心理契约视角下地方高校教师激励策略研究

摘要：在我国高等教育深化改革及地方高校转型发展的背景下，如何有效激励高校教师积极工作成为地方高校管理者日益关注的问题之一。在心理契约视角下，通过对高校教师激励现状的解读，提出基于心理契约的地方高校教师有效激励策略：转变激励主体固有的心智模式，关注教师的职业生涯发展，强化心理契约的沟通协调机制，建立弹性的激励方式调整体系，构建动态的激励措施管理系统等。

文献标志码：A

文章编号：1674-9200（2015）05-0104-05

收稿日期：2015-04-28

基金项目：教育部人文社科规划基金项目“地方本科院校师资规模扩张效应调查研究与对策建议”（11YJA880135）。

作者简介：杨菊仙，湘潭大学人力资源管理研究所副教授；田　兰，湘潭大学人力资源管理研究所2013级硕士研究生。

高等教育进入大众化阶段以来，高校招生规模不断扩大，高校教师队伍也不断壮大。如今，随着我国高等教育的深化改革及地方高校的转型，高校教师群体备受关注。为了能顺应改革并顺利转型，地方高校应加强对高校教师的管理，激励他们努力工作并不断寻求自我的提升。通过引入心理契约理念及分析当前地方高校教师激励现状，提出基于心理契约的高校教师激励策略，不仅能促进高校教师的工作积极性，更有利于描绘高校与教师共同发展的长远愿景。

一、心理契约及其特征

心理契约概念最早是由心理学家阿吉里斯Argyris（1960）在其所著的《理解组织行为》一书中提出，他用“心理的工作契约（psychological work contract）”描述员工与组织之间的关系，认为员工与组织之间存在隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。莱文森Levinson（1962）将心理契约描述为“未书面化的契约（unwritten contract）”，指出心理契约是员工与组织之间内在的、未曾表述的相互期待。施恩Schein（1965，1980）将心理契约描述为“未书面化的期望（unwritten expectation）”，认为员工与组织之间时刻存在着一整套没有明文规定的期望。科特Kotter（1973）认为心理契约是员工与组织之间关于一方给另一方付出什么同时又得到什么的内隐契约（implicit contract）。可见，心理契约作为组织承诺和工作满意度的内在根源，组织对个体心理契约的履行或违背是造成个体对组织承诺和工作满意度的一个重要因素，因此，心理契约是个体和组织在交换关系中彼此对对方的权利与责任的一种主观感知和期望，其核心是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。

不同的个体在不同的组织或同一个体在同一组织的不同阶段，心理契约的内容都是不一样的。同时，员工随着身份、地位、收入等的变化，其对组织承诺的理解也是不同的。因此，心理契约具有主观性、内隐性、期望性和动态性等主要特征。主观性即个体的主观感知和主观意识。内隐性是指一种隐藏在教师内心的、雇主只有通过与雇员的交流才能感知的未成文的契约。期望性是指心理契约具有期望的性质，是对义务与责任的承诺和互惠。动态性即心理契约处于不断修正和变化过程中，任何有关组织工作的细微变化，都会对个体的心理契约产生影响。

二、地方高校教师激励现状解读

教师激励是指高校管理者通过一系列的措施提高教师工作的积极性和主动性，提升学术水平，提高教育质量，促使高校与教师共同发展。改革开放以来，我国高等学校普遍实行了新的岗位绩效工资制度和聘任制度，基本形成了能者上、庸者下的竞争机制。大多数地方高校都对教师采取了一些激励措施，如推行津贴期权制，破格晋升等，这虽取得了一些成效，但仍存在一些问题。

（一）激励主体：观念落后

高校管理者是教师教学科研工作的服务者和支持者，是高校形象声誉的树立者与推动者。然而，高校管理者大都未将计划经济时代的思想观念转变过来，导致对教师的激励不够重视，甚至挫伤教师的积极性和主动性。

第一，管理观念落后。目前，高校人力资源管理大都还停留在传统的人事管理阶段，以事为中心，以人为本的理念还未转化为实际行动 [1]。对高校教师的管理注重刚性制度的规范，忽视组织文化的融合；关注教师的物质需求，忽视教师精神需求；重视大众化的需求，忽视个性化的需求；缺少对教师需求积极合理的引导，公共意识和公共情怀低下。

第二，官本位思想严重。一方面，高校管理者官本位思想严重，把自己当做“官”，而不是服务者，不主动调查研究教职工的期望与需求，害怕承担责任，一味强调按国家行政部门的指示办事，忽视高校发展的客观规律；另一方面，个别教师由于在学术领域的突出表现，很快被委任行政职务，掌握了行政权力，扮演学术权威的角色。这些学术权威角色积极充当资源分配者，借助行政权力为自己所在的学科发展、专业建设寻求最大发言权，以提升其所在学科在学校发展中的地位，在有限资源的前提下保证局部利益最大化。而普通教职工被边缘化，往往处在一种“说不上话”的状态，教师权力被奴役，民主管理、权力制约流于形式 [2]，政治地位压抑学术地位，教师的教学、科研工作得不到管理者的充分支持与保障，造成教职工在教学科研中的积极性减退，工作有心无力。

（二）激励对象：重强者，轻弱者

地方高校过分重视对20%左右的优秀教师的激励，他们拥有诱人的头衔，优厚的待遇，忽略了其余80%的专任教师的激励或者激励不足。80%的专任教师基本上是职称低、没有什么头衔的中青年教师。在普通高校的师资管理中，80%的专任教师相对地被忽略了。对全国普通高校整体来说，80%包括无职称、初级、中级、三分之二的副高职称教师 [3]。他们收入低，生活幸福感低，面临着各种各样的工作生活压力，如晋升专业职称的压力，教学科研任务的压力，买房买车的压力等，面临着提高教学科研水平、供养家庭、回报社会等一系列问题。由于各种政策如申请课题，科研经费，学术休假等都向20%的优秀教师倾斜，造成了资源分配中对青年教师的不公，形成了“强者通吃”的现象，对这80%的教师一味地索取，而不给予足够的回报，一些老教授也坦言“对青年教师掠夺式地使用，会埋下很大的隐患” [4]。

（三）激励政策：重物质、轻精神

研究认为，员工参与制定的激励政策更具有激励性。然而，对高校教师的激励政策往往是高校管理者根据上级文件执行的，很难充分体现高校教师的真实需求与期望。因此，这种激励政策的效果有限。高校教师参与学校管理的权利被形式化，行政决策由首长决定，在激励政策的制定上高校教师缺失话语权，教师群体参与学校决策的途径和方式有限，还缺乏独立的利益诉求和自由表达的权利 [5]。高校教师无法参与到激励政策的制定，不仅失去了激励功能，反而会影响激励的效果。特别是在制定教师薪酬激励政策时，高校管理者缺乏调查研究，认为对教师的激励莫过于从工资、奖金、住房、保险等方面入手，导致教师对激励内容失去兴趣。学校的激励政策能满足教师的心理契约则教师工作积极性高、对学校的忠诚度高，反之，会导致教师工作怠倦，甚至造成人才流失。

（四）激励时效：守成规、乏弹性

需要使人们产生欲望，而欲望又需要通过行动来满足，激励就是激发人们的动机去满足需求。然而，高校激励策略缺乏灵活的调节机制，导致教师的动机得不到及时而足够的激发，从而减弱了激励的效能，主要表现在：

第一，激励不及时。高校对教师的激励都有一个既定的时间，在这个时间之外教师做出的贡献或业绩只有等到这个时间才能得到奖励。然而，这种缺乏时效性奖励的激励效用也就大打折扣。

第二，激励不科学。对教师的激励内容和力度不是根据教师工作成果或质量来执行，而是预先设定好激励的内容和力度，引导教师达到相应的定量指标。这种做法不仅直接导致了部分教师的短视行为，学术造假屡见不鲜；更重要的是，由于教师工作过程难以监控和学术成果衡量的滞后性，这种关注短期成果，而忽视工作过程和长远的社会效益以及经济效益的激励策略难以体现公平原则。

（五）激励措施：多普适、少差异

当前高校对教师的激励大都千篇一律，很少体现个性特色。具体表现在以下两个方面：

第一，激励措施缺少个体针对性。对高校教师的激励很少体现出教师需求的个性差异，缺乏针对性的激励措施适合于任何个体，却满足不了个体的真正需求与期望，导致激励效果甚微。

第二，激励措施缺少与教师职业生涯发展的联系。处在不同的职业发展阶段的教师需求是不同的 [6]。目前对不同职业生涯发展阶段的高校教师的激励大多偏向于物质需求的满足，而缺少多角度、全方位和有针对性的激励措施。大学很少重视教师在各个职业发展阶段可能遇到的困境，身心问题或家庭问题，这些问题大多与学校无关，教师应予以自行解决 [7]。没有针对不同职业生涯发展阶段的教师制定相应的激励措施。

三、心理契约视角下地方高校教师激励策略

高校教师属于知识群体，对高校教师的激励与以利润为目的的企业员工激励有着本质区别。因此，从心理契约的视角建立起高校组织与教师灵活高效的联动机制，不仅有助于教师正确理解高校组织的承诺，而且对教师具有更大的激励作用。

（一）转变激励主体的固有心智模式

高校管理者是高校教师激励策略的制定者和实施者，是激励的主体，只有管理者转变固有的思想观念，才能保证激励策略科学合理的落实。

第一，引进现代人力资源管理理念。加强高校管理者对现代人力资源管理理论的学习，树立以人为本的观念，充分认识到教师是高校发展的第一资源，将工作重心由为岗设事，为人谋事转变为吸引人才、开发人才、稳定人才的工作中来。以热情的服务支持教师的教学科研工作，尊重教师的劳动成果，主动邀请教师参与高校的日常管理工作，认真听取教师的意见和建议，实行柔性管理、人性化管理，从而加强高校教师的心理契约。

第二，去除高校行政人员的官本位思想。首先，高校应明确划分行政权力和学术权力的职责和权利范围，遏制行政权力压制学术权力，保障学术权力的充分发挥。高校学术组织的领导应杜绝行政任命，应由教师民主选举产生。其次，应建立健全规章制度，防止由利益分享、资源分配而引发的学术权威“官员化”。再次，加大教师和学生对管理者的监督权力，做到行政事务公开、公正、透明，提高教师和学生满意度在行政管理人员绩效考核中所占的比重，强化管理者的服务意识。

（二）关注教师的职业生涯发展

高校教师的工作具有灵活性和不可控制的特点。其工作很大程度上无法纳入刚性的制度规范之中。高校教师教什么、如何教、研究什么、如何研究，是不能完全监督和控制的，而科研成果其效用就更加难以测量。引入心理契约的理念，使高校和教师在知识传授、人才培养以及知识创新、科学研究的的战略方向上达成契约。这样既可以弥补刚性管理的不足，又可以使教师在人才培养和科学研究的过程中自觉地发挥主动性和创造性。

目前，高校聘任教师大多只关注应聘者学历、已有成绩以及应聘者对薪酬待遇的要求等成文契约，而忽略了应聘者的精神诉求、对组织的期望以及高校教育和科研理念是否符合教师职业发展的心理契约内容。教师职业发展是教师心理契约中对教师角色和行为责任逐步清晰而准确的认识，是教师心理契约不断调整和改变的过程。因此，在招聘阶段，高校就应该和应聘者充分交流各自对教学、科研和育人理念以及工作内容和人际关系等的看法，并与达成共识的应聘者建立基于心理契约的雇佣关系。在培训开发、绩效考核及薪酬福利和职称晋升方面，高校应向教师提供各种交流学习、提升个人能力的机会，改革传统的以结果定业绩的做法，并鼓励教师参与到绩效考评指标的制定和权重的设定工作中来，真正关注教师职业生涯的发展，真正体现人文情怀。

（三）强化心理契约的沟通协调机制

心理契约是一种主观的、内隐的期望，组织要想获得专注的、忠诚的雇员，那么它必须敏感于雇员对组织的心理契约 [8]。由于信息不对称，高校和教师都有可能出现心理契约的违背。大多数情况下，是由于教师对高校在建设、改革发展过程中存在问题的不同认识，导致其离职或出现工作倦怠。因此，强化心理契约的沟通协调机制有助于高校与教师双方了解彼此的期望并予以满足，激励才能发挥作用。

第一，成立沟通协调小组。高校管理部门抽调行政管理人员组成沟通协调小组，辅导教师正确认识高校各种形式的承诺，促使其不断修正心理契约，保证双方关系的正常维持。

第二，搭建沟通交流的平台。采用问卷调查、走访等形式，调查研究教师对学校各种承诺的认知与期望。心理契约中雇员的潜在态度导致了其态度的和情感的行为表现 [9]。通过沟通与交流，明确双方对心理契约中的权利和义务的理解，防止发生理解歧义。充分利用网络资源，通过观察教师在网络上的活动状态，分析教师心理契约是否出现了违背或破裂。同时，高校管理者应主动就未履行的组织承诺做出客观的解释，并与教师共同积极寻求解决之道，防止心理契约破裂的发生。

第三，建立健全规章制度。用规范化的制度保证沟通协调工作落到实处，防止沟通工作表象化、协调工作形式化。

（四）建立激励方式的弹性调整体系

高校教师的心理契约结构是不断变化和修正的，过于固定的考核评价激励和薪酬激励模式已不能满足不断发展变化的教师需求。因此，在原有激励策略的基础上植入弹性调整因素尤为重要。

第一，激励内容的弹性调整。改变奖励的“一次性”，在对教师工作的阶段性成果进行奖励的同时，关注该成果对社会、经济发展带来的影响，根据其影响实施后续奖励。

第二，激励时间的弹性调整。在固定的奖励时间的基础上加入灵活的奖励时间，高校管理者要时刻关注教师的教学科研成果和期望，教师一发表重要的科研成果，高校要随即进行宣传和奖励，避免出现奖励不及时或奖励不对口。

第三，开辟多元化的激励方式，通过参与激励、团队激励、文化激励等不同方式，从多方位、多角度激发教师的积极性，改变物质激励一头独大的局面。

（五）构建激励措施的动态管理系统

教师的心理契约随着生活环境、家庭收入、身份地位、年龄等的变化而变化。因此，教师的心理契约存在着两个不同层次的差异：一是横向比较上的个体差异，即每个教师因其社会背景、处境际遇等的不同，对心理契约中双方权利义务的理解和期望也不同；二是纵向发展上的职业生涯发展阶段差异，处在不同职业生涯发展阶段的教师对心理契约的理解不同，并随着职业生涯的发展而变化。因此，要构建激励措施的动态管理系统，最大程度地激励高校教师。

首先，以岗位要求为基准，构建激励措施框架，根据岗位人员个性期望和对心理契约的不同理解，对激励措施进行适当补充完善。由于岗位人员配置的流动性和个体的差异性，固定不变的激励方案缺乏针对性和适应性。因此，激励方案多元化，激励措施动态化才能真正满足教师的期望，达到激励教师的目的。

其次，制定能够引导教师职业发展，同时又不断适应教师职业发展的激励措施。激励措施不仅要瞄准对教师现阶段的积极性和主动性的激发，更要着眼于教师职业生涯的发展，引导教师不断超越自我，推动教师的职业生涯向更高层次发展。同时，当激励措施引导教师到达某个职业生涯阶段时，教师的心理契约也随之发生改变，因此需要进一步加大激励力度以维护双方的契约关系。