企业集团内部控制体系建设研究——以A企业集团为例

辽宁卫星生物制品研究所（有限公司） 苗海生

一、研究背景及意义

企业集团是指在统一的组织下按照事先约定的准则在经营管理、组织结构和财务管理上达成一致关系的企业群体。企业集团是支撑我国国民经济持续健康发展的重要力量，同时也是我国最具活力和生命力的组织。然而随着市场竞争日趋激烈，受国内外经济形势的影响，企业集团正面临着越来越严峻的挑战，很多企业集团开始收缩经营范围，压缩成本，进入所谓的“寒冬期”。

关于内部控制，1992 年，COSO 将内部控制的要素定义为控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通与内部监督，在2004年，又增加了事件识别、目标设置和风险应对，总共是八个要素。

我国内部控制起步较晚，企业集团内部控制还不是很完善，如何建立科学有效的内部控制体系是我国企业集团面临的重大课题。2008年我国颁布了《企业内部控制基本规范》，2010年颁布了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制审计指引》以及《企业内部控制评价指引》。这些文件、指引、规范的实施，有效规范了企业财务行为，成为内部控制建设的根本原则和基本要求。

加强企业集团内部控制体系建设，有利于规范企业集团经营行为，防止企业集团发生经营风险、财务风险和销售风险，是企业集团参与市场竞争必须具备的重要武器。通过本文的先关研究，以期对我国的企业集团实现跨越式发展，增强企业集团的核心竞争力提供有益的帮助和指导。

二、企业集团与单个法人实体内部控制的不同点分析

企业集团主要是确保整体资产的安全和有效，确保财务信息的真实可靠，提高整体运行效率和水平，在股东大会的领导下，认真遵守国家的相关法律政策，执行相关经营决策，实现企业集团的发展战略，形成可持续发展的良好势头，必须建立一套完整的内部控制体系，督促集团下属企业认真控制风险，将财务风险降低到最低水平，提高内部控制的自觉性。企业集团与单个企业法人具有其独特性，主要有：

(一)内部控制的核心不同

单个法人是通过管理层制定的程序制度来执行的，控制的核心是企业的日常经营活动。企业集团对于管理模式有很多，根据其管理模式的不同，对子公司的控制方式也较多，主要有资产控制、资本控制和委托代理控制，其中，企业集团对子公司控制的核心就是资本控制或者叫股权控制，通过股权进一步发挥其管理控制作用。

(二)控制内容和方式不同

单个法人单位控制对象是法人企业，主要内容是通过提高管理水平达到企业的经营目标。企业集团是将各子公司成员企业的内部控制归结为集团的内部控制内容，实施整体策划和控制，主要负责集团自身的内部控制和子公司的内部控制。可以说企业集团的内部控制具有双重性。法人企业的内部控制主要有资产控制、预算控制、授权审批控制。企业集团的控制形式主要有通过子公司的股东大会行使控制权，通过集团公司的决议控制下属公司经营决策，派遣管理人员参与内部控制决策，提供担保、债务偿还来审核控制，或者通过资本或经营预算来实现内部控制。

三、A企业集团内部控制问题分析

(一)集团治理模式不健全

按照集团治理结构的不同，企业集团主要分为操作、战略和财务管控模式，当前，企业集团治理模式主要为操作模式，要求企业集团对下属子公司集权与分权的平衡，要求企业集团要高度集权。企业集团应根据自己的实际情况选择适合的集团治理新模式。A企业集团主要是房地产、生物制药和对外贸易三大业务主体，控股子公司则涉及煤炭、石油、制衣、房地产、仓储等，A集团的治理和控制模式是采用的操作模式，缺乏多样性。

(二)经营管理理念存在误区

多元化经营理念是企业风险控制的关键，越来越多的企业集团采用多样化经营战略和管理方式，将单一业务领域发展为多元化经营模式，避免了单一主业带来的风险。多元化经营也存在一定的风险，主要是竞争对手的威胁、新领域管理理念的缺失和风险控制的失控等，多元化经营必将给企业集团带来管理上的难度。多元化的经营会涉及多个行业，行业风险会波及整个企业集团，增大相关风险。从成本角度分析，进入一个新行业或领域，需要企业集团不断创新经营管理理念，降低经营管理风险。

(三)风险管理控制较差

企业面临的风险和因素不断增加，经营风险不断提高。规避方法也较多，主要有风险规避、转移和保留。A 企业风险管理控制能力较差，风险规避方法较为单一，风险发生的可能性较大，尚未建立有效的风险评估体系，过于追求扩大规模，在改扩建上追加投资，投资力度不断增加，规模不断扩大，存在重复建设的问题，没有充分考虑企业集团的整体战略。企业集团虽有内部控制制度，但是没有严格执行，内部控制制度只是挂在墙上的，形同虚设。缺乏内控执行力，许多时候明知违法违规，但是依然按照集团领导的意思去办。

(四)资金管理使用不规范

企业集团资金流较大，在资金使用方面，主要是超支、超限额，收支不规范，资金供需矛盾较为突出。操作手续不规范，集团资金的授权、审批不规范。A 企业集团未将其子公司纳入预算管理，对于大额资金缺乏使用管理和有效监督，对控制的子公司违规占用资金利息，国有资产流失现象严重，部分单位存在私设小金库的现象，成本费用列支不规范，并不是据实列支，随意性较大，成本调节利润的现象严重。建设项目存在新建项目追加投资，扩大投资的问题，资金管控问题较多。集团内部只考虑改制后的问题，管理层缺乏管理理念，资金、安全管理无章程，集团过于干涉子公司的经营管理。

(五)预算管理和控制较为薄弱

预算管理是企业集团财务管理的重要组成部分，主要包括预算的编制和执行；预算的审批、控制、考核和评价。A 企业集团预算管理理念守旧，主体责任不明确，集团领导缺乏相关预算管理意识。固定资产的处置和采购不履行规定程序，资产采购随意性较大。管理体制不健全，没有专门的资产管理部门，资产管理和控制较为混乱，在资产配置不完善和交易性问题。资源转移的不完善性来自于资源使用价值的专用性，即某种资源对具有特殊条件的某公司而言有较高价值，而对其他公司而言价值不高，属于公司专用性特殊资源。资源特性决定了转移的难易程度。资源通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业获得新资源或扩展资源的利用过程均有此转移模式。在大多数情况下，企业并购和资源重组是为了保持理想的业绩水平，无论将来的业绩水平是否下降，企业将寻找能补充自身较弱资源的目标公司并将目标公司的资源纳入到企业中。

整合管理重新定义了企业的合作竞争关系，促进了有效竞争机制的形成。转移和重组作为两种价值影响方式，从不同角度推动着价值创新的实现。原有机制的打散和新机制的形成，使企业各部分不得不力争以更快的速度，创造出更多价值，从而使得资源的价值元素超越现有企业边界，在并购双方之间流动和整合,结果是新的价值被创造出来。

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