房地产开发项目动态成本的管控要点探讨

北辰实业股份有限公司北辰置地分公司 裴兰

一、绪论

(一)研究背景与意义

近年来，房地产市场的发展与变化一直是深受人们关注的焦点问题。房地产行业作为我国国民经济发展中的支柱性产业，其重要性不言而喻。多年来，我国房地产市场价格不断攀升，成为老百姓眼中的奢侈品。动辄几十万、上百万的房价让中国普通老百姓拿出一生的积蓄来买房。为了进一步改善由于发生经济危机而不断疲软的房地产市场，我国政府先后出台了一系列政策来“暖市”，我国房地产市场再次得到升温。2011年，我国房地产市场呈现出下滑的趋势，仅北京、广州、上海、南京等一线城市的房地产的成交面积普遍下降了30%以上。从2010年至2011年我国先后出台了一系列调控房地产市场的宏观财政政策，充分利用国家的行政手段、经济手段来对房地产市场进行了全方位的调控。

面对不断变化的房地产市场，面对房地产产品生命周期的缩短，面对不断先进的施工技术、造型上迅速模仿与跟进，房地产产品质量上的竞争差异逐渐减小，房地产企业已经进入精细化的管理时代，专业化管理水平的提升、分工细致化程度的加深，这就要求房地产企业必须转变观念，摒弃过去的粗放式管理模式，向精细化、集约化、规范化、科学化的成本管理方向转变。因此，房地产企业要想谋求发展、在微利时代赢得利润，就必须以项目开发的成本管控为切入点。

通过本文的研究，期望能为我国房地产企业项目成本管理提供一些建议。

(二)研究目的

针对目前，我国房地产项目动态成本管理的内涵、条件、效果、方法的研究，本文将主要达到以下目标：运用目标成本管理的思路对我国房地产项目的成本管理过程中的管控点进行剖析，运用动态成本管理的方法，对我国房地产项目的成本管理工作提出了合理性建议。

二、房地产企业项目动态成本管理的内涵

(一)房地产企业动态成本的基本内涵

所谓动态成本，简单的从字面上理解就是指实时反映的实际成本。它主要是由未结算的合同性成本、已结算的合同性成本、非合同性成本、待发生的成本共同构成。非合同成本主要是指发生在一个工程项目中所有的并未在合同中出现的支出，例如：管理费、报建费等。从数量上看这些费用的金额较小，在成本中所占的比重并不大，但是，为了能够更加精准的统计出房地产项目工程中的全部成本，就必须对这些成本进行统一的管理。

(二)房地产企业动态成本管理的基本内涵

房地产企业进行成管理工作的最终目的是为了有效的实现对成本的管理与控制，在降低企业成本的基础上提升企业的经济效益。这就要求房地产企业根据房地产工程项目的进度，将工程项目的实际成本进行科学的、准确的计算，并以目标成本作为主控线，在对比实际成本与目标成本的同时，对成本差异进行分析，并以此为契机，为今后的工程项目成本管理提供准确的数据依据。

动态成本管理主要是围绕项目合同的实施进行动态的跟踪管理，项目成本可以划分为开发成本与待开发成本两大类；在已发生的成本中可以分为合同性成本、非合同性成本。这些成本内容都是房地产企业动态成本管理的基本内涵。很显然，合同动态管理的过程包含了工程合同、预算、变更签证、成本结算等内容。

三、房地产企业项目动态成本管理的基本条件

(一)房地产企业管理者的大力支持

企业管理者的大力支持是房地产项目动态成本管理得以顺利实施的基本前提。这就要求企业在内部成立成本管理中心。对于房地产企业而言，动态成本的顺利、有效实施离不开房地产企业内部组织的变革，也就是对企业内部组织职能的扩大与延伸。目前，大部分房地产企业都设置了预算管理部门，并没有成立专门的成本管理部门。企业的预算部门主要负责对合同的预算、决算、工程的招标等工作，而将成本核算的责任推卸到财务部门。很显然，这是不合理的，房地产企业的财务部门并不熟悉基建工作，很难准确掌握降低成本的控制点在哪里。另外一点非常重要，那就是财务部门的侧重点主要是集中在对工程项目的事后成本核算上，根本无法实现对成本管理实时监控。因此，只有在企业领导的重视下、成立专门的成本核算部门，才能实现房地产企业项目管理的动态、全面、科学的管理，而不是简单的停留在对成本的一般管理与核算上。在成本管理部门成立后，还必须担负起协调人的角色，这主要是由于成本管理的过程是一个全员参与的过程，因此在客观上要求专门有一个部门来承担、牵头这项工作。

(二)现代信息技术的支持

随着现代信息技术的高速发展与网络的普及，为了更好地实现对房地产项目动态成本管理，必须成立成本管理的数据库。为了使房地产企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须对各项工程项目进行量化、透明化的管理，使一切开支暴露在阳光之下，在有效降低企业经营风险的同时，加快企业资金的周转，最大限度的发挥企业成本管理、控制的职能作用。而现代成本管理数据库的建立与完善离不开现代信息技术、通讯技术、网络技术、计算机技术等的大力支持，因此，在现代信息技术的帮助下企业可以将那些繁重的成本记录整理工作转化为成本的信息化管理，从而提高现代企业的管理水平，为动态成本管理提供技术支持。

(三)建立相应的风险防范体系

市场经济的发展，环境的变化使得房地产企业面临着诸如战略风险、市场风险、财务风险等不同的风险的发生。因此，各房地产企业在制定目标成本时，企业内部各部门必须根据自身业务的特点提前做出预案，或者预留出一些风险费用的成本。同时，在编制目标成本时还必须在说明中对企业即将面对的风险、影响利润的因素等进行明确的备注。房地产企业的风险管理基本流程为：建立初始信息框架——进行风险评估——制定风险管理策略——制定实施解决方案——监督改进。在动态成本管理中也离不开风险防范体系，这是动态成本管理的重要的补充。

(四)建立企业成本管理数据指标体系

建立房地产企业的成本管理数据指标体系的本质与传统意义上的企业成本作业指导书的内涵是一直的。由于房地产企业的项目不通过，因此，必须针对不同的项目特点对构成成本费用的基本特征、相应的成本数据等进行分析、总结、研究。这一数据体系主要是由成立的成本管理部门提出、在各职能部门的配合下，向其提供相关的数据，为企业的目标成本动态管理提供实时的、有效的、科学的数据参考资料。

四、房地产项目目标动态成本的管控要点分析

在各房地产企业制定完各项目的目标成本后，企业的领导层与项目的各职能部门应根据已经制定的计划开展各项工作。目标成本的本质是一种静态的数据，但是，项目的施工的过程中会遇到各种不同的因素而产生变化，例如：客户的变化、市场营销环境的变化、施工设计的变化、施工过程中的变化等，这些变化都将导致房地产项目中已经确定的目标成本在实施的过程中出现转变。对于各种变化，企业的管理层必须及时对其变化的方向、原因等进行把控，根据这些变化及时与未来的利润进行预测。由于房地产项目的开发时间较长、生产周期较长，如果采用静态成本管理法肯定无法对项目实施过程中的变化进行预测，而动态成本则能够将其在施工过程中的各种变化预期成本进行反应，企业通过对目标成本与动态成本之间差异的反应，能够从中找到存在问题的主要原因，并实时对成本进行控制。

(一)建立并统一目标成本的基准文件

房地产项目的开发范围是比较庞大的，产品的定位也涵盖了普通居民住宅、中高层、商铺、别墅、商业中心等。另外，有的项目由于要求的开发速度较高，如何才能在较短的时间内完成项目的成本测算工作，并使项目的成本数据能够更接近项目的实际需求，那么，企业的成本管理部门应做好如下工作：

1、建立统一的成本科目树

各房地产企业的项目所处的地区是不同的，因此，在进行施工时所签订的施工合同也不尽相同但是，为了统一对项目成本实施动态化管理，就必须保证成本控制的科目的一致性。对于在同项目中存在的不同点一定要通过合约的形式执行，一定要保证成本的科目设置与合同的分类控制的一致性。这样做的主要目的就是为了避免出现合同中的跨科目问题。

2、财务系统与预结算成本ERP系统的科目的统一性

在实际的成本管理中，各项财务数据与工程成本数据之间是密切相连的，要注意成本归类一定要与工程预算系统进行一一对应，保证工程成本种类与财务核算科目的口径一致。例如：在房地产成本中一级科目主要是：土地费用、住宅建筑工程成本、前期工程费、室内装修工程成本、设备安装工程成本、基础配套设施费用、公共配套设施费用、其他直接费用、开发间接费用、采购费用、临时设施费用、开发期间利息、不可预见费、土地增值税等。

(二)按照统一分摊的原则将目标成本进行横向分解

房地产项目在开发过程中存在着分期、分区、产品种类多样化的特点，因此，必须将目标成本分别分摊到不同的开发期、开发区、不同的产品汇总。在进行分摊时的基本原则就是：谁受益谁分摊、多收益多分摊。这些成本可以按照项目的建筑面积、占地面积等的实际发生数进行分解，分解后再进行分摊。

(三)确定年度开发项目的投资级别

房地产成本管理部门每年应根据项目及各区域的年度开发计划表，分别组织区域、项目的负责人、营销的负责人等开会，来共同商讨个项目的投资等级，并以此为依据对实际情况进行调整，同时还必须对后续的合同的签订、后续方案的设计等工作进行指导。

(四)实现以合约规划为主线的成本控制

在签订合同的极端，应建立以合约规划为主线的合同管理方式，并以合约作为主线来对成本控制工作于合同签订工作进行指导。例如：某项目的目标成本中断桥铝门窗这一子项，成本管理人员在项目开始前，可以按照目标成本规划中所列示的项目成本为：1202.63万元，那么预计签订的施工合同可以进行合约规划：即：规划1：一期A区住宅的断桥铝门窗工程，规划2：一期B区住宅的断桥铝门窗工程，规划3：一期AB区商铺的断桥铝门窗工程，在进行招投标后，合约规划的数据显示为：合约1：367.40万元，合约2：680.22万元，合约3：61.60万元，那么合约规划的总额为1109.22万元。这一数额是在成本的可控范围内的，可以发起合同签订。

(五)进行动态成本的跟踪与控制

这就要起房地产项目成本管理部门。首先，必须建立月度、季度、帐结成本跟踪台账，在具体的跟踪过程中，一定要注意合同的分工，一定要对合同进行最大限度的细致性划分，以此来保证每份合同能够在目标成本中有对应的科目。另外，在每月的成本跟踪表中，一定要清晰的对各科目的预算金额、动态跟踪数据金额等进行了解。例如：跟踪过程中，对于一些大型的公共建设产品必须单列出进行跟踪，随时掌握数据的变动情况。其次，科学的设置好成本结转、移动、追加的流程，并及时对目标成本进行更新。

(六)完成阶段性动态成本的分析报告

这就要求房地产项目成本管理部门必须按月、按季度进行动态成本的分析，并及时对成本的超支、节约情况进行汇报；定期进行工程结账，以保证企业税收成本的准确性；并定期对帐结台账进行更新，保证成本数据的真实性、可靠性、客观性。

总之，静态的成本管理模式很容易导致房地产项目的预算超支过大、企业成本畸高的现象发生，而实行动态成本管理则能够有效的提高企业对成本的掌控能力，促进企业进一步完善成本管控制度。可见，动态成本管理这种新型的成本管理模式将成为房地产企业成本管理带来一缕春风，在促进房地产企业利润增长的同时，实现房地产企业价值的最大化，促进房地产企业健康、持续、稳定的发展。

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