服务、考核、参与：高校密切联系群众体制机制研究

明国辉，孟　亚

(1.四川外国语大学，重庆 400031；2.重庆第二师范学院，重庆400065)



服务、考核、参与：高校密切联系群众体制机制研究

明国辉1，孟亚2

(1.四川外国语大学，重庆 400031；2.重庆第二师范学院，重庆400065)

摘要：密切联系群众教育实践活动的主要内容是“为民务实清廉”。对高校来说，贯彻落实好这一主旨，关键是建立健全学校服务、干部干事和师生参与三个方面的体制机制：在学校、干部和师生层面，分别建立健全服务型管理、“3600+KPI”绩效考评与师生公认和师生参与型管理的体制机制。

关键词：密切联系群众；体制机制；服务；考核；参与

密切联系群众教育实践活动的主要内容是“为民务实清廉”。对高校来说，“为民”，对外是为社会服务，对内是为师生服务；“务实”，主要是解决学校干部愿干事、会干事、干成事；“清廉”，强调学校的各级干部所做的决策、行动和工作，能否得到师生认可、拥护。高校能否贯彻落实好“为民务实清廉”主旨，关键在于高校能否真正密切联系师生，做好服务这篇大文章，能否建立健全学校服务、干部干事和师生参与三个方面的体制机制。

一、学校层面：服务型管理体制机制

(一)理念体系建设

第一，树立“五个服务”理念。在高校上下树立学校为社会服务、校长(干部)为发展服务、行政为教学服务、教师为学生服务、学生为学习服务的“五个服务”理念，并将其作为高校密切联系师生的基本理念、直接体现和具象表达。第二，树立“不拒绝”理念。高校各级各类管理服务人员，面对师生要求时，应首先考虑“该不该为”，而不是“能不能办”，使管理服务更加人性化。第三，“无脾气”理念。管理人员在工作中，应在坚守原则和底线的前提下，不能容许有太大的脾气、太强的个性。第四，“多汇报少请示”理念。干部在汇报时，应事前充分思考，多出“选择题”，让上级和领导少做“填空题”。

(二)制度体系建设

第一，完善决策制度。完善重大事项集体决策、专家咨询、决策评估等制度，健全决策前评估、决策后评价、反馈纠偏和问责等制度，坚持问计于师生，促使决策科学，减少决策失误，接受师生监督。第二，完善沟通与回应制度。学校管理部门能够准确了解各种相关利益者的愿望和需求，确保合理诉求得到有效满足，提高沟通和反馈的质量与效率。第三，完善服务承诺制度。以契约的方式把一系列服务环节及其道德要求具体化为有章可循、有章必循、违章必究的办事制度，让师生相对直观地了解、监督和评判。第四，完善限时办结制度。按照“高效便民、能简则简，能快则快”的原则，对职责范围内的各类事项，能办即办，急事急办，特事特办。第五，完善校务公开制度。既要公开工作结果，又要公开工作过程。

(三)组织体系建设

第一，建设简约化和扁平式的组织结构，有序改变传统“科层式”组织结构，适当增设综合性服务机构。第二，建立弹性化的运行机制，围绕相关工作任务，集合不同部门、具有不同知识和技能的人员，形成专门任务团体或日常工作团队，共同完成相关工作。第三，加强管理人员队伍专业化建设，确保能够提供专业化、高质量、高效率的管理服务。

(四)监督体系建设

第一，健全服务绩效评估制度。以服务质量的高低作为评估指标，采用考核式、答辩式、群众评议式等多种方式，对各职能部门服务的态度、质量和能力进行问责、问效。第二，健全服务责任追究制度。健全首问责任制、“首长”负责制和责任追究制，既考核当事人的责任，也考核领导者的领导责任。

二、干部层面：“3600+KPI”绩效考评与师生公认体制机制

(一)探索“3600+KPI”绩效考评体系

3600绩效考评，就是从上下左右多个角度对被考评者进行全方位考评的一种绩效考评方法。KPI(关键业绩指标)，就是选取一些关键的、与组织目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目。对高校中层干部的考核来说，因为这两者存在性质、功能、工具等多方面的互补性，适宜综合运用“3600+KPI”考核模式。

首先，构建绩效考评指标体系。各高校一般把德、能、勤、绩、廉作为考核内容，我们认为这五者中“德”和“绩”是关键的考核内容。原因有二：其一，“德”可包括“廉”；其二，“绩”是结果，“能”和“勤”是手段。因此，我们提出构建由“德”和“绩”两个关键绩效考核内容组成的高校中层干部的考核指标体系。关于“德”的KPI提取，分三级：第一级KPI，通过关键分析法和标杆基准法分析后得出两个指标：政治态度和工作作风。“政治态度”决定了高校中层干部的政治立场；“工作作风”决定了高校中层干部的工作态度、工作方式以及在本部门乃至整个学校的影响力。第二级KPI，根据一级KPI和高校使命和战略目标得出。“政治态度”为：政治立场坚定、拥护和贯彻党的教育方针；“工作作风”为：以人为本、民主管理、求真务实和清正廉洁。第三级KPI，要根据高校中层干部的具体工作、岗位职责据实提取出不同的KPI。关于“绩”的KPI提取，也分三级，具体根据高校的任务使命、远景、战略目标和具体组织架构实际，采用目标分解法，逐步提取这三级KPI，提取步骤如下：第一步，采用SWOT分析法，确定高校的战略目标、使命和远景，也就是每所高校的定位。第二步，根据高校定位，确定部门目标和岗位目标。第三步，在前两者基础上，分别依序提取“绩”的三级KPI，即采用360°绩效考评的全方位方法，分析工作要点；再根据工作要点罗列出的具体工作任务，排序建立业务价值树，并找出关键绩效领域；对关键绩效领域进行分析，寻找关键的驱动因素，从而提取关键绩效指标。

其次，具体实施绩效考评模式。这一过程分两步：第一步，确定考评者。将按上述步骤提取出来的关键绩效指标(KPI)，分为定量指标和定性指标两大类，再分别确定不同的考评者进行考评。一般来说，对定量指标，只需组建一个专门的评委会；而对定性指标，则需要采取360°绩效考评的办法来进行考评。第二步，确定定性指标的考评者。根据被考评者及其上级、下级、同级考评者及师生代表组成相应考评者。第三步，分配权重。体现群众公认原则，同时又要与工作关系密切程度相一致。权重的确定可以采用记点法来进行。比如，直接上级占20%、直接下级占15%、同级考评者占15%、客户考评者占40%、自评占10%。

(二)探索师生公认的体制机制

师生公认是高校干部干事创业的一条重要原则，但这条原则的落实大多仅停留在定性认识上，缺少统一的、可比较的指标。我们以360°考核法为理论依据，构建师生公认度的模型，以期有所突破。

首先，界定概念。要正确理解“师生”范畴：对某一干部进行考核时，参与评价的师生应包括上级领导(或分管领导)、同级干部、下一级干部和服务对象代表。要正确把握真、假“公认”的区别：凡是干部通过诚实工作，并能得到大多数师生意志和心愿上认同的“公认”是真实的“公认”；凡是集中少数人的意志和反映少数人的心愿的“公认”是虚假的“公认”。虚假“公认”不是师生公认，它不能作为评价和使用干部的依据。

其次，厘清要素。目前，高校考核干部的基本程序主要有民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话、综合评价等环节。体现师生公认程度，也必须在这几个环节中通过量化体现出来。其中，实绩分析和综合评价师生参与较少，因此体现师生公认主要应在其余几个环节上。

第三，构建模型。我们采用加权量化的方法，构造一个师生公认度(G)指标：假设民主推荐(A)、民主测评(B)、民意调查(C)、个别谈话(D)均为相等权重，可以相加。(任前公示作为系统修正系数β。)可得公式:G=F(Abl+Bb2+Cb3+Db4+β)，其中，b1、b2、b3、b4代表相应权重。在具体考核中，民主推荐得分=民主推荐票数比重；民主测评得分=(德*相应权重+能*相应权重+勤*相应权重+绩*相应权重+廉*相应权重)/100；民意调查得分=(工作作风*相应权重+履行职责*相应权重+公众形象*相应权重)/100；个别谈话得分=考察组平均打分/100。

三、师生层面：参与型管理体制机制

(一)健全教师参与管理的体制机制

在教育管理领域中，教师参与学校管理一直以来都被认为是学校管理民主化的具体体现。高校教师在遵循相关性、合法性、必要性和能力、意愿匹配等原则下，参与学校管理，是一种管理方式和管理制度，更是高校教师的一项权利。

首先，要明确教师参与管理的内容。一是对于教育教学工作，应给予教师充分的专业自主权。正如哈佛大学荣誉校长陆登庭教授所言:“在制定学术计划时，管理人员要与教师合作，共同确定大学的学术发展方向。”[1]再如德国亚琛工业大学，所有重要的学术事项的决策均由各级教师评议会集体讨论决定[2]。另外，国内李永生的相关调查研究也表明，对教育教学工作本身的关注是教师参与学校管理的兴趣区[3]。因此，高校管理者应当充分认识教师的专业性，扩大教师在教育教学事务上的参与范围，在教育教学工作上应该给教师以更大的专业自主权。二是对于涉及教师切身利益的管理问题应尽量让教师参与。“当教师个人与决策有着高度的利害关系时，他们的参与热情相应地也应该很高。”[4]因此，如定编定岗、职称评定、绩效分配、福利待遇等，教师对这些问题的决策非常敏感，他们往往有着较强关注热情和参与愿望，希望给教师提供参与的机会，给予教师充分的发言权和表决权，使决策充分考虑和反映教师的利益和要求。如果这类问题的决策只由校领导、学校管理人员做出，教师会怀疑决策的公正性，从而产生不满情绪，影响教师的工作热情，甚至会影响教师与学校领导的关系。三是对于一些较为重要的行政事务应积极引导教师参与。如学校发展目标、战略、规划的制定、组织机构的调整、规章制度的修订等，学校要积极引导和鼓励教师参与，提出合理化的意见和建议。这些事务虽与教师的工作及个人权益的关联度不高，但由于事关学校的发展前景，也非常有必要积极引导教师参与，既推动决策的民主化与科学化，又有利于调动教师的积极性、主动性、创造性。

其次，要充分考虑教师参与管理的两个条件。一方面，应考虑教师是否有参与意愿，这是筛选教师参与管理时应考虑的第一个条件。由于“参与绝不是一种操纵员工的技术，而是接受员工提出管理者意料之外建议和构想的意愿”[5]，因此对于没有参与需求或意愿不高的教师来说，即使他有很高的学识和能力，也不一定积极主动地献计献策，参与的效果也不好。另一方面，应考虑如何才能发挥教师参与的应有功效，这是筛选教师参与管理时应考虑的第二个条件。参与管理需要一定的知识和专长，如果让高校教师参与一个自己力所不能及的决策，无疑是面对新的挫折，只会引起教师的反感，因此参与管理的教师还应当具备相关的知识与能力，才能发挥其应有的参与功效。

第三，要不断完善教师参与管理的相关制度。一是健全教职工代表大会制度。30多年来，高校教代会制度的合法地位得以明确，在高校已基本普及，民主管理和民主监督观念深入人心。但是，如何更好地发挥其职能，也是必须深入思考的问题。我们认为，高校教代会应以“参政议政”为主要职能，畅通民主渠道，调动以教师为主体的教职工的积极性，共同为实现决策目标而努力。目前，尤其要注意的是，要制定教代会活动规则，不能随意化。应根据形势的变化，进一步界定和规范高校教代会制度的职权范围、组织形式、运作程序等，推动其向更深层次、更具实效性和操作性的方面发展，使教代会在法制的轨道上运行。二是推广听证会制度。听证会原是政府行政部门的一种民主管理方式，政府在出台某项直接涉及广大民众切身利益的政策、措施之前，召集各方人士，听取各方意见，进而改变或调整改革方案，使其更具有可行性。把听证会制度引入学校管理，开辟了教师参与学校管理和监督的新途径。听证会是按需召开的。在学校重大改革方案、措施，特别是与教师切身利益直接相关的政策出台之前，都可以召开听证会。在听证会上，学校要广泛听取广大教师的意见和建议，尽量吸纳其中的合理成分，并对改革方案做出调整。这样不仅降低决策风险，而且可使广大教师对出台的方案产生较强的认同感，从而确保顺利实施。

制定规章制度提供一定的依据；对学校、院系而言，他们能够通过了解情况、解决问题，达到上下携手共同创造良好的育人环境的目的。第三，健全书记见面会、校长信箱、网络沟通等制度，不仅能有效化解校生间的矛盾冲突，而且有助于管理工作公开化、透明化、民主化，更能让广大学生对所在高校产生良好的心理认同感和亲和力。第四，完善学生社团、自治机构及各级学生会、学生党团支部的运行机制。

参考文献：

[1]联合国教科文组织.学会生存[M].华东师范大学比较教育研究所，译.北京:教育科学出版社，1996：273.1.

[2]陈如平.杜威论民主的教育管理[J].高等师范教育研究，2001(l):58-62.

[3]李永生.教师民主参与管理的调查与分析[J].教育研究与实验，2002(2):34-37.

[4]罗伯特·G.欧文斯，窦卫霖.教育组织行为学[M].温建平，译.上海:华东师范大学出版社，2001：50.382-387.

[5]查尔斯·汉普登，阿尔方斯·特龙佩纳斯.国家竞争力——创造财富的价值体系[M].海口:海南出版社，1997：30.

[责任编辑于湘]

(二)健全大学生参与学校管理的体制机制

大学生参与学校管理，实际上是学生权力的提升和体现。在现有体制下，学生一般是被管理和被教育的对象，相关的教育管理更多体现为自上而下的管理方式。在此管理方式下，学生群体就处于权力链条的最下级，限制了学生对组织运行的影响力，往往成为一种被忽视的力量。然而，当今的大学生不仅仅是“受教育者”，也是“顾客”“消费者”，学生的声音和权力也需要在管理中充分听取、介入甚至保护，需要建构学生参与机制下的新型高校管理模式。

首先，完善学代会模式。实行在党委统一领导下，以教代会和学代会共同参与学校民主管理的新模式，用制度保证校内大学生能真正参与高校的民主管理、民主决策。其次，建立师生工作联席会议制度，在学生与学校及其各级各类管理机构之间，架起一座沟通的桥梁。对学生而言，他们能把学生们最关心、最需要解决的问题及时反映上来，从而为学校

Services, assessment, participation: research on the system and mechanism of close ties with the masses in collegesby MING Guo-hui, MENG Ya p.95

The main content in close ties with the masses education practice is “being for the people, pragmatic, and honest”. For colleges, to implement this purport, the key is to build three aspects of perfect institutional mechanisms in school service, management of cadres and staff, participation of teachers and students: colleges should establish perfect service management; cadres should have “3600+KPI” performance evaluations recognized by teachers and students; teachers and students should have participative management system and mechanism.

Key words:close ties with the masses; system and mechanism; services; assessment; participation

基金项目：重庆第二师范学院2013年度科研项目党建工作研究专项(DJ201311B)

收稿日期：2014-10-27

中图分类号：G64

文献标识码：A

文章编号：1008-6390(2015)01-0095-03

作者简介：明国辉，男，四川外国语大学党委书记，主要从事高校党建管理与实践；孟亚，男，河南鹿邑人，重庆第二师范学院党委组织部，讲师，主要从事高等教育及高校党建研究。