心理契约视角下的高校学生干部激励管理模式探析

雷媛媛

（福建师范大学 协和学院，福建 福州350116）

高校学生干部队伍是学生群体中的骨干和极具影响力的标杆。他们是实现校园安全稳定以及学生“自我管理、自我教育、自我服务”的中坚力量。新时期，高校学生干部队伍的结构、素质水平、心理活动发生了很大的变化，随之学生干部队伍建设工作中出现了许多新情况、新问题。以往的学生干部管理方式中重物质激励，轻心理激励的方式导致学生干部队伍积极性不高、稳定性较差、自我效能感偏低。心理契约理论作为近年来组织行为学和人力资源管理领域新兴的理论在各大管理企业中备受推崇。在高校学生干部的激励管理中尝试构建心理契约模式对学生干部队伍建设也会有所裨益。

1 新时期高校学生干部队伍管理体系存在的问题

1.1 从工作动机来看，无法正确处理好功利与服务的关系

高校学生干部的岗位职责是参与管理、服务同学、协调师生间各项工作。大多数学生竞选时都是本着服务同学，并以此锻炼自身的应对能力、统筹规划能力、人际交往能力的心态。然而，部分同学加入学生干部队伍的动机不纯，功利心占据主导。例如，有的同学竞选学生干部纯粹出于满足自身的表现欲和虚荣心；有的学生干部想借此攫取政治资本，博取老师的信赖，将此作为入党、评奖评优、资助以及升学就业的重要砝码，在实际工作中缺乏责任心和服务意识。这种需求在学生干部队伍中的突出表现就是强调索取与报酬，在工作中注重功利目标，缺乏服务与奉献精神[1]。

1.2 从外部管理制度来看，现有的管理体系中缺乏对学生干部的梯队培养与监督

在高校学生干部管理的制度建设中，有效的竞选机制、培养机制、监督机制、考评机制和激励机制有待进一步加强。现有的管理方式重前期选拔，轻后期的培养与监督，具体表现为缺乏对学生干部队伍建设的整体规划，认为经过一系列复杂的竞选程序后选拔出来的学生干部没有必要进行理论知识、意识形态、工作艺术的教育和培训。相关管理教师对学生干部的培养也大多局限于以工作任务和学生活动来带动队伍、 锻炼队伍，缺乏系统的培养和相应的素质拓展。这种零星式的培养方式容易使得学生干部的工作激情随着年级的升高呈下降趋势。在实际工作中，大多数学生对高校学生的管理特点、管理方式并无多少认识，仅仅是凭借自己的感觉和初高中时期的经验开展工作，导致探索期、适应期较长，实际工作效率低下，墨守成规，缺乏创造力。与此同时，中后期的考核与监督机制的不完善也造成激励管理效果不佳。部分学生干部抱有“一劳永逸”的心态，自视一旦通过前期选拔就稳居要职，从最初的事必躬亲逐渐到互相推诿，工作热情降低。

1.3 从激励的角度来看，过分依赖外部激励，忽视有效的内在激励

高校学生干部管理体系中现有的激励机制较多是给予学生正面的激励，即褒奖，表现为口头夸奖、授予一定的荣誉称号、颁发证书奖状等，缺乏对学生干部的批评教育以及心理层面的持续激励。另一方面，过分依赖物质激励在很大程度上助长了学生竞选学生干部的功利心，也难以保证学生干部工作热情的持久度。学生干部在担任之初积极参与学生工作，随着时间的推移，自我认同度降低导致学生工作仅仅变成一项任务，工作热情退却。部分刚刚培养成熟的学生干部选择退出，这在很大程度上影响了学生管理工作以及学生干部队伍的稳定性。

2 心理契约理论在高校学生干部激励管理中的应用价值

在高校学生干部管理中引入心理契约理论就是在原有的管理制度中建立心理契约的合作互动关系。心理契约是一种内隐的非制度的心理上的约定，它可以有效地在个人的奉献与组织的获取以及其所提供的回报的基础上建立起内在的互动配合关系。心理契约一旦构建就会产生个人对组织的期望与组织对个人的期望这一双向的互动环节， 形成学生干部团队中独有的一种“默契”[2]。这种心理上的约定不仅给予学生干部自我价值的实现，还能加强学生干部对团队的认同，从而让学生干部在总体目标和个人目标中达到动态的平衡。

2.1 心理契约理论的提出

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。他指出，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。心理契约理论最初见于企业管理中，其核心是员工满意度。 它虽然不是一种有形的契约，但它确实又能发挥一种有形契约的影响，它是企业与雇员之间彼此应该付出什么，应该得到什么的一种主观心理约定，是内隐的、没有明文规定的彼此所怀有的期望[3]。即企业与雇员之间存在一种经济契约之外的相互认同，以增强企业凝聚力为目标。

心理契约理论最初在学术界并未受到关注，直到20 世纪90 年代，各大企业中雇员的辛勤劳作换不来应得的回报导致员工满意度下降，企业内人员流动性大，雇佣关系紧张。企业管理开始转向制度外的组织文化，心理契约理论才开始成为组织行为学领域的应用热点，并在其他领域逐渐受到推崇。

2.2 心理契约理论对高校学生干部管理的启示

高校学生干部队伍是高校管理的重要载体，是实现“自我教育、自我管理、自我服务”的重要力量，是为促进高校学风建设与校园安全的重要因素。高校的管理者、老师与学生干部之间并无明确的经济利益上的契约关系。因此，在日常管理工作中，心理层面的契约关系显得尤为重要。在学生干部的动态管理中，一方面，管理者特别重视学生干部的岗位意识、责任心、统筹能力以及对突发事件的应对能力；另一方面，学生干部在这一过程中重视承诺、工作能力的提高以及自我价值的实现。因此，两者所缔结的心理契约往往比普通企业更具稳固性。

2.2.1 心理契约能够弥补高校学生干部激励管理中规章制度的不足

在高校学生干部管理中，为了规范管理，明确岗位职责和工作内容，学校制定了一系列的学生干部管理规章制度，主要有学生干部工作职责、学生干部奖惩条例等。这些刚性规则并未或者较少涉及学生干部的精神需求和心理期望。根据马斯洛的需要层次论可知，自我实现需要是最高层次的需要。学生干部大多是学生群体中的积极分子，他们渴望表现，希望自己的个性得到尊重，自己的努力得到认可。与此同时，他们在需要、动机、兴趣、信念等方面互不相同，刚性的制度管理无法面面俱到。管理者与学生干部之间缔结的心理契约能恰如其分地弥补刚性制度的这一短板，更加符合学生干部的成长规律。

2.2.2 心理契约不仅能够增进团队凝聚力，更能提高组织承诺

大部分学生干部是本着服务同学、提升自我的价值心态去竞选学生干部的。因此，学生干部的精神需求往往高于物质需求。学生干部心理期望和需求的多样化决定了在激励学生干部的过程中要以精神激励为主。这就要求学校管理者了解学生的心理以及学生对工作岗位的期望，并努力引导学生对工作的心理期望与管理者的培养目标达成一种默契，在学生干部与管理者之间建立信任与承诺关系[4]。这种内隐的承诺关系是非制度化的重要影响力，不但是学生干部团队的耦合之力，更是队伍稳定性的重要保障。但要提高组织承诺仅靠集体主义教育和团结协作教育远远不够，管理者与学生干部间的心理契约模式构建尤为重要。

3 高校学生干部激励管理过程中心理契约模式的构建

高校学生通过各大学生组织、社团等的纳新、竞选信息形成对学生岗位的初步印象和初始期望，这是心理契约形成的背景。心理契约的缔结与维持主要有三个阶段：一是在纳新、竞选过程中学生通过纳新信息或者其他途径了解岗位相关内容并作出选择，这是心理契约缔结的基础。二是在工作过程中，通过管理者引导以及自身探索使得岗位职责清晰化，与此同时由于工作的推进，主客观等多方诱致性因素导致心理契约的破裂。三是通过调整管理者与学生干部之间契约的动态平衡，对彼此间的心理契约破裂进行修复。

这三个阶段贯彻学生干部管理的整个过程，要确保在管理过程中对学生干部进行有效激励，必须在每个阶段找准学生干部的心理特点和期望值，及时作出引导和调整，确保组织目标与个体目标得到“双赢”的实现。

3.1 以目标激励促进心理契约的缔结

在纳新、竞选过程中，通过管理者、竞选部门与竞选学生之间的沟通，达成对彼此期望的一种内隐的合作关系。在这一过程中，管理者通过设定适当的岗位，再充分结合学生工作的整体目标和学生干部个人的成长目标，以此目标激发学生干部的工作热情和成就动机，在锻炼学生的同时实现学生“自我教育、自我管理、自我服务”。学生希望借这一平台服务同学，提升自我各方面的能力，收获成就。两者之间虽无明显的利益契约关系，也无明文规定双方的权利和义务，但是学生干部与管理者、教师之间已建立起必要的心理承诺。此时，管理者应根据每个学生干部的性格特点、特长、优劣等进行合理分工，明确职责和权力，指导其对自身有理性的认知，建立合理的个人预期目标。与此同时，引导其实现管理整体目标与个人目标相统一，使学生干部感受到自身的价值和责任。这就要求在心理契约的缔结过程中重视目标激励的具体性、目标设置的参与性和目标过程的反馈性，并对达到目标的结果进行测评、奖励和评价，激发学生向更高的目标奋斗[5]。

3.2 以权变策略维持心理契约的动态平衡

学生干部组织与学生干部个人都处在一个动态的发展过程中。多方的诱致性因素都将导致管理者与学生干部间的心理契约失衡。如学生干部没能感受到管理者给予充分的信任和肯定，总是被下令接受与自己能力不相当的任务；或者学生干部最初对岗位的预期目标与现实有一定落差；学生干部投入时间和精力却没能获得认可，以及学生个人成长目标与学生工作总目标有偏离时，都将导致心理契约破裂与违背。在这一时期，管理者要讲究权变策略，根据阶段的不同情况来确定契约的内容，采取动态测评方法，保持与学生干部的有效沟通，注重学生干部的随机反馈与阶段反馈，从而对目标的准确性加以分析，对原有目标给予适当调整，避免学生干部因未受到团队的重视、吸纳而出现心理契约的违背感[6]。与此同时，管理者要充分引导学生自我规划、自我反省、自我监督，保持组织团队间的有效沟通、反馈和情感交流，以更好地维护契约的动态平衡。

3.3 对心理契约的违背加以修复

当目标激励的持续效果逐渐降低时，面对学生干部组织有可能出现的契约违背，管理者要重视提升学生干部的成就需要，采取全方位的有效激励，特别要重视学生干部自我价值的激励，也就是个人成长目标的实现。根据马斯洛的需要层次理论可知，自我实现需要是最高层次的需要。管理者首先要让学生干部体验到在组织中自身的存在感以及积极工作取得成绩的荣誉感和成就感。其次，给予学生干部更多的自主权，努力做到放权而不放任，引导学生在自己的职权范围内充分发挥其主观能动性，更有创造性和艺术性地开展学生工作。最后，抛弃单一的激励手段，特别是传统的以学习成绩、考勤作为评价标准，以颁发奖状、话费补助等为手段的物质激励，而是把学生干部个人成就需要与全方位、多层次、多角度的激励措施有机结合[7]，密切关注学生干部成长的心理变化和心理诉求，为其搭建一个不断实现自我的平台。这种建立在关注每一位学生干部的成长基础上的激励手段才能有效激励学生干部的工作热情和工作成就，更好地维护管理者与学生干部间心理契约的动态平衡，从而更好地保障学生干部队伍的活力与稳定性。

[1]黄妹珠.高校学生干部应该处理好的六种关系[J].社会文化，2011（10）.

[2]祝菡.高校学生干部管理中的心理契约模式探析[J].湖南工业职业技术学院学报，2011（8）.

[3]董创春.基于心理契约的员工忠诚度培养与提升研究[D].天津商业大学硕士论文，2007.

[4]潘伟，董月芬.高职院校学生管理的新视角——心理契约[J].石家庄职业技术学院学报，2010（10）.

[5]张明杰，韦永睿.心理契约——高校学生干部激励管理的新视角.大众科技，2010（8）.

[6]张优良，崔姣姣.高校学生干部的心理健康和自我心理调适[J].才智，2012（10）.

[7]吉明明.论心理文化指导下的学生干部管理体系建设[J].学术探索，2012（4）.