”，实行管理民主化，为教师工作打造宽松、和谐的氛围。学校干部“淡化职位，强化岗位”，纷纷践行人本管理。此外，我校以“观念引领”为主导思想开展了一系列工作，提升教师的教育教学理念。

梳理六十多年来的办学经验，我校提炼出学校文化：尊重信赖、相互关心、承担责任。学校鼓励一线教师发挥潜能，发扬个性特长，探索有个性的教学。为此，我校构建浓郁的教研文化，鼓励教师参与教研，并开展了系列读书活动及“我的教育故事”征文活动，通过全员读书，反思自省，促进教师专业成长。在实践中，我校提炼出九大促进学校教师专业发展的有效管理策略：名家讲座高位引领策略、全员读书反思自省策略、学科教学展示汇报策略、专题培训技能提升策略、项目推动开拓视野策略、课题引领营造氛围策略、大中联动借机学习策略、专项评比鼓励先进策略和建章立制系统推进策略。

通过民主化管理以及教师文化的引领，一支具有战斗力、核心力的和谐的教师队伍正在我校日益形成。

建立保障制度  促进教学变革

为了促使教师践行先进的教学理念，促进教学方式变革，我校进一步完善相关制度。

在常态课教学方面，学校研制了《学科常态课有效教学质量标准》，标准的建立历经学科组初步拟定、试行、学科联系干部监督、研讨修改、正式实施5个环节，从而规范教师的常态课教学;明确听课及教案管理规范，定期检查，评选“优秀听评课教师”和“优秀教案”。

在教研方面，学校大力推广“小项目研究”，实行“小项目招标制”。我校将教科研指向课堂教学，发现自己的问题、研究自己的问题、解决自己的问题，要求每一个备课组研究一个教育教学中的“痛点”。同时，学校设立一些研究项目，例如，“班级建设中的小组管理策略”“教学工作中如何渗透德育内容”“单元复习的目标任务及策略”“利用微课模式促进学生自主学习的实践研究”等，面向全校教师“招标”，并为“中标”的教师团队提供研究经费，一方面解决了教育教学工作中长期存在的困惑，另一方面也带动了教师培训工作。

在奖励机制建设方面，我校实行教师激励制度，设立“理工杯”优秀备课组奖、“春天杯”优秀教学奖、“光明杯”优秀班主任奖和“玉成杯”特色发展贡献奖。通过这些奖励制度，进一步激发教师专业发展内驱力，促进教学方式变革。

此外，学校成立了“教师发展学校”，实施“名师工程”。我校实施了三大工程，即凝聚工程、青蓝工程和名师工程，成立了理工附中教师发展学校，建立了18个“名教师工作室”，由学校在教育和教学方面经验丰富的优秀教师担当导师，根据不同的研究主题，由导师和教师双向自愿选择参与到工作室的研究和培训中，一方面，让名教师承担培训教师的职责;另一方面促使名教师进一步提升，实现教学相长。

各项制度的建立在规范教学的同时再次激发了教师参与变革的动力，从而努力将理论与实践相结合，将先进的教学理念应用于实际，改进教学。制度的保障为教学方式变革的实施提供了一支“强化剂”。

调整组织结构  完善教学管理职能

我校科学的管理架构、民主的管理氛围激发了教师自主探究的热情，也进一步增强了其对专业自主权的诉求。因此，针对教学管理组织的变革应运而生。

我校原有的教学管理组织是一个以权利层级关系为主要特征的，等级严密的科层组织，属于学校组织结构中的行政系统。这种管理组织结构复杂，制度繁多，无法系统思考、设计教学方式，且解决具体教学问题的针对性、及时性、灵活性都不足，对教学方式变革和教师专业发展产生了阻力。与此同时，受小项目研究制度的影响，越来越多的教师积极参与教学方式的变革，也对专业自主权，提出了新的要求。

为此，我校精简教学组织管理结构，扩大包含学科组、备课组以及一线教师的专业自主权。具体措施如下：

调整学校组织管理结构。学校开始实行矩阵结构管理，根据组织职能精简，精简、重组各组织部门，减少自上而下的管理层级。这一措施使管理重心下移，走向扁平化组织管理，进一步扩大了各部门以及全体教师的自主权。

简化教学管理层级。实行校长直接面向学科组，学科组对本学科教学负责的教学管理制度。新的管理制度取消了原管理过程的中间环节，大大减少了原有教学组织管理工作中繁冗的程序和中间层级的强制性命令，使得各学科教学工作中实际问题的解决更为及时和有针对性。

明确、加强学科组和备课组的管理职能。新的教学管理组织明确了学科主任和备课组长的责任与权利，增加了学科组和备课组的自主管理权。学科主任负责本学科的课程建设、教师培养、教研文化建设、学科教学目标制定以及各年级的教学工作;备课组长负责组织、领导和管理本备课组的教学与教研工作，做好本学段的教学安排、组织集体备课并对本学科教学质量负责。

在民主讨论的基础上，我校制定了《学科组活动基本要求》和《备课组活动基本要求》，明确规定了学科组和备课组的活动常规以及活动要求。此外，我校建立了学科组、备课组活动监管制度，定期检查《学科组活动记录本》、《备课组活动记录本》，认真评阅，及时发现和整改问题。

调整后的教学管理组织更好地保护了教师的专业自主权，促使教师积极探索。我校多个学科精心钻研，大胆创新，改进教学方式，例如，语文、历史、政治等学科探索“书院教学模式”;数学学科开展小课题研究;开设“数学论坛”;化学学科寓教于乐，开发“化学牌”，等等。

“星星之火可以燎原”，革命的成功，很多事情都是从底层开始的。我校通过学校管理机制的变革，建立了教职员工对学校发展的共同愿景，开展了自上而下的教学变革，上下呼应，努力使学校成为“教师专业发展和价值体现的温馨家园，学生生命成长和自主求知的快乐天地”。

编辑  王宇华