组织建设创新 实现飞跃发展

孙乃树

在中国家电产业链中，代理商作为一支相对独立的力量，在家电产品走向消费领域的过程中扮演了极为重要的角色。《现代家电》作为家电行业的专业媒体，一直致力于沟通工商合作，并于2004年、2008年两次开展 “全国家电十强代理商”，2011年开展“全国厨卫家电代理商二十强”，2012年开展“家电商界精英奖”， 2013年开展“年度家电商界精英” 和“年度家电商界新锐”等一系列针对家电代理商的评选活动。2014年，北京《现代家电》杂志社联合家电厂商推选2014年度中国家电代理行业“磐石奖”，以此呼唤正能量，表彰在家电流通行业转型过程中为市场和品牌做出巨大贡献的代理商精英。

当前，影响家电代理商企业发展最为核心的问题还是公司的组织创新和体系化建设欠缺，毕竟，家电代理商企业本身并非高科技企业，发展的根本靠的是人。如果企业的组织建设有短板，势必造成企业的财务体系、服务体系、业务体系等的人才不足，发展到一定时期就会制约公司再向前发展。南华公司由一家公司拆分成6个公司，就需要培养起6个老板，业务部门从18个裂变为60多个，必然要培养起60个经理，这就解决了企业后续发展人才短缺的问题。因此，代理商企业如果能够把组织建设和人才培养落地，企业实现发展也是自然而然的事情。

家电生产企业把一方市场交给代理商，就如同的土地承包给了我们，过去可以广种薄收，现在必须要精耕细作。但精细化运作要求代理商要从组织架构、人才招聘、培养等方面都能够跟上自身的快速增长。南华这几年快速发展，决定性因素就是组织创新的两次飞跃。

第一次飞跃是2007年开始的公司裂变。南华只代理A.O.史密斯一个品牌，操作的市场涵盖河北、山西省、山东大部分区域及内蒙古自治区大部分区域，以前是一家公司管理所有的区域，不可避免会出现市场开发管理粗犷的现象。2007年从拆分出第一个青岛公司开始，到2011年底共拆分成6个独立的法人公司，每个公司都引进新的老板，建立自己独立的业务、财务、服务体系，完全按2007年底前原石家庄南华公司的运作模式进行复制，在当地纳税。相应地我们也就培养起了六个老板，在各自的区域市场上就能够做得更细。

第二次飞跃是公司业务体系的裂变。例如，2011年以前，唐山市区加7郊县是由一个业务部门管理，随着业务深入发展，为了精细化经营市场我们开始对业务部门进行裂变，把同一个市场进行细分，由原来的一个唐山经营部裂变成四个独立的业务组织，对唐山市区加7县市场精耕细作。现在南华六个公司的业务部门由3年前的18个裂变成60多个，工厂每年所下的任务指标，也都落实到这60个部门当中去完成。 当然，公司和部门多了，就要强化管理。我认为，当老板的任务就是搭班子、定战略、带队伍。我们拆分后的6家公司并非是分公司性质，而是每家公司都是独立的法人，我是这6家公司的大股东，所以我们设立南华管理中心，它并非一个独立的业务部门，而是行使对6家公司的监管，主要的职责是审计、培训、制度修订、流程优化等，相当于是这6家公司的董事会和监事会。

从一组数据中就可以看出公司裂变和业务部门裂变的效果，南华公司自2001年成立到2007年，用了7年的时间销售额才超过1亿元。但从2008年到2014年，南华销售规模达到11个亿，是前7年增长的10倍。如果没有组织创新、公司的体系化建设，肯定做不到。所以，能够支撑代理商企业持续稳健发展的核心就是自身企业的体系化建设和组织创新。endprint