我国非营利性医院全面预算管理体系的构建与实施

华南理工大学工商管理学院 招志涛

根据国家卫计委统计数据，截至2012年底，全国医院总数2.32万个，其中非营利性医院（含公立医院）1.68万个，占医院总数的72%，目前从国家对政策定位、医疗规模和技术力量上看，我国依然是以非营利性医院在医疗市场中占主导地位。因此，为建立具有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人均享有基本医疗服务的目标，2009年国务院在《关于深化医药卫生体制改革的意见》提出要建立高效规范的医药卫生机构运行机制，要严格收支预算管理，提高资金使用效益。为配合医疗改革，2012年新修订的《医院财务制度》明确对医院提出要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度。另一方面，随着国家对医疗财政补助的逐年减少，非营利性医院面对激烈的市场竞争，为了自身的生存和发展，只有通过加强对医院的管理建设，引入战略规划和全面预算管理，合理分配医院各项资源，提高运营效率，才能加强医院的核心竞争力建设，为医院的健康发展提供坚实的基础。

一、非营利性医院全面预算管理的内涵

非营利性医院的预算是指根据医院事业的发展计划和任务编制的有关医院财务收支、业务量等的年度计划内容，对非营利性医院计划年度内的财务收支结构、规模和资金来源渠道所作的预测。而非营利性医院全面预算的内涵更为宽广，它是指医院全方位、全过程以及全部职工参与的医院预算管理行为，是医院综合的、全面的管理，是为数不多的几个能把医院所有关键问题融合于一个体系的控制管理方法之一，即从最初的医院规划、业务经营、统筹协调到兼具激励、控制以及评价等功能的一种综合性的贯彻医院战略目标的管理机制。新《医院财务制度》对医院要实行全面预算管理程序进行了明确的定义，包括预算的编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等。

全面预算管理作为一种先进的医院管理的模式，越来越受到医院管理层的重视。我国的企业全面预算管理模式发展较早，目前在企业的管理运用比较成熟，但企业和非营利性医院之间由于在组织设立功能和企业文化方面都不尽相同，医院照搬企业的全面预算管理模式必然是不可行的。因此，吸收企业全面预算管理的精华并结合医疗行业特点运用到非营利性医院的内部管理，将具有十分重要的意义。

二、我国非营利性医院全面预算管理的现状及存在的问题

(一)非营利性医院没有建立健全的全面预算管理机构

目前，我国大部分的非营利性医院都没有深刻地认识到全面预算管理对医院长远战略发展的重要性，没有单独设置专业的全面预算管理部门，大多数医院的预算编制工作由医院财务负责人兼管，医院财务人员由于缺乏医院战略管理规划训练，使医院全面预算管理仅侧重于财务管理指标的编制，对于医院信息流、物流、人力资源及员工培训发展等非财务指标的预算管理缺乏规划，而且财务部门作为预算的执行部门与预算编制部门的身份重叠，是不符合医院内部控制管理规定的。部分非营利性医院虽然设定独立的全面预算管理部门，但没有制定严格的预算编制制度和流程与之相适应，这种流于形式的管理机构根本无法实现医院的全面预算的管理目的。另一方面，非营利性医院由于没有建立健全的全面预算管理机构，致使医院的预算编制以短期或年度目标为基础，片面地以追求短期的经济效益为标准，这种缺乏长远和全面的战略规划，将阻碍医院长期健康有序地发展。

(二)非营利性医院没有将预算管理与战略目标相结合

非营利性医院的预算编制如果仅停留在短期目标实现的层次上，使医院的长期发展战略目标不能与全面预算管理很好地结合，就会影响预算编制的连续性，不能有效发挥全面预算管理对医院各种资源优化配置的功能，另一方面，缺乏与医院发展战略目标相结合的全面预算管理制度，将阻碍医院运营目标的实现，这样的全面预算管理就难以取得事先预期的效果。同时，由于医院的预算指标内容缺乏完整性和科学性，与医院自身的战略目标缺乏关联，不能明确医院运营和资源分配的优化顺序，容易出现医疗资源的浪费和经营的短期行为，最终医院全面预算管理工具反而成为医院管理运营的障碍。另外，医院在编制年度全面预算指标时，仅凭近期年度预算简单估算递增叠加计算，这样的编制的全面预算也难以与非营利性医院的战略目标紧密相关联的。

(三)非营利性医院全面预算管理的执行意识不足和效率低下

实行非营利性医院全面预算的管理目标是实现医院各类医疗资源的优化配置，有计划地组织医院内部各种财务和非财务指标业务方面的日常运营，从而实现对医院整体的管理水平的全面提高，最终实现医院的长远战略规划目标。然而，我国大多数医院的管理者对全面预算管理的目的和重要性缺乏认识，仅将的全面预算管理作为一种内控制度，而忽略其作为强化内控和实现医院长远发展战略目标的一种具体的管理手段。另外，我国部分非营利性医院领导仅将全面预算管理手段作为一种流于表面的管理形式，而缺乏关注全面预算管理本身的实质内容，致使每年只是将预算编制作为财政拨款预算申报或者应付上级工作检查的一种任务来对待。仅仅为完成预算而编制预算，对预算的具体内容和运营绩效目标编制相当粗糙，预算目标只停留在财务经济指标面上。由于缺乏全员参与预算工作，致使医院预算执行意识不足，最终执行效率低下，不能有效地实现医院全面预算管理的战略目标。

(四)对非营利性医院全面预算体系缺乏有效的绩效考核和激励机制

对于非营利性医院来说，一个完整有效的全面预算管理体系，必须建立一套行之有效的信息反馈系统，将预算的编制、执行、绩效目标考评和激励有效地合为一体，形成一个闭合的全面预算管理系统。因此，对医院的行政管理或者医疗业务部门进行预算执行的绩效考核是全面预算的必要环节，可以检查医院各部门全面预算的执行效果和执行力度，并给予适当的激励。目前部分非营利性医院预算编制风险控制意识薄弱，没有编制相应的全面预算管理绩效考核指标，影响到全面预算执行绩效考评环节的工作，从而对非营利性医院各方面的预算影响因素缺乏充分考虑，从而对医院预算执行情况不能有效地科学考评。另外，非营利性医院对全面预算的绩效考核准备不足，仅对医院各部门以预算标准进行考核，这样让业务部门只重视预算客观因素的影响，而忽略预算主体的主观因素对预算绩效考评的影响，会严重降低医院行政管理或者医疗业务部门员工的工作积极性，不利于非营利性医院全面预算管理工作的实施。

三、非营利性医院全面预算管理体系的构建设计

当前，我国非营利性医院已经不仅是一个集非营利性和公益性于一体化的简单化的卫生保障机构，也不再是一个由政府财政全额拨款、收支简单的卫生事业单位。非营利性医院目前正经历着体制转轨带来的深刻变化，它是一个自主经营独立、高度综合、高风险和高竞争的经济实体。近年随着企业的预算管理的发展和国外医院管理的先进经验及运行模式的大量引进，赋予了医院全面预算管理的新内容。笔者认为对非营利性医院全面预算管理体系构建设计可以归纳为全面预算管理组织机构的构建、预算闭合系统的构建、全面预算管理编制方法科学选择和预算信息系统的构建设计等几方面。

(一)非营利性医院全面预算管理组织机构的构建

非营利性医院全面预算管理组织体系，可由预算管理委员会、预算专职部门、预算责任中心和绩效考评委员会组成。

1、设立非营利性医院全面预算管理委员会

非营利性医院全面预算的最高管理机构是预算管理委员会，由院长、医院各领域专家和职工代表共同组成。它的主要职责是制定预算管理的方针、程序及制度等文件，审议预算专职部门提交的预算草案，对预算执行的重大事项进行协调，将经过审查的预算提交医院职工代表大会审议以对预算调整加以审议并做出相关决定或建议。

2、设立非营利性医院全面预算管理专职部门

预算管理专职部门是全面预算管理的主要职能机构，直接对医院全面预算管理委员会负责。它主要处理与预算相关的日常管理事务，负责对医院各部门预算的初审、协调与综合平衡，并汇总编制院级预算等工作。医院全面预算管理工作均由预算部负责组织和牵头工作。

3、构建非营利性医院全面预算责任体系

非营利性医院本着权责分明的管理原则来设立预算责任体系，由各级成本中心、投资中心和利润中心构成。成本中心只需要对成本负责，利润中心是既能控制成本又能控制收入的责任单位。投资中心是不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门的责任中心；不仅要对成本、收入和利润负责，还必须对投资利润率负责。

4、构建非营利性医院全面预算管理绩效考评机制

非营利性医院的绩效考评管理是通过建立医院统一而又便于操作的考评体系，运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过定量、定性对比评比，对医院预算期内的预算责任中心的执行力度、效果进行客观、公正的评判并落实相应的奖惩措施。

(二)非营利性医院全面预算管理闭合系统的构建

经研究认为非营利性医院全面预算管理的整个过程可以划分为三个阶段，即预算的编制、预算的执行控制和预算考评激励。一个完善、有效的预算管理体系，必须建立有效的信息反馈系统，将预算的编制、执行和考评激励有效地结合为一体，形成一个医院全面预算管理的闭合系统。

(三)科学规范地选择非营利性医院全面预算管理的编制方法

在非营利性医院全面预算编制管理中，先进性、实用性和科学性是预算编制体系所应具备的。医院的战略目标和预算目的不但要适应医院自身的整体实力，而且要适应外部医疗市场环境，做到当前利益与战略利益结合，按照医疗市场经济的条件和规律来进行医院的运营。另一方面，预算内容要依据经营目标策略的变动和执行反馈的情况做出适应性和阶段性的调整，并实施全员预算动员，建立全员参与预算管理工作，各预算单位应层层分解预算指标，认真组织实施，内部各部门、各环节和各岗位都要有预算指标的落实，建立全方位的预算执行管理体系。

(四)搭建非营利性医院全面预算管理信息系统平台

非营利性医院要依据预设的全面预算管理目标和层面，搭建全面预算管理信息系统平台，为医院预算管理成功执行打下坚实的基础。预算管理信息系统平台应由医院基础信息共享平台、医院信息管理系统（HIS）、财务管理系统、人事管理系统以及医院战略决策信息系统等构建，通过共享平台建立数据无缝链接和数据挖掘。非营利性医院有强有力的信息系统支撑，是医院实行全面预算成功的保证。

四、非营利性医院全面预算管理体系的实施管理

(一)加强全面预算管理的宣传工作

每个职工对于非营利性医院全面预算管理的成败起到关键作用。医院通过全员、全方位和全过程的做好全面预算管理宣传工作，首先要让每位职工认识到医院推进的全面预算管理工作与自己的工作岗位、自己的成长发展以及劳务报酬待遇都是息息相关的，将预算战略、全面预算收支成本等等的概念普及到每个医院职工身上，才能最大成效地发挥医院全面预算管理的优势，通过优化经营管理推动医院的长效发展。

(二)非营利性医院全面预算管理体系设计原则

1、将非营利性医院全面预算与责任预算相结合的原则

全面预算从内容上来看，包括战略预算、业务预算、项目预算和财务预算等方面，它虽然具有全面性、全员性和全过程性等特点，但为了使全面预算能真正成为非营利性医院各部门的奋斗目标，医院必须辅以必要的责任中心的预算，以充实全面预算。

2、将短期预算和长期预算相结合的原则

长期预算是一年以上的预算，短期预算含年、季、月度预算。非营利性医院在实施全面预算管理时，将长短期预算相结合，这样既方便医院控制运营活动，也可以保证医院发展的长期目标。

3、将非营利性医院专业管理与员工管理相结合的原则

非营利性医院在实行医院全面预算专业化管理的同时，还要与员工的管理结合起来，确立全员参与的主体地位。不但要将非营利性医院总预算指标分解落实到人，强化预算执行者的主人翁责任感；而且全面预算的贯彻执行应使执行者彼此之间从各自的主体地位出发，形成相互遵循权与责的关系，以保持医院内部各环节的协调运作与动态平衡，自下而上促进医院预算目标的顺利实现。

(三)确立非营利性医院全面预算管理的内容

根据非营利性医院全面预算管理的内容，可分为医院战略、业务、项目和财务预算等内容。医院的战略预算是指以医院确立的长远战略目标为编制起点,针对战略行动计划而编制的，并确保战略行动开展所需资源的长期预算。业务预算以医院业务量指标和价值量指标分别反映医院收入与费用的构成情况，主要包括医疗、药品和其他收入，以及人员、商品服务和对个人家庭的补助支出预算等。项目预算主要包括大型购置支出、大型修缮支出、信息系统建设、人才培养以及学科建设支出项目的预算、综合规划、投资规划和项目规划预算、未完工项目支出预算等。财务预算则以价值量指标总括反映业务预算和项目预算的结果，它以成本费用预算、资本预算和有关财务会计制度为基本依据。

(四)非营利性医院全面预算编制的程序和方法

非营利性医院的全面预算总体可以按照年度进行编制，按季度和月度分解落实。它的编制程序可按上下结合、分级编制、逐层汇总和综合权衡等办法。医院全面预算方案最终由预算管理办公室进行综合平衡和汇总，并上报给医院全面预算管理委员会进行审核后上报职工代表大会通过。

非营利性医院全面预算针对不同的预算项目，应该选择恰当的预算编制方法。编制方法恰当，预算的准确度、可行性才能得到提高。

1、医院的收入、支出预算应该采用概率预算和弹性预算相结合的编制方法

概率预算是根据预算年度各种可能的情况，估计出现变化的可能性，然后对各变量进行调整计算出期望值，进而编制的预算；弹性预算是以医疗成本形态为基础编制的，预算数量随着实际门急诊人次、住院人次的变化而作相应调整的预算。

2、为掌握医院运营规律可以采用滚动预算的编制方法

滚动预算是指在预算的执行过程中，当较早的预算期间（一个月或季度）的预算执行完毕后，其相邻的下一个预算期间的预算随即递补上去，使年度预算一直保有固定期间的预算。项目支出预算应当进行可行性论证和严格审核，按照轻重缓急进行合理排序，实行滚动管理。

(五)非营利性医院全面预算的执行控制

预算执行是非营利性医院全面预算管理的关键环节。医院各责任中心、各部门在预算执行过程中，必须以预算为标准，协调各个部门之间的矛盾，否则，整个医院的运作就会和预算脱轨，预算管理也就失去了意义。加强对预算执行环节的控制作用很多，它有利于保证预算方案的全面实施，有利于减少信息的不对称性，增加管理的透明度，有利于遏制滥用职权等管理腐败现象的发生等。

非营利性医院预算管理委员会应定期召开预算执行情况通报会议，听取各部门的预算执行情况、目标完成情况及分析意见的报告，搞清楚差异产生的原因，按照一定的原则和程序进行预算调整。由于医疗行业面临诸多的不确定因素，因此医院应在预算差异分析和预算调整这两方面投入更多关注。

(六)非营利性医院全面预算的绩效考评和激励

预算的绩效考评和激励是预算管理各环节中承前启后的重要环节，预算绩效考评和激励可以增加员工的责任感和成就感，调动预算执行者的积极性，使员工的目标和医院的目标达成一致。医院在预算绩效考评激励时，要以预算目标作为考评的依据，并将预算执行情况作为医院中高层领导及部门负责人的考核依据，确定恰当的激励方法，保证全体员工参与预算管理。除此之外，为了保证预算管理的实施效果，还需采取一定的保障措施保证预算管理的有效实施，如非营利性医院预算管理制度的建立、预算管理理念的宣传、数据交换方便快捷的信息平台的建立、责任中心的划分以及医院内部控制体系的建立等等。

五、结束语

综上所述，非营利性医院全面预算管理是实现医院资源优化配置、提高运营效能的科学管理方法，非营利性医院实施全面预算管理既是强化医院内控改善运营效率的有效举措，又是非营利性医院保持公益性和为公众提供均等化医疗服务的需要。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，非营利性医院经营将面临市场经济的巨大挑战，实行有效的全面预算管理，非营利性医院才能按照战略目标实现健康有序的发展。

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