论医改新形势下的医院成本控制

摘要:新医疗改革方案的实施，医疗机构如何加强管理、更好地服务患者，提高口碑增加合理收益以适应竞争愈加激烈的新环境，成为医疗机构不可回避的问题。本文结合医院实际出发分析我国医院成本控制的现状，从成本控制的意义、现存问题为着眼点探讨成本控制的可行方法及措施，进而加强医院资产管理、人力资源管理、成本预算、核算、内部控制等方面。目的在于提高医院综合竞争力和社会影响力，对医院可持续发展具有重要现实意义。

一、医院成本控制的重要性概述

根据我国新推行的制度要求，加强医院成本控制与经营管理、降低医疗成本，实行成本核算、提高医院绩效以适应社会主义市场经济的高速发展，具有现实性重要意义。反观国内多数医院并未形成足够重视，管理体系与方法落后没有完善的成本控制制度及内部控制系统。成本控制是通过成本分析、预算、审核、内控、绩效等一系列手段加以管理与制约以达到使用最小成本实现最大利益的目的，加强成本控制改进管理方法、完善管理制度是企业管理中的重点与难点，而其是否能在医院有效运行发挥应有的积极作用，直接影响医院的盈利能力是医院发展并提高市场竞争的必要条件。

成本控制目标的实现是医院实现收益目标的基础，没有成本控制目标即使完成了营收目标，收益依然是不可控的。只能将营收目标与成本控制目标进行双项考核才确保实际的收益。完善的成本控制系统可以促进全院医务人员主动的降低成本、杜绝浪费，降低成本的同时也减轻病人的负担，使医院在市场竞争中收到好评并提高医院在病人心群体中的口碑，从而医院的经营与管理步入良性循环的正轨。

现在的补偿机制随着医院改革的发展趋势，要求医院必须增加经济收益，而成本控制好坏直接影响医院的经济收益。为了应对有些医院的财政补助水平出现了下降的情况，增加医院医疗服务收费和药品收入势在必行。加强了医疗保险管理的社保部门已采取加大对医疗费用控制力度的措施，医院只有改变医改前多检查、多开药的增收手段了。控制药品费用比例、减少以至杜绝药品浪费，建立独立核算及内部控制制度以适应医改带来的新形式，针对收入方式改变带来的新挑战，医院应优化管理、控制成本，结合自身特点开展、创新特色服务或个性化服务增加自身核心竞争力走上高速发展的自强之路。

二、医院在成本控制中普遍存在的问题

医疗机构成本管理意识薄弱，相对来说公立国医院管理意识一直在我国的医疗体系中唱主角，医疗设备购置、建设、改进多靠政府拨款，长期以来没有形成预算、核算、管理的运营体系，而在此大环境下不用顾念资金压力，成本管理也没有引起医院领导的重视。相对于私立医院的经营理念有着本质的不同，其中又以缺乏竞争意识为甚。成本管理方式沿用以往的经验，未建立起科学的现代化管理机制存在严重的滞后性。现代医院正加快与国际化接轨的步伐以适应新时代市场发展的需要。发展更多元的产品、更细分的群体、更优质的服务，以增强医院的核心竞争力势在必行，同时使得财务核算更复杂、管理范围更广泛，这些因素必然导致成本控制难度更大。另外沿用原有体制下的机构设置和经验式的管理方式所带来的弊病还远不止如此，疏于成本管理经营压力与风险意识不足，对于成本效率考虑不够在购置大型医疗设备前没有进行可行性分析、与利用率预测，使部分设备闲置状态大于使用状态，占用大量资金而又产生不了经济效益，而维护、管理成本又白白浪费。未建立科学完善的管理体系，日常工作行为没有标准和规范，对于管者考核没有明确考核指标或缺乏考核制度、考核数据。

三、关于加强成本控制方法与措施的一些建议

(一)树立科学的管理观念意识

领导带头提升全体医务人员的成本控制观念，医院重大决策先进行可行性分析或资金使用效率分析，将成本控制管理观念渗透到管理的方方面面。这就需要做为领导首先要以身作则从上至下的传达成本控制理念。提升领导自身管理水平建立积极的成本控制大局观，坚持原则制定成本与效益相结合的合理计划方针，成本控制原则主要由以下要素组成：全员性原则，成本控制不是由一个人或部门就能独立完成的，需要全体医务人员、所有岗位在日常工作中的共同努力，通过点滴积累以最小的成本换取最大效益；全程性原则，医疗服务的各个环节从采购、配置、使用、维护等整个运营过程中，以位单个体小成果汇聚成整体的大成果，在不降低医疗、服务质量的前提下确保成本预算目标的实现；全面性原则，成本控制没有原则性的范围概念，所有与费用、成本有关的都应属于成本控制范围；分级性原则，根据不同部门、机构制定相应的成本控制策略与目标，以达到医院整体成本控制的最佳效果。

(二)预算控制与可行性分析

加强和做好预算编制工作是预算控制的首要条件，是预算控制发挥作用的前提，医院数据分析、合理整合资源配置即是预算编制的过程。由于我国一直采用的核算模式不能详细、准确的为预算控制提供足够精细的数据资料。因此有必要升级数据采集模式以符合预算的要求，使各部门预算目标明确，且更具合理性与操作性，责任划分更清晰。形成预算执行与误差及其调整总结报告体制，每次的总结经验应用于下次预算目标的制定。各相关执行部门可提出改进建议由管理层进行讨论，以改进预算控制目标使其更合理。预算一经审批下达会计年度内不可以更改，确有特殊原因（如不可抗力等）于会计年度结束后说明相关原因并上报，总结预算目标与实际目标的差距及提出改进意见，以为下一年度编制预算提供参考，使预算控制系统良性循环。

大型医疗设备的购置、需投入大量资源的新项目、新技术研发等重大投入，应首先结合医院自身情况进行可行性分析，由相关科室写出符合当时市场环境的可行性报告，经由管理层进行讨论后再行决策。严格控制设备、仪器的购置，对于投入、产出不成正比的坚决禁止，从源头上杜绝由于设备闲置造成的资源浪费，确保医院的资源能够合理利用获取最大利益。

(三)加强全面成本控制

众所周知提高医院的收益水平重点就是做好医疗经费的收支管理，既高收入低支出才能获得高收益，一般情况下医院领导往往更重视收入部分，创收搞的风声水起而收益却不见明显提高。究其原因多是支出过大所至，提高成本控制降低支出与提高创收同样重要。实行全面成本控制加大经费支出的监管力度，即医院全部门、全体医务人员、医疗全过程、采购、存货等各层面、各环节的全面控制管理，通过定目标、设置绩效考核、抽查、监督等方法达到降低医院整体成本的目标。将成本控制渗透到日常工作的每个角落，做到奖、惩明确、公正以提高人人参与的积极性。具体控制项目主要分为五项：第一项是采购成本，完善预算、审批、审核、验收等一系列控制体系，最大程度杜绝浪费与徇私舞弊严控支出标准。第二项是控制存货费用，存货占资产比重大、包含范围广，其中又以消耗品的管理最为重要，如何合理降低消耗、减少丢失、避免存储损失是控制存货管理的关键。从验收、入库、领用、回收、盘查等方法入手，动态管控医疗活动的各个环节，将存货按用途或

使用的科室进行分类，根据分类对单位投入、产出比率及周转率进行分析，优化消耗品各品类，以达到最佳收益率。第三项是控制营业费用，建立分级的成本核算制度，对医疗费用、管理费用、营销费用进行合理的分配与控制，根据医院成本控制目标考核各层级费用控制成果。纳入各科室及各人绩效考核制度，强化成本控制意识最终达成成本控制目标。第四项是设置项目、病种分类核算制度，以此形成纵、横交织的成本控制，使成本控制形成网络不漏掉每一个角落，建立相应项目小组定期分析、总结各项目、病种收、支情况及如何改善，增收、减支的同时提高技术水平与医疗效果，既控制了成本又可以提升医院的核心竞争力。第五项是提高行政管理能力、降低后勤成本，高效的行政管理就是一台高速运转的机器里不可或缺的润滑油，而其中的后勤保障工作可以通过外包的行式交给专业的机构或公司完成，以降低医院的管理成本和压力，也可以有效控制物资的铺张浪费。

(四)人力资源成本控制

医院应根据自身情况及战略目标合理引进相关人才，通过科学的人才晋升、考核制度发挥人才的潜能，同时完善的晋升制度也是留住人才的有效手段，合理设置科室、岗位、合理安排人员，做到人尽其职、人人爱岗敬业最大限度减少人才流失以达到成本控制的目的。

(五)加强内部控制

通过资金使用控制提高资金率；开展全面成本控制达成医院整体成本控制目标；加强行政、人力资源管理以优化管理与人才配置的方式加强成本控制等等，这些所有的制度能否有效运行发挥应有效果，离不开有力的内部控制体系的建立，防止商业贿赂、杜绝浪费、监督目标完成情况、防止弄虚作假等以上种种都是内部控制的目标与内容。总之建立不断完善并相互制约的科学管理系统，才能保证医院健康发展且在市场竞争中处于不败地位。