互联网思维：中国传统企业实现商业模式创新的捷径

冯雪飞+董大海+张瑞雪

[摘  要]互联网技术的发展已渗透到了社会经济运行的各个方面，对传统的商业形态产生了深刻影响，引发了传统企业市场和竞争环境前所未有的剧变。互联网思维也成为了指导企业商业模式创新的重要理念，文章剖析互联网思维的内涵并为传统企业如何利用互联网思维实现商业模式创新提供有益的借鉴。

[关键词]商业模式创新;互联网思维;传统企业

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2015）04-0020-04

近年来，随着通信技术和互联网的迅速发展，商业模式创新的重要作用已经得到社会各界的高度重视，企业之间的竞争已由产品、渠道、价格等竞争转变成商业模式之间的竞争[1]。越来越多的企业家和研究学者将关注的重点从产品革新、技术改进、服务提升转移到了如何创建独特且持久的商业模式上来，一时间，“商业模式创新”大热起来，学术界的研究成果也呈现出“井喷”态势。然而，纵观企业实践和学术研究，我们可以发现“商业模式创新”一词来源于互联网技术的广泛应用以及电子商务的高度普及，起初的商业模式创新企业来自于新兴行业，它们改变传统经营方式，利用网络科技，实现了一夜暴富的神话，如国外的Amazon，E-bay，Apple以及我国的小米、聚美等，这些成功实现商业模式创新的企业提供了极强的示范效应，使得那些在红海中苦苦经营的我国传统企业有了新的奋斗目标和方向。他们纷纷效仿，希望获得商业模式创新的真谛，从而能够摆脱困境，重新获得竞争优势。于是，我们看到了万达的“订单式地产”创意、陕鼓的“系统服务解决方案”主张以及中恒钢铁的“一站式综合钢材供应”理念等等，这些涵盖地产、鼓风机、钢铁等传统行业的我国传统企业也开始陆续寻找商业模式创新的契机，希望通过改变理念，重新塑造新的价值主张而最终实现企业的战略转型。

商业模式创新并不是简单的技术改进亦或是价值链的重构，它涉及到企业多个模块的重新组合，是一种复杂的系统集成创新，实现商业模式创新的的方法有很多，不同领域的研究学者也纷纷给出了不同的创新途径。但无论它的内涵、特征、表达模型或路径构建等方面存在怎样的差异，商业模式创新的源头“价值主张”这一核心理念已被大家认可，并形成了统一共识（Osterwalder，2003;Michael Morris等，2005）[2-3]。这里的价值主张与营销战略中的定位概念是有区别的，定位是针对竞争对手的，强调的是企业的“竞争理念”，而价值主张是针对顾客潜在需求的，强调企业的“竞合思维”。我国传统企业要实现商业模式创新，第一步就是要产生一种“新理念”，然后基于这种新理念来组合现有资源，触发及引导其他经济成员联合起来开发网络资源，共同提供这种新理念的新价值，从而开拓新市场，完成企业的模式创新。这种“新理念”，我们称之为“互联网思维”，那到底什么是互联网思维？企业如何通过互联网思维实现商业模式创新？这些问题的回答不仅能够丰富现有的商业模式创新理论，而且可以为我国传统企业的战略转型提供有益的指导和借鉴。

一、互联网思维的概念内涵

（一） 顾客导向是互联网思维的核心

这里的顾客导向包含四个内容，分别是“顾客主权”，“经营顾客”，“以顾客为中心”，“重视顾客体验”。互联网思维强调，企业不仅要在商业模式设计的多个价值环节要贯穿以顾客为中心的原则，更要将顾客视为企业价值的最根本来源（Osterwalder等，2005）[4]。其中，“顾客主权”起统领作用，顾客主权实际定位于“自由市场”，即完全竞争市场，而在现实生活中，完全竞争的市场并不存在，所以长期以来，顾客主权不过是纸上谈兵，生产者主权实际占了主导地位。自由市场理论以信息对称假设（经济主体对经济变量掌握相同信息）为基础，而顾客长期以来并不能真正掌握信息。经济学家Akerlof（1970）曾指出，生产者对自己的产品具备全面的信息，顾客只能借助商品表面进行判断。信息的不对称，使顾客会做出不明智的决定[5]。而随着互联网的发展，顾客主权得到了真正实现。网络解决了传统市场的信息不对称问题，顾客可以掌握更多关于商品的信息，对商品的选择自主性越来越大。顾客“不仅能决定买什么，还能决定怎样买以及在哪里买”[6]。基于互联网平台，顾客与企业双向沟通使双方的合作成为可能，顾客的能动性越来越大。同时，互联网使顾客与顾客之间的关系更近，口碑信息能对企业产生重要影响，这使企业不得不真正的将顾客视为“上帝”。所以，互联网思维与传统思维最大不同实际是顾客主权与生产者主权之间的差异。顾客导向是互联网时代企业发展的基石，也是互联网思维的核心。

（二） 价值原则是互联网思维的重要支撑

由于互联网具有开放性、平等性、协作性、交互性、全球性、全时性等特征，互联网精神包含自由、开放、共享等内容。因此，互联网思维是一种基于互联网特征的思维方式。企业不仅仅需要互联网技术，更需要互联网的思想。价值原则这个概念与Zott和Amit的商业模式设计主题[7]，以及Hamel商业模式的支撑要素具有相似的内涵[8]，即企业需要重构商业模式的构成要素，以便符合商业模式的价值原则。这里面最重要的要素是“开放”， 开放的思想最早源于网络上的开源社区，其核心是“开放”可以帮助企业更有效的维护价值和获取价值。互联网使组织边界模糊，企业在商业模式设计的过程中，可以与外部伙伴进行知识、技术以及其他资源的交流、交换和交易以创造出协同效应。其中，外部伙伴的范围很大，包括供应商、顾客、竞争对手等等。因此，开放是互联网思维的重要价值原则，它要求企业重新整合资源，重塑企业价值链，建立企业联盟，形成企业生态圈。

（三）价值模式、营销模式、盈利模式、运营模式的变革是互联网思维实现商业模式创新的重要途径

互联网思维具有鲜明的商业模式创新内涵，“体验式设计”，“社会化营销”，“基于顾客量的盈利模式”是实现商业模式创新的核心概念。“体验式设计”是以顾客为中心的设计方式，体现了互联网思维中顾客导向的核心思想。美国学者托夫勒认为，经济的发展经历了农业经济、工业经济、服务经济，而现在正在向体验式经济发展[9]。作为价值传递的载体，产品的属性从传统设计中的标准化正在向体验式设计中的个性化、定制化转变。“社会化营销”主要是指以微博、社交网络等为代表的社会化媒体营销。相比单向传播、精英控制的传统媒体，社会化媒体具有双向交流沟通的特点。互联网思维中营销模式的核心理念在于企业与用户之间信息的双向沟通，建立以顾客为中心的沟通机制，企业不再是顾客与市场外的组织机构，而成为社交网络中的一个节点，与用户进行高效、全面的沟通与互动。这种营销模式体现出“快速反应”和“交互”的价值原则，以及“以顾客为中心”的理念。“基于顾客量的盈利模式”具有鲜明的互联网特征。在传统经济及管理理论研究中，例如规模化经济理论、价值链理论等，大多与“降低企业成本”这一核心思想有关。而传统企业的盈利方式也比较简单，即出售商品，获取收益。因此，大规模生产、大规模传播、大规模销售是企业经营的重要理论指导，因为只有企业降低成本，增加销量，才会带来企业边际成本的下降，进而提升企业优势。而互联网与电子商务的出现，使企业的盈利方式趋于多样化。 “免费”概念被广泛提及，免费是一种有效获取顾客的手段，企业基于顾客量的盈利模式创新才是其根本目的。endprint

基于以上分析可知，互联网思维与其他思维方式一样，包括两个主要部分：一是世界观，二是方法论。世界观包含顾客导向、价值原则、以及商业模式变革的指导性概念，是互联网思维认识世界的具体体现;方法论，即企业商业模式变革的具体途径，核心是体验式设计、社会化营销及创新盈利模式，这些内涵具有鲜明的互联网时代特征，主要是企业价值模式、营销模式、盈利模式、运营模式的变革途径，目的在于实现整体性的商业模式创新。因此，我们可以总结出互联网思维的内涵是：在互联网技术高速发展、社会变革的前提下，企业以实现商业模式创新为目的，采用顾客导向，基于互联网特征对企业价值模式、营销模式、盈利模式、运营模式的重新思考。

二、互联网思维下传统企业商业模式创新路径

理论界普遍认为商业模式创新涉及洞察价值提出价值主张、营销模式传递价值、盈利模式获取价值、服务模式维护价值这四个环节（Teece，2010）[10]，如图1所示。而通过以上分析我们得知，无论是哪一种模式都需要在互联思维的世界观和方法论下实施才会得以实现。传统企业要想转型成功，适应移动互联网时代商业社会的要求，绝非淘宝上开个店或者做个微博、微信营销那么简单，这些都是商业模式创新的“表皮”而已。商业模式创新成功的最核心要义，就是传统企业必须具备互联网思维。

（一）互联网思维是对企业各个价值环节的全面变革，这种变革具有系统性

互联网思维指导下的企业创新，并非是单一的产品创新、技术创新，而是基于系统思考的模式创新。互联网思维要求企业必须从根本上重新设计企业价值系统的各个过程，理清各个过程之间的逻辑关系，这样才能达到“颠覆”的效果。例如，陕鼓集团的商业模式创新过程就是从企业外部的顾客出发，以顾客价值创新为始点，通过重新定义顾客需求、企业结构的重新设计、交易机制的根本性变革等商业模式创新手段，从“单一风机产品制造商”转变为“向用户提供全方位动力设备系统问题的解决方案商和系统服务商”，成功地通过商业模式创新实现了企业发展方式的转变。这里面陕鼓的互联网思维在于它并不把自己看成是一个简单的传统制造型企业，也不是从企业的既有资源来分析未来发展方向，而是真正的去发掘顾客的潜在需求，发展范围经济，颠覆性的改造企业的各个价值环节，最终实现模式的创新。

（二）互联网思维遵循“连接效应”

商业时代的互联网思维采取的是“连接逻辑”，对企业而言，与你连接的“节点”越多，你的力量就越大。通过社会化网络和工具让个人和群体的高度链接和快速交互，使得以“蜂群思维”和层级架构为核心的互联网协作成为可能，以此催生跨界合作——一种分布式的问题解决和生产模式，这是互联网带来的新的生产组织形式[11]。以往那些希望全产业链经营的企业，如今早已不堪重负，而主动寻求外部合作，充分利用“价值网”思想的企业成为了当今时代的胜利者。例如，万达集团正是与那些世界一流的超市、影城等企业的充分合作，才有了如今集购物、娱乐、就餐等为一体的超级中心;而我国传统的食品企业绿盛公司正是与网络游戏商的联盟，才加速了其企业的扩张和利润的增长。

（三） 互联网思维要企业不断的做“减法”

以往传统企业的经营理念是要“做强、做大”，遵循规模经济效应，希望自己可以控制从生产到销售的所有环节，不断的为企业做着“加法”。而互联网思维恰恰相反，是一种“减法原则”，它要求企业不断减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级，减掉一切可以外部化的低效的内部交易，减掉核心能力之外的所有欲望与冲动，减掉基业长青的春秋大梦，回到初心，轻装上阵。这也是为什么如今很多传统企业不再无休止的扩大规模，而是精简结构，专注于提供某一种产品或服务，向顾客传递一种清楚的内涵。正如万通董事长冯仑讲的那样：“无数企业当中最终存活下来并且能够成为市场经济中主流的企业，绝大部分都是那些专注、简单、持久和执著的公司。”

（四）互联网思维重视“边缘顾客”

边缘顾客并不是技术创新学者强调的“非顾客”或“现有顾客领域之外的顾客”（Christensen和Bower，1996）[12]，它代表的是一种更为先进的顾客需求，其并不存在于组织现有顾客群体之外，而是隐藏在企业现有目标顾客群体之中，且处于组织边缘的外围区域，通常是企业领导者不太重视的区域市场或者是那些看起来不起[的无利可图的小客户。之所以很多企业都会忽视这部分顾客往往是由于受到短期财务重要性、绩效压力、行业惯性、组织承诺的禁锢束缚或组织学习的自我强化等因素的影响，此时，更多的领导者会将重点放在那些主流顾客身上，认为它们具有更强大的拉力。因此，企业做出关注主流顾客的行为是符合逻辑的自我选择的。然而，边缘顾客具有长期的潜力，尽管它并不是目前企业业务的焦点，但他们有成为更重要力量的可能，企业需要付出刻意的努力才能发现边缘顾客。例如，上文提到的陕鼓集团，它并没有将视线转移到现有目标顾客群体之外，而是在现有主流顾客群体的边缘地带，识别并发现了隐藏在企业当前顾客群体中的边缘顾客（如1989年的首钢一公司、2005年的内蒙古金河项目、2008年的陕化化肥、2011年的宁波钢铁公司等），并先后从这些边缘顾客中挖掘出了系统服务、融资服务、配件服务、气体服务等全新的顾客价值要素。

综上所述，在今天激烈变革的竞争环境中，我国传统企业商业模式创新的成功已不再依赖以往的纵向一体化集合程度，而更多的是依靠一种理念。移动互联网对于企业来说是一种机会，企业可以整合内部能力，充分利用外部知识与资源，采用开放式的商业模式设计。互联网技术使价值链在时空顺序上发生改变，传统企业应当适应这种变化。传统企业家们要充分利用自己积累的商业资源、人脉和财富，借助互联网的思维、手段和工具实现转型升级，甚至跨越式的发展，最终建立独特的生态圈，形成难以复制的核心竞争力。

[参考文献]endprint

[1] Porter M E. Competitive advantage[J]. Planning， 1991， 24（4）.

[2] Harris T L， Kotler P. Value-added public relations： The secret weapon of integrated marketing[M]. Lincolnwood，IL： NTC Business Books， 1998.

[3] Michael Morris et al. The entrepreneur's business model：toward unified perspective[J]. Journal of Business Research，2003（6）：726-735.

[4] Osterwalder，Pigneur，Tucci. Clarifying business model：origin， pre-sent and future of the concept[J]. Communications of the Association for Information Systems，2005（15）：1-25.

[5] Akerlof G. The Market for"Lemons"： Quality Uncertainty and the Market Mechanism[J].The Quarterly Journal of Economics，1970 （3）： 488-500.

[6] 戴维·刘易斯， 达瑞恩·布里格. 新消费者理念[M]. 江林， 刘伟萍，译. 北京： 机械工业出版社，2002.

[7] Zott C，Amit R. Business model design： an activity system persp-ective[J]. Long Range Planning， 2010， 43（2）： 216-226.

[8] Hamel G. Leading the revolution[J]. Boston： Harvard Business School Press， 2000.

[9] 阿尔文·托夫勒. 未来的冲击[M]. 蔡伸章， 译. 北京： 中信出版社，2006.

[10] Teece D J. Business models， business strategy and innovation[J]. Long range planning， 2010，43（2）： 172-194.

[11] 赵大伟.互联网思维——独孤九剑[M].北京：机械工业出版社，2014.

[12] Christensen C M，Bower J L. Customer power，strategic investment， and the failure   of leading firms[J]. Strategic Management Journal，1996，17 （3）：197-218.endprint