浅谈企业财务人员的转型——以移动通信企业为例

●中国移动通信集团湖北有限责任公司 刘 清

浅谈企业财务人员的转型
——以移动通信企业为例

●中国移动通信集团湖北有限责任公司 刘 清

目前，移动通信企业收入增长明显放缓，无论是投资，还是成本，各方面资源都比较紧张，移动通信企业在一个发展下行的困难时期，这个时期财务管理更要发挥作用，尤其是要加强成本控制、加强精细化管理。同时，公司也处在一个转型时期，面对互联网的冲击，更需要财务人员冷静思考，直面问题，探求本质，研判财务管理发展的新趋势，新变化，助力财务管理的重要转型，作为财务人员本身的转型是否到位意义重大。

财务人员 转型 国企

一、转型背景

移动通信企业目前面临着行业内竞争和跨行业竞争的双重威胁，两个层面的竞争都日趋激烈，并交织在一起，此外，还受到诸多非市场因素的影响。移动通信企业的核心优势已在逐渐消失，经营短板和大企业多年的诟病已在新一轮竞争中凸显出来。业务和产品同质化严重，语音、短信和流量类产品与其他的一些信息化产品也趋向同质化，比如飞信、超信、翼聊和易信。跨行业竞争层面，异质竞争的威胁更加明显，移动互联网发展与OTT替代的速度高于预期，微信的用户增长非常快。受社会舆论、非对称管制、高管人员腐败问题的影响，在“营改增”和国资委要求营销费用大量压缩的背景下，财务管理在降本增效，控制风险，为经营出谋献策方面的作用尤为凸显。企业需要从根本上转变传统发展模式，“大数据”精细化管理是企业的核心竞争力，财务管理也要随之转型，更加的关注数据的真实性，提高会计基础；强化成本管理，降本增效；以“营改增”为契机，加强公司财务基础管理，作为财务管理的核心财务人员，更要从原来的记账员、核算员等转型为业务伙伴，战略财务人员和共享财务人员。

二、转型的基础

（一）在移动公司发展的各个阶段，财务管理发挥的重要作用。第一阶段是2004年之前移动公司的上市阶段。财务管理清理大量资产，整理海量资料，多种途径融通资金，同时还初步建立了价值导向的理念和预算考核薪酬闭环的激励约束机制。在这个阶段，财务团队经受住了上市的洗礼，成为公司观念转变最为彻底的团队之一。第二个阶段是2005年至2014年近十年的初步转型阶段。这个阶段财务团队成功演绎了记录员、监督员的角色，开始向评论员和业务伙伴演进，为了助力提升公司的整体价值，财务团队强化建章立制、有序规划IT建设、夯实基础管理、强化风险控制。充分发挥经营分析决策支撑作用，积极拓展业财融合，并在机制体制方面大胆开拓，高度重视财务团队建设和人才培养，为财务职能的拓展和财务人员的转型打下了坚实的基础。

（二）移动公司核算体制改革成功，公司财务核算的效率和质量已经处于高水平阶段。在移动公司发展的十多年里，一直以集中为主线进行改革，在2000年将核算体系由四级缩减为三级，在2005年至2009年之间，再次将核算体系由三级缩减为两级，形成了以省公司为主体的区域财务集中共享核算。通过这样的变革，公司核算质量得到很大改善，会计信息更加及时准确和透明可比，风险监督和管理更加严格，流程标准更加统一，为开展各项精细化管理奠定了坚实的基础。

（三）尝试以管理会计的理念，实现预算考核薪酬的闭环管理，建立有效的激励约束机制。移动公司利用上市的契机，以预算考核薪酬的闭环管理为抓手，转变观念，围绕公司战略，科学的配置资源，初步建立了有效的激励约束机制，促进了公司十多年的高速增长，也形成了中国移动独特的KPI文化。虽然考核还存在这样那样的问题，但这样的机制与公司高速发展阶段是相吻合的，发挥了核心的作用。财务部门立足长远，在前些年发展较快、效益较好的情况下，牵头充分利用预算考核工具，有效传递公司的整体战略和经营策略，引导关注长短期效益平衡和持续发展能力，促进了集团上下战略方向及年度目标共识的达成，强化了公司的统一执行力，充分发挥了预算考核的战略引领和价值导向作用。为财务人员参与公司经营决策，将价值理念贯穿各个部门，实现各个部门协同发展，打下了坚实的基础。

三、对转型要求的思考

（一）拓展学习以全面的知识和能力，做财务政策的执行者。传统上，财务人员的主要工作是核算，对业务的理解不做过多要求。但是在公司快速发展的移动互联网时代，新业务层出不穷，如果不了解业务本身的实质则无法做出准确的会计判断。因此，财务人员要服务于业务层面，通过更多的交流与合作，服务支撑一线的发展，而不是像以前简单地说“不”，拒绝报账，或者以自己错误的理解造成核算层面的不准确。所以，新型的财务人员必须是复合型人才，是全方面的学习型员工，在不断加强自身专业素质的前提下，需要走出财务世界，更多的学习公司业务，关注公司发展的重点、难点和新增点，才能做好基本的财务工作，将财务政策准确无误地执行下去，提高会计基础工作质量，为“大数据”分析的数据源提供真实、合法、有效的数字。

（二）转变观念以合作的姿态，做业务发展的服务者。在做好财务数据的提供者以后，也需要把业务数据运用好，然后综合起来进行全方位、深入的分析和评价。作为业务伙伴需要将财务的触角深入业务的更前端。通过建立单个用户的投入产出情况，分析评估资源投入的效益，营销案实施的情况，建立分析模板和数据的模型，从专项经营分析入手，引导业务部门制定营销案、资费案。同时加强与业务部门合作，前移会计信息管控，确定业财共同确定的核算口径，在保证会计信息精准的同时，满足业务部门经营分析和管理的需要。借“营改增”全面梳理公司基础管理的契机，从税务风险和筹划角度参与各项涉税流程的业务决策，如：营销方案评审、供应商评审等，探索涉税数据展示分析，反映公司整体税收情况，为税收筹划奠定基础。

（三）勇于担当以高度的责任心，做公司经营的守护者。传统财务人员就有监督员这一个角色，无论是内控管理还是稽核管理，财务人员都扮演了很重要的角色。对于一家上市公司面临接受内外部检查的风险。面对弄虚作假，为了完成业绩指标而虚增收入，粉饰业绩等造假事件，财务人员要有高度的责任心，不仅要在事后不允以通过，更要在事前防患未然。不只是检查的风险，需要财务人员正身为公司良性发展保驾护航，各方面的决策都要用财务的数据来说话，特别是大数据时代，如果基础的核算数据质量有问题，就会误导决策、贻误战机，所以希望财务人员要以高度的责任感来看待这些基础数据,坚定信念，坚守诚实守信的职业道德，在关键问题上要敢于坚持原则，敢讲真话。在内外部审计、财务检查、专员检查、税务检查中体现自己的财务职业素养。

（四）敢于创新以新的财务工具，做资源配置的引导者。生产关系的调整其实涉及到组织的调整、机制流程的调整，实际上是责权利的重新分配。财务在这些方面有很大的可为空间，包括预算管理，资源分配，考核评级的粗细程度、考核评价的视角、业务单元的划分，指标的设置，责权利的重新分配和调整。生产关系的调整实际上是触动利益的，一定会有指责和反对，所以财务人员需要有更强烈的全局观，在方案的设计上要审慎、周到、细致，充分考虑各方的利益，在各种变化中要达到整体利益和全网利益的最优，更加高效、精细地配置资源来支撑公司战略的发展。这样必然对财务人员的转型提出了更高的要求，不仅要懂财务，还要运用财务为企业引航掌舵。通过清晰的责权利和资源的分配，建立制衡、沟通、激励机制，集合不同人的利益，发挥规模优势来实现公司发展，增加公司的活力。所以在现有已经很成熟的会计基础上，要大力推动管理会计，并培养一部分核算人员转型为管理会计。工业企业早在19世纪20年代就开始推行标准成本控制、质量成本管理等办法，成本管理非常精细，而运营商却没有很成熟的成本管理机制。客观上讲，通信业务具有全程全网、联合作业的特点，很难准确衡量单个产品、单个客户的成本，但这并不意味着不能探索和尝试成本管理，只要符合价值导向、低成本高效运营原则的，都可以大胆实践。深入应用标杆、多维度成本、价值评估模型等工具手段，把价值管理理念融入前段业务部门的流程、制度和工作中。财务人员可以抓住运营管理中的主要矛盾，以此为突破口，在管理会计实践上取得实效，形成敢于逐优、勇于创新的良好氛围，使公司在精细化管理上不断取得突破。■

袁绪民、陈琦、张黎群.2014.财务共享服务下财务人员的转型出路.财会月刊，2。