大型煤化工项目进度控制与管理

梁银辉(中国神华煤制油化工有限公司北京工程分公司， 北京 100011)

随着我国经济的高速增长，国内市场在对石油能源需求快速增长的同时，对化工产品需求的增长也日益强劲。经过多年的探索和开发，目前国际上大型现代煤化工技术日臻成熟。结合我国“富煤少油贫气”的能源结构特点，一些煤化工项目在此形势下应运而生。煤化工项目是人才与资金、技术密集型的项目，工艺流程长、超限设备多、施工安装难度大、投料试车程序复杂，建设管理难度大。进度控制是项目管理中非常重要的一个环节，也是一项系统、动态和循环的工作，关联着整个项目建设的成败和效益。怎样才能有效地实施项目的进度控制，是项目管理的关键所在。本文侧重谈谈业主在煤化工项目建设过程中进度控制与管理方面的一点体会，以期共同探讨大型煤化工项目的进度控制与管理工作。

1 大型煤化工项目进度控制的特点

(1)项目组成复杂、规模大型化 大型煤化工项目是以生产清洁能源和替代石油化工产品为主，如柴油、汽油、航空煤油、液化石油气、烯烃原料、电力等。煤化工项目往往是由多个生产装置、公用工程及辅助设施等功能区域组成的项目群，项目进度目标通常按照电力先行、给排水紧随，先系统配套工程，后主生产装置，外围工程与主体项目同步协调的原则展开，确保工程建设有序进行、项目投运不受配套系统牵制。工厂和装置大型化使得工程化难度大大提高。例如MTO反应器、聚乙烯反应器、聚丙烯反应器等超大型设备的制造、运输、吊装都对建设工作提出了非常高的要求。因此，这就给整个项目的进度控制提出了较高的要求。

(2)项目建设地条件不利 由于煤化工项目地大都处于西北地区，社会配套和依托条件相对较差。西北地区的气候存在冬季气温低、时间长，春季风沙大等特点，造成项目施工季节相对较短；内陆运输的条件要远远差于在沿海建设的大型工厂，因此增加了运输环节，设备运输难度大；当地的自然环境和城市社会相对落后于东部和沿海地区的现实，对于引进人才不具备很好的吸引力。这些因素都有可能造成项目建设工期超出预期。

(3)进度目标多层级 项目进度计划按照范围不同可以分为总体统筹控制计划和装置/单元进度计划；按计划的级别不同可以分为一级里程碑计划、二级里程碑(合同版)计划、三级详细计划和四级作业计划；按计划的周期不同可以分为年度、季度、月度、周和日计划。随着项目不断深入，项目整体进度控制目标通过层层分解，不断细化，使项目进度管理具有可操作性，通过对各项工作的实施情况进行监控，以保证整体项目进度目标的如期完成。

2 影响项目进度控制的主要因素

(1)制约条件多，计划赶不上变化 工程建设过程十分复杂，影响进度管理的因素颇多。多种因素的综合影响，将会导致事前考虑不周，准备不足，管理很难到位。现场工程设计变更、项目条件变化的现象经常发生，项目进度计划调整工作量大、程序复杂，时常会造成实际完成情况与进度计划脱离，计划控制作用逐渐失去作用。

(2)项目参与方多，组织协调困难 项目各参建单位人员素质及业务水平良莠不齐，除需完成自身管理外，还要做好与其他相关方的沟通协调。在项目进度出现偏差时，需全面分析项目现状、滞后原因，及时、合理地对项目进度做出调整；进度协调工作不再是单一项目中的协调，而是项目和项目、组织与组织之间的协调，协调时间和难度更大。

(3)项目进度、成本和质量之间难以平衡 在施工过程中，进度、成本和质量三者相互联系，相互制约。加快进度，就意味着增加成本，影响质量。当前工程项目执行中，或因前期准备不足经常出现赶工，由此增加了设计、设备材料或者现场施工质量标准降低的可能或者成本增加的风险。

3 如何实现有效的项目进度控制

(1)强化合同管理 选择实力强劲、经验丰富的设计院作为总体院，发挥业主管理优势，强化界面管理，衔接好设计、采购、施工之间的各接口、各环节；加强对EPC承包商资质、业绩、信誉、管理力量的审查，选取真正有实力和工程经验而且取得过较好业绩的工程公司。在签订设计、采购、施工合同时，要求承包商在每个项目工程合同中明确工期要求及中间过程的关键控制点，制定奖惩措施，做到严格考核、奖惩分明，加强进度控制。

(2)重视计划管理工作 推行全员参与、贯穿项目建设全过程的、以项目建设总目标为控制点的全面计划管理。项目计划编制时，需要反复论证项目计划实现的可能性和可行性，澄清当前工程建设的实际情况和条件，及时发现存在的问题，将影响工程建设和施工的因素考虑充分，调整、编制出符合项目条件的目标计划。例如:针对建设地冬季时间长，春季风沙大等特殊地理环境，编制计划时必须充分考虑这些不利因素，尽量减少客观环境带来的负面影响。

(3)加强计划的执行力度 项目主控进度计划和按时间周期的进度计划一经正式下发，承包商要切实认真组织实施，保证项目建设目标的实现。每周通过项目组例会，协调、解决计划执行过程中所出现的重大问题；定期对照实施计划检查进度计划完成情况并提出考核意见，按项目组的考核办法进行考核。计划要起到应有的效应，就必须采取措施，协调、解决计划执行过程中存在的问题；监督、检查计划执行情况，对计划实施控制。

(4)建立动态监控体系 项目进度计划是项目执行的基准，没有计划就谈不上控制，没有控制更谈不上管理。承包商须用业主要求的进度计划编制软件或集成项目管理平台等工具编制计划并实施进度检测，在进度检测时须遵循由业主发布的进度检测标准，进度检测标准包括了进度检测结构、进度检测权重的计算方法、进度检测步骤模板、进度检测程序等。借助科学先进的项目管理工具，建立起高效实用的进度控制系统，及时进行检查、分析判断、反馈执行情况，及时进行进度预警，并协调予以处理。

(5)工期与费用综合控制 在项目执行过程中，控制的关键是及时地分析项目成本和进度状况。赢得值法是指用计划(预算)和实际完成(赢得)的权重点数作为基础来计算和汇总各项进度值，当完成了某项工作时，就赢得了该项工作的进度值。通过对实际完成和计划完成进度值的对比分析，就可以评估项目目前的进展状况。在采用赢得值分析法的同时，还必须采用关键线路法对进度进行分析控制。

(6)信息化工具 项目进度控制的过程是一个信息传递和反馈的过程。信息的畅通关系到项目建设的成败, 信息包括与项目实施有关的会议、报告、数据、决议等, 经过专业人员的收集、分析、归类而形成有效信息。随着信息技术的不断发展,集成现有的进度管理系统功能优势，构建基于BIM的4D进度管理系统，实现BIM模型与进度软件的交互应用，提高信息的传递速度, 做到进度信息的共享, 有利于达到全员控制的目的等。

4 结语

大型煤化工项目在去除自身所具有的项目特点以外，还具有工作面广、影响因素多、协调量大等管理难点，这些都给进度控制与管理工作提出了较高的要求。参与项目工程建设的各方管理人员，尤其是业主方必须采取一套系统的进度控制方法，通过编制合理的进度计划，运用科学的进度控制方法，利用现代化的管理技术，全面、动态地对项目进度进行控制和管理，确保项目进度目标顺利实现。

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