新常态下经销商的危局及蝶变

崔自三

新常态下经销商的危局及蝶变

崔自三

近年来，在全国论坛、授课现场，总有一些经销商课后找到笔者，表达他们对于当前市场形势的困惑：在经济下行，各行各业都较为不景气的情况下，挣钱难、钱难挣、难挣钱，他们也急于想改变现状，可他们又不清晰未来的发展方向。

甚至有一次，在山东济宁给北京一家著名乳企授课，一位县级经销商更是忧心忡忡地表达他的焦虑：“现在一些乡镇都有大卖场了，还出现不需要门店，电话或网上下单，只有仓库与配送的物流分销商，这对我们传统实体经销商有较大冲击，我们应该怎么办？”

这些，的确都是经销商面临的难题，但凡事皆有解决的办法，认识到当前的危局，才能更好地去化局。

1　经销商的危局

从市场的角度看，经销商目前的危局，突出表现在以下几个方面。

一是粗放的内部管理，难以适应外部形势。比如，亲友团式的员工结构，管理难以规范化，不懂、不擅长聘用职业经理人，老板身兼数职，劳心伤神，难以打造真正的团队，企业发展陷入瓶颈。

二是厂家渠道变革带来的影响。由于原材料、物流、用工成本等的上升，企业为了缩减渠道费用，纷纷渠道扁平化，甚至自建渠道，在一定程度上，挤压了经销商的生存空间，让经销商左右为难。

三是同行裂变与分化。任何行业都会经历从非自由竞争，到自由竞争，到最后寡头竞争的阶段，代理经销也不例外，有的向下游延伸或分化，有的组合、优化成跨地域规模实力庞大的经销公司或集团，有的遵循马太法则，强者恒强，弱者恒弱，甚至最后退出市场，这就是竞争，它不相信眼泪，不同情弱者。

四是互联网营销的冲击。一个不可否认的事实是，互联网营销，即电商的出现，对传统经销商产生了较大，甚至是致命的冲击。打开互联网，随便点开一个网页，扑面而来的，便是各种产品的推销，还有搜索营销、痕迹营销、免费营销等等充斥其中，让人眼花缭乱。

同时，经销商还普遍存在着规模小、杂、乱等现象，在市场大潮中，难以抵御大浪的冲刷，这些，作为经销商朋友，都要有一个清醒的认识。

2　经销商的蝶变

面对新形势，作为经销商应该何去何从，在新一轮的起跑线上，经销商应该如何立足现实，放眼未来，从而立于不败之地？答案是蝶变。

有一个寓言故事：蛹看着美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，非常羡慕，就问：“我能不能像你一样在阳光下自由地飞翔？”蝴蝶告诉它：“第一，你必须渴望飞翔；第二，你必须有脱离你那非常安全、非常温暖的巢穴的勇气。”蛹就问蝶：“这是不是就意味着死亡？”蝶告诉它：“从蛹的生命意义上说，你已经死亡了；从蝴蝶的生命意义上说，你又获得了新生”，这个故事告诉我们什么道理？经销商首先要有想改变的勇气或者毅力，蜕变是痛苦的，但不蜕变意味着死亡，蜕变，才能重生。

经销商要想不被时代的洪流所淹没，就必须实现从蛹到蝶的蜕变。

2.1成为品牌运营商

品牌运营商即手中拥有两张牌，厂家牌及自身牌，此种方式可以让自己腾挪自如，不容易成为“卸磨杀驴”的对象。打好厂家这张牌，不断提升自己的销量，可以在厂家那里获得更多话语权以及更大的利润空间，打好自己的牌，则借渠浇水，通过贴牌、合营等方式，轻资产、重品牌上阵，获取更大的市场主动权，当然，也可以采取品类买断的方式，控制更大的销售区域，成为厂家平等的战略合作伙伴。

2.2“经销商+股东”

在笔者培训过的经销商公司当中，有的已经向上游渗透，通过入股企业的方式，亦商亦厂，厂商结合，成为厂商一体化。经销商入股企业，可以更好地向厂家提供产品建议、市场信息，推动企业变革与发展，而企业激励或允许经销商入股，可以更紧密地团结经销商，彼此抱团，互相取暖。

2.3跟上互联网的脚步

无论经销商朋友是否适应，都要勇敢拥抱这场互联网带来的变化，这不以人的意志为转移，苏宁+互联网，就有了“易购”，中粮+互联网，就有了“我买网”，2015年2月初，CNNIC发布了《第35次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2014年年底，中国网民规模已达6.49亿人，互联网普及率为47.9%。手机网民规模达5.57亿，移动购物，已经成为一种趋势或时尚。

O2O（线上线下）电商有三种形式：一是连锁店铺+网上商城。线上推广，线下体验。由于实体店铺投资较大，经销商可以采取与全国关联零售店或物流公司，比如顺丰（黑客）签约合作的方式，整合资源，本着共赢的理念，互通、互补，做强做大市场。二是借助第三方平台。比如，京东、天猫、淘宝等，通过它们的巨大客流量，借力打力，相对于自身建立网上商城的风险，投资少，见效快，有条件的不妨摸索尝试。三是微商。即通过微信，或建立微信群，通过“吸粉”，适时产品发布与促销推广，但需要注意的是，不要过于商业化，适时粘贴一些生活小常识、哲理故事、历史典故、幽默笑话等，即活跃了气氛，又拉近了距离，尽量避免经常被推销的不良印象。不论采取哪一种形式，都要注重线下体验，尤其是支付平台及物流配送能力，通过良好的服务，不断培养粉丝群体，实现产品的可持续销售。

2.4公司化、规范化

有些经销商并没有随着生意的做大，而不断地优化自己的运营管理平台，表现为依然还是夫妻店，管理方面，还是靠指挥、命令，而不是靠流程和制度。凡是做大的经销商公司，都是公司化、规范化做得比较好的公司。笔者培训过的海南一家商贸公司，由于管理平台搭建得好，激励到位，大家各司其职，老板生活很优雅和惬意，喝喝茶，会会朋友，事业蒸蒸日上。因此，在新的市场形势下，经销商朋友一定要实现真正的公司化，搭建组织架构、管理流程与制度、激励机制等。香港前特首董建华的船业公司，在1998年亚洲金融风暴时，不但没有缩减人员，而是按照往常政策，照样给大家涨了工资，让大家备受鼓舞，工作加班加点，一起度过了难捱的时光。

经销商公司只有摈弃了人治，走向公司化、规范化，才能奠定基业长青之路，让员工看到未来的前景和希望。

2.5“冬泳”而不“冬眠”

当前，全球经济一体化，国内竞争国际化，WTO保护期限已过，未来的竞争局面，将更加复杂和惨烈，我们的竞争对手，不仅有国内，还有国外的。作为经销商，一定要有较强的洞察能力。面对不利的市场态势，我们要奋起，而不是颓废。要“冬泳”而不是“冬眠”。所谓“冬眠”，就是消极应对，等靠要：等市场转机，靠制造商，不是创造资源，而一直是伸手向厂家要，就是压缩人员，该投入的也不投了，甚至让市场自然销售，而“冬泳”是积极面对，通过学习，苦练内功，提升员工技能，主动调整营销策略，从坐商到行商，从坐销到行销，积极挖掘和满足消费者的需求，改善和提升服务，广泛地开源节流，如此，才能提振员工信心，影响顾客，共同克服困难，再迎销售新局面。

在新的形势下，经销商只有认识到当前的危局，才能有效地化局、转局，实现从蛹到蝶的蜕变，才能大胆拥抱变革，壮大事业，成为时代的弄潮儿！□