简论绩效管理在高校管理机构中的必要性及应用措施

赵若舟

（福建江夏学院，福建 福州 350001）

简论绩效管理在高校管理机构中的必要性及应用措施

赵若舟

（福建江夏学院，福建 福州 350001）

高校管理机构应该通过有效的绩效管理措施来促进高校行政管理人员绩效的提高，提升高校的管理效率及水平，实现高校与管理人员的双赢.在这种背景下，本文探讨了绩效管理在高校管理人员中应用的必要性，并且分析了目前存在的一些问题以及相应的解决对策.

绩效管理；高校；管理人员

管理队伍是维护学校稳定的支柱和基石，其在高校发展建设中具有十分重要的作用.我国高等教育已经进入大众化阶段，这对管理人员提出了更高的要求，各所高校都要根据专业化的要求来让自己的管理队伍更好的提升.而专业管理人员队伍需要科学的绩效管理体系，有效的绩效管理能够激发每个管理人员的潜能，提升高校的竞争力.

1 绩效管理在高校管理机构中的必要性

1.1是提高管理水平的需要

伴随着高校的迅速扩张和发展，管理队伍也在不断增加，而且管理难度日益增长，这就需要通过绩效管理来提高高校的管理水平和管理效率.然而，一些高校管理人员缺乏系统的高校管理学知识，在管理思想、观念、理论、方法、技术等方面都比较落后，素质参差不齐，服务意识十分薄弱，造成了管理水平的低效.而绩效管理是对高校管理人员行为与结果的管理，具体而言，当管理人员没有实现绩效目标时，会受到相应的惩罚；而当管理人员实现或者超越了绩效目标，则会受到不同程度的奖励.管理人员的工作效果会通过绩效管理得到直接而明确的体现.尤其是通过惩罚或批评工作不力的管理人员、清理不称职的管理人员等措施，从而大力提高高校管理人员的工作积极性，并推动管理队伍和个人做出有利于高校发展的行为.

1.2是实现发展目标的需要

管理人员队伍建设的好坏关系到一个学校的生存和发展.高等院校办学质量的高低直接受到了教师水平及学校的管理工作水平的影响.在高校中，教学与科研是最重要的两个事情，要想得到顺利的运行，都需要管理机构进行有效的管理.高校的管理机构通过计划工作、组织工作和指挥工作来逐渐实践高校的发展目标，并且运用各种有效的手段对高校的活动进行组织，确保高校发展目标的实现.随着高校数量的增加，高校之间的竞争也变得日益激烈，高校必须进行办学模式创新以增强学校的竞争力，而管理队伍正是提高办学质量的骨干力量.而通过有效的绩效管理，管理队伍可以更加明确的知道学校的发展目标，明白如何更加有效的将个人的发展和学校的发展结合起来，对自己的工作内容有了更加明确的认识，也知道高校需要自己具备什么样的素质和水平.这样一来，管理人员就可以在工作中得到反馈，从而调整自己的工作方式，使得高校能够更加顺利的实现发展目标.

2 高校管理机构绩效管理的应用现状和存在的问题

2.1高校管理机构绩效管理应用的现状

总体而言，目前我国高校在规章制度建设方面是比较重视的，很多高校切实加强制度建设，实现规范化管理和规范运作.通过对一些高校的调查了解到，很多高校在多年前就已经制定了诸如《薪酬管理办法》、《绩效考核制度》、《劳动合同管理办法》、《所属单位人事管理办法》、《岗位管理办法》等各项规章制度，这些制度基本涵盖了人力资源管理所涉及的方方面面.在绩效考核指标方面，各所高校在考核的内容、时间、方式、程序以及结果上都十分相似.通常来说，高校都以一个学年或者一个学期为期限进行考核，在绩效指标的设计过程中，注重对管理人员的工作态度、工作能力、工作任务完成情况等方面.但是在实施过程中，具体指标的划分还不够细致，难以对不可量化的内容进行定性的分析和评价.通过开展绩效管理工作，客观评价了高校管理人员的实际工作绩效，有效地提升了管理人员的工作积极性和整体的管理能力、水平，为高校的运转和发展壮大打下了坚实的人力资源基础.然而，高校通过对管理人员的年度考核，将管理人员分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级.但是通常都是走过程，形式化现象明显，管理人员的等级基本上都是优秀或称职，很少有管理人员考核不达标.不仅如此，在考核结果的实施中，并没有将结果和奖惩紧密联系起来.从而造成了不论考核结果是优是劣，受到的待遇都是一致的，管理人员的工作积极性很难被激发起来.

2.2高校管理机构绩效管理存在的问题

首先，绩效指标的制定不够科学.考核指标是对管理人员的各项考核要素进行定性描述、定量评价的选择和确定什么样的准则,是考核人员确定考核等级的依据.但是高校在确定指标的时候没有紧密结合管理人员的工作内容和职责范围，往往用统一的指标来考察所有的管理人员.高校管理人员既包括教育管理人员，也包括后勤管理人员，不同的岗位有着不同的要求，有的岗位要求管理人员具备较高学历和较强的综合素质，也有的岗位要求管理人员具备实际工作能力.这就导致在绩效管理中会涉及到不同的业绩衡量指标.然而目前很多高校对于各个岗位的管理人员都采用统一的绩效指标，将考核内容概括为德、能、勤、绩、廉等五个方面,没有根据管理人员的具体工作内容对这些方面的进一步细分，这就导致了对管理人员绩效考核只能是模糊的、随意的、大致的或接近的，影响到管理岗位的科学设置和管理人员的绩效考核.

其次，缺乏有效的绩效沟通.绩效沟通是绩效管理的重要环节.然而，通过调查发现，在高校管理人员绩效管理的过程中，绩效沟通是受到了忽视的.在各个高校的绩效管理过程中，通常只有考核，却缺乏了十分重要的沟通和反馈，更谈不上考核者和被考核者的一对一面谈了.绩效沟通面谈可以有效的加强考评人和被考评人之间的沟通，让被考评人成为主动因素，更赋予了其一定权利，使他们不但拥有知情权，更有了发言权.然而由于高校往往只是实施考评，却缺乏沟通，导致管理人员不能理解考评结果的由来，有时候甚至会对考核结果存在质疑，但是却无从反馈，管理人员也不明白自己究竟存在什么样的问题，以及应该怎么样提升.

再次，绩效结果没有得到很好的运用.绩效管理是否发挥效用的关键正是考评工作结果是否得到成功的应用.然而，高校管理机构往往进行了绩效考核，大部分人的考核结果都分布在优秀和合格两个等级上，却几乎没有将绩效考核的结果与管理人员的薪酬、晋升、培训等机制紧密的结合起来，这就势必造成某种不平等或不公平，而且会使得管理人员认为绩效管理只是一种形式，不管自己工作的是否努力，成绩是否出色，结果都是一样的，从而导致绩效管理的实际效用没有发挥出来.

3 高校管理机构绩效管理的应用措施

3.1制定科学的绩效指标

绩效指标的科学与否直接关系到绩效管理能否发挥激励作用.因此，高校管理人员绩效考核指标的确定,应站在学校整体发展目标的基础上，同时兼顾任务绩效与情境绩效,定量与定性相结合,制定科学的绩效考核指标.定量的指标应该采用规定范围法，而定性的指标则要尽可能进行详细而准确的描述，并且以考评表格的形式明确下来.在设计指标的过程中坚持少而精的原则，设计具有代表性、针对性和科学性的指标.根据不同层次的管理者工作内容和重点不同,考核的指标和权重应有所区别.绩效指标一般由5到8项构成为宜，高校的人力资源部门要首先确立各管理部门工作一览表，确定部门内各岗位所需要的知识、技能、经验、任职资格等.在这个基础上再来设计和确定考核指标，并且在执行之前由上下级之间及时针对考核指标进行沟通，让被考核的管理人员充分发表意见，从而加强被考评人对考评标准的认同感.确定考核指标时,要符合管理人员的工作实际,具有可操作性.为了使得绩效指标的制定更加科学，高校可以根据实际情况综合采用关键事件分析、平衡计分法、360度考核法以及目标管理法等方法确定具体的考核指标.

3.2加强绩效沟通面谈

绩效面谈是绩效管理工作中必不可少的环节之一.有效的绩效面谈可以使得被考评者明确自己的问题所在，知道自己需要改进的地方，从而做出更好的改进，提高自己的工作绩效.不仅如此，沟通面谈还可以使得被考评者更好的接受考核结果，能够建立对组织的信任感.因此，我国高校应该切实重视绩效沟通面谈的重要性，在考核结束后及时的进行面谈，全方位的了解管理人员的意见.面谈中注意倾听，要少说多听，因为多听才能获得更多需要的信息.领导不能仅仅看到问题，更要看到成绩，而且不应该带有偏见和主观判断，鼓励多于批评的面谈才能更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则.面谈中的沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提建设的意见，以帮助管理人员更好地调整自己，更好完成绩效目标.通过反馈面谈达到提高管理人员个人绩效和对高校下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划.在面谈结束之后，一定形成双方认可的备忘录，达成对面谈结果的共识.在面谈的地点方面，高校可以选择气氛比较轻松的环境，如会客室、接待室等，也可以是教室、操场等地方，让被考核的管理人员可以正常表达自己的想法，实现真实而全面的面谈.如果被考核人员对考核结果有异议，应该以事实和数据为依据，力求达成一致.如果实在无法达成一致，则应该移交至人力资源管理的高层领导处，经过请示之后将最终的结果反馈给被考核者，并且做出充分的解释.

3.3应用考评结果

考核结果应该成为管理人员继续聘任、辞退、奖惩、晋升等方面的重要依据.绩效管理的目的不仅仅是给出绩效考核的结果，而是将结果予以运用，与高校的人力资源管理决策挂钩.绩效考核的结果应该成为管理人员招聘和甄选有效性的依据之一.在完成绩效考核后，除了可以改进绩效外，其考核结果还可以应该和人力资源的其他板块相对接.薪酬调整和绩效奖金是最常见的考评结果的体现，因为绩效评价越高，管理人员所得的业绩工资也越高，体现了薪酬分配靠业绩的分配原则.除此之外，还有职务调整也可以参照考核结果，职务调整可以有晋升、调职、降级、辞退等几种方向.对于绩效非常出色，能力非常突出的管理人员，高校应该通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，让他们在实现自我价值的同时为高校做出更加突出的贡献.对于那些绩效不佳的管理人员，高校则应该根据他们工作的实际情况分析绩效不好的原因，如果确实是个人问题，管理人员的素质和能力和工作的任职资格不匹配，达不到要求，则应该进行相应的降职甚至辞退处理.

结语

通过绩效管理，管理人员可以更好地发现自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足.每一个组织都需要关心绩效，高校也不例外，通过有效的绩效管理，使高校可以合理地定位管理人员，加快提升管理人员的综合素质，而管理人员自身也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在.

〔1〕祁占勇.高校绩效管理的本质特征及其价值取向[J].教育研究,2013（02）:92-96.

〔2〕胡睿.我国高校绩效管理研究的文献分析[J].教育理论与实践,2011（28）:61-64.

〔3〕徐木兴.基于教师胜任力的高校绩效管理策略[J].继续教育研究,2010（07）:123-125.

〔4〕葛晓琴.论加强高校绩效管理的逻辑与思路[J].河北学刊, 2010（06）:232-235.

〔5〕成梁,周志刚.平衡记分卡在我国高校绩效管理中应用的探讨[J].内蒙古师范大学学报(教育科学版),2006（07）:73-75.

G647

A

1673-260X（2015）12-0201-02