基于双轨制转型理论的电信运营商基地发展模式探讨

中国移动南方基地 熊文德 李华丽

一、研究背景与意义

面对移动互联网及技术创新带来的冲击，国内电信外运营商纷纷进行更多的资源布局和能力建设应对挑战，在国内，中国移动为能够集中资源发展新兴业务，进行了组织机构的调整，在国内首先提出并使用基地模式。

自2005年以来，国内三大运营商陆续建立了各类基地，涵盖视频、音乐、阅读、游戏、动漫、互联网、物联网、位置服务、电子商务等等领域，基地业务曾经为通信运营商带来了可观收入，如2004年，音乐基地为中国移动带来了15.8亿元的收入，2005年更是翻了将近1倍。然而随着移动互联网的兴起与智能手机普及，来自CP、SP的各种应用和服务逐渐取代了运营商的同类业务，由于基地的在体制和运营架构上仍然难以存在诸多弊端，使得各基地虽在努力抓住机遇寻求新业务的发展，但始终赶不上互联网企业的脚步，各项新推出的业务往往迅速被淹没在互联网大潮中，基地在转型中并起到太大的作用。

而来自互联网的竞争已越来越激烈，国内运营商在此背景下，如何发挥基地的作用，如何处理基地与传统业务部门的关系，仍需要进行大量探讨、研究与实践。

二、“双轨制转型”理论

由于市场的变化、突破性技术的发展或颠覆性初创企业的挑战，公司迟早要进行自我转型。一些战略家认为，企业转型应迅速彻底摒弃过去的业务，成为一家全新的公司。然而创新项目往往需要花数年甚至更长的时间，才能在企业内成长成形，并逐渐取代现有业务成为企业主要收入来源，因此现实中的企业很少能做到这一点。且如果企业在转型中彻底舍去了原本的业务，这也意味着它抛弃了全部优势。

基于对以上的考虑，克拉克•吉尔伯特（Clark Gilbert）提出了“双轨制转型”理论，该理论主要包括以下两项观念：

一是多数企业转型都需要同时在两个不同的层面做出努力。“转型A”要求企业在现有的业务中重新定位它的核心业务，调整其当前的商业模式以适应早已发生变化的市场。“转型B”要求企业打造颠覆性创新的业务，该业务将成为企业未来的收入增长源泉。在大企业内部要培养这种颠覆式的创新，应使用初创企业那样的创新方式，建立与传统业务不同的商业模式。

二是让两项转型业务都能成功运作的关键是建立一种新的组织体系和流程，称之为“能力交换”（capabilities exchange）流程。通过该流程，两项转型活动在不必改变任何一方的任务或运营的情况下能够共享资源。一个有效的“能力交换”包括五个方面：

(1)只应由少数高管同时领导两种转型，塑造统一的领导力；

(2)明确两种转型可以分享的资源有哪些；

(3)从转型项目中选择人员建立交换团队，负责两种转型的资源交换；

(4)保护转型的边界，任何一方都要把自己当成企业未来发展的唯一出路；

(5)扩大并改进新业务；

克拉克•吉尔伯特认为两个步骤中的任何一项都很难单独促成企业成功转型，只有将两者结合起来才能提高成功的概率。

三、国外运营商转型中专业机构的作用及发展现状

一批领先的电信运营商的转型路径已经体现出了“双轨制转型”的思路，为同时进行两种转型，他们对组织架构进行了不同程度的重构，这部分运营商的专业机构在转型中主要作用为确保转型B的顺利进行，并支撑整个企业的转型。

(一)AT&T

AT&T同时进行了两方面的转型，一是对传统的网络运营方式进行了集中化管理，建立全国大中区域中心；二是成立了新的机构开创全新的业务，争取获得持续的业务发展。

AT&TFoundry中心是AT&T进行创新业务孵化的专业基地，该基地重点放在加快众多新科技的开发和产品化上，建立了“技术引入-快速消化-概念验证-样品-成熟投放市场”的创新和产品模式，以期推动AT&T的增长。Foundry模式能够实现新技术的快速验证和推向市场，并保持技术研发的方向符合市场需求，有效的带动了企业转型。

(二)德国电信-DT

2001年德国电信基于对未来业务发展的考虑，成立了四个核心支柱部门：T-Online（因特网业务提供商）；T-Mobile（全球移动通信业务）；T-System（IT/电信解决方案）；T-Com（国内固定网和市场营销基础设施），其中T-Com和T-Online于2005年合并，提供面向个人用户的宽带和固网。

德国电信4个支柱部门既包括了传统业务也包括了新业务，部门之间非常注意互相共享资源，特别是新业务的发展在很大程度上借力了传统的业务，目前T-Online已经是欧洲首席因特网提供商；T-System是则成为了欧洲第二大系统（网络）托管中心；而T-Mobile也跻身于全球首席GSM提供商行列。

(三)英国电信-BT

英国电信（BT）在为进行业务创新，设立了BTDesign和BTOperate两个部门，分别负责开发新业务和对新业务进行部署及运营，前者负责业务的设计与开发，后者负责业务的部署与运维。由这两个部门支撑和引导现有的4个客户导向的部门。在两个部门设立成功推动了创新业务发展，使得BT全球服务收入增长了13%。

四、对国内运营商基地发展模式的启示

国内运营商各基地的业务大都为新业务，属于转型B，是企业发展的未来。借鉴“双轨制转型”理论及国内外的实践经验，要发挥各基地的创新与转型牵引作用，应注重把握以下两点：

一是摆脱传统业务思维和运作方式的限制，将基地的业务看作是一种颠覆性创新。与对传统业务不断进行细微改动的持续性创新不同，颠覆性创新业务在外部将打造自己新的市场、新的利润点及商业模式；在内部则构建业务自身的专属团队及独有的企业文化。

要把握和开发互联网机会，运营商应在基地中需构建颠覆性创新思维的氛围，将基地所要开发的业务看做是企业将来发展的唯一方向，甚至可以完全颠覆已存在的传统通信业务，从而在一定程度上避免了被其他企业颠覆。

为了实现颠覆性创新，专业基地应当拥有自主应变权利。在面对迅速变化的外部环境和迅速变化的消费者，整个庞大的运营体系往往会反应很慢，而一个灵活的基地，则能够迅速应对外界的变化。各基地之前推出的大部分新业务，由于未能及时根据消费者的需求进行迅速改进和调整，业务推出后无法获得持续的增长。相比之下，互联网企业每个业务均有一个灵活运作的团队支撑，大大提高了业务成功的概率。

二是注重与传统业务的能力共享。需要建立一个合理的机制，该机制能够使新业务的发展与传统业务的转型共享资源与能力，使得任何一方均能够进行有效发展。参照双轨制理论中的促进能力交换的五个步骤，根据国内运营商实际的情形，主要采用以下措施构建促进能力共享的机制：

第一，在集团层面建立统一的领导者和专有的管理团队，统一的领导者能够在更高的层面协调和分配资源，避免因领导者原因导致两类业务所分配到的资源不合理；而专有的管理团队对实现对各专业基地进行统一的管理，将各基地新业务作为一个整体进行发展，并协调各基地新业务之间、新业务与传统业务之间资源与能力的借用和交换。

目前大部分基地均分属于各个省份公司进行管理，领导力分散，难以实现资源共享，因此应建立统一的领导力实现资源高效的调配和使用。如当新业务需网络资源进行保障时，领导团队能够立即调配各地网络管理部门释放资源供新业务使用；如在客户服务方面，领导团队也可立即协调资源，使各新业务共享后台的客户服务资源，无需经过繁琐的同级部门间不断沟通的过程。

第二，明确传统业务中可利用的现有资源有哪些。基地所运营的新业务要获得高效低成本的发展，首先要明确原有资源中有哪些可以借用，避免耗费大量资源在建立公司实际上已有的优势上。

运营商多年已建立起来的客户资源、渠道资源、网络和IT能力资源均可传递给新业务使用。传统业务拥有新业务最难获取的大量客户资源，且具有大量已建立的实体渠道，新业务可在此基础上进行推广，节省了大量市场开发和推广需要的时间和精力。同时，已建立的网络和IT能力为新业务的发展打下了良好的基础，新业务可以更好的关注业务发展的本身，而不需耗费大量时间在进行基础的网络和IT能力构建上。

第三，保护基地所运营的新业务与传统旧业务发展的边界，即不能顾此失彼。保守的仅支持传统业务发展而对新业务发展无信心，或者为发展新业务而消耗传统业务的发展资源，均可能导致转型的失败。

对于国内运营商来说，新业务的萌芽与发展往往会威胁到传统业务部门的利益，很可能受到阻挠，要试水成功必然要经过耐心的培育和等待，在此期间需特别保护新业务的发展边界，防止新业务与传统业务混在一起，无法产生彻底的转型成效。

第四，扩大并改进新业务。客户对业务的需求是不断变化的，在业务发展的最终，两类业务都较为稳定的情况下，新业务是新的利润来源，是公司的未来，因此，在传统业务能够自给自足的情况下，应该给予新业务更多的重视。

在基地推出的新业务得到应用时，应该分配更多的资源支持新业务进一步改进和发展，并让新业务成为公众和媒体的焦点，使客户与公众看到企业的转型成果，并促使新业务能够得到广泛应用。