省属高校科技创新团队激励机制的构建

□ 张 欣 张 昕

一、省属高校科技创新团队激励机制存在的问题

(一)从宏观层面来看，省属高校科技创新团队在国家计划中处于劣势，严重缺乏激励。由于在国家计划中处于劣势，省属高校科技创新团队无从获取更多资源，突出表现为科技经费来源单一并短缺，缺乏持续性的支持力度，各种社会资源对其投入的积极性不高。国家虽然对科技团队给予一定专项经费支持，但是团队项目申请一直呈现逐年递增的趋势，可是说僧多粥少，能够获得资助的省属高校科研创新团队还是少数。大多数团队，受人财物的限制，处于举步维艰的局面。很多省属高校科研创新团队不得不把重点放到有科研经费支持的项目上，这种形势导致团队相互之间进行恶性竞争，根本无暇顾及自身团队发展和特色问题，造成各高校科技创新团队的科研方向日渐趋同，偏离最初创新的初衷。

(二)从中观层面来看，内部管理混乱，严重制约激励机制发展。

1．管理体制。我国最高科技和教育职能管理部门是科技部和教育部，这两个部门之间在资源分配上存在一定程度的竞争，延伸到高校的教学和科研两个部门的资源也不能很好共享。

2．管理制度。科技创新团队组建后，省属高校组建科技创新团队时间不长，相应管理制度不够完善，对团队的管理责任不明确。团队负责人往往既是学术带头人，又是这个团队管理者，繁琐的日常管理工作占用负责人大量的科研工作时间，造成其不能专心从事科研创新工作。还有些团队带头人擅长自己专业领域研究，行政管理经验明显缺乏，不能很好对团队进行组织协调，尤其是在成员的选择上、团队的培训、内部任务划分，绩效考核等方面经验欠缺，造成整个团队运行不畅，缺乏合作精神，团队形同虚设。

3．绩效考核。多数省属高校都没有对创新团队进行单独的绩效考核，绩效考核体系也针对单个老师采取考核标准，基本采取简单量化考核方式等。这种绩效考核方式缺乏对团队成员协作完成工作量的具体考核办法，让老师觉得为团队工作没有任何的效益，老师不愿意将更多的精力投入团队工作中，导致团队长期无产出，因此这样绩效考核体系严重制约省属高校科技创新团队特别是跨院系、跨学科这样的高水平团队的发展。

4．运行机制。大多数省属高校科技创新团队都是依托在所属学科的二级院系下，但是科研团队因其组成的特殊性，特别是一些跨院系、跨学科的团队，经常要接受学校直接领导，造成科研团队长期处于双层管理的夹层中，经常是办事程序繁琐，需要多头请示，内部消耗大，加之两个层面在一些问题的出发点和认识上存在着偏差，甚至出现棘手问题无人问津的局面。这种运行机制使团队无所适从，人心涣散，工作开展难度大。

(三)从微观层面来看，团队内部运行不畅，使得激励机制如同虚设。

1．团队组建。省属高校科技创新团队一般组建较晚，实力较弱，团队建设期间就存在各种各样的问题。学校层面又没能及时推出针对团队组建、管理和运行的相关机制和办法，导致团队成员还要以个人成员身份参加学校绩效考核方式，团队组建形成虚设。

2．团队合作意愿不强且方向较窄。团队的组建往往有两种方式。一种是由项目负责人承担的项目的需要而临时建立的，他们是以项目为纽带联系在一起的，另一种方式是学校为引进优秀人才而为其搭建的团队。上述团队都是因短期利益临时或搭凑而成，组建团队稳定性差、持续性短，基本没有产出，更不要提及创新。

二、激励省属高校科技创新团队的方式方法

(一)薪酬激励。团队成员的薪酬激励必须要围绕如何更好推进团队协作而设计，核心就是团队成员薪酬激励要根据成员个人绩效和团队整体绩效两个方面设计，而且团队绩效的比重要占大部分。团队成员的奖金设置，要根据本人对整个团队作出绩效的水平来设立。这就意味团队成员即使个人获的成果很高，但对整个团队发展无意义，那么他在团队能够拿到奖金可能性微乎其微。

(二)工作成就激励。团队要强化工作本身的激励作用，良好的工作环境和氛围能更好地激发每个成员的主观能动性以及潜能，使每个团队成员能够积极投入到团队的工作中，并在为团队工作中获得自身价值体现。团队负责人要认真了解并掌握每个团队成员的个人才能与专长，挖掘每个成员的潜力，这样更能营造团结和谐的工作氛围，优化整个团队科技研发工作模式，增强团队工作的整体性和完整性，扩大技能运用的多样性，提升成员工作自主性，每个成员都可以从事自己感兴趣的工作，并能在工作中展现自己的才能和激发自己的潜力。

(三)个人成长激励。

1．学术交流和培训。学校和团队要为团队成员提供学术交流和培训机会。一方面，团队需要通过交流和培训提高成员创新能力，从而提高团队整体的专业素质和竞争优势。另一方面，通过交流和培训，团队成员业务素质、工作能力及人力资本均可得到提高。

2．授权。根据团队的发展需要，将团队的一些权力授予一些特别突出的成员，成员按照授权自主安排活动，授予权力也不仅仅是一些简单意义上的权力给予，而是包含了对责任的承担、任务的分担和一些收益的分配。授权也有可能两极化，一方面授权有可能为团队带来更大的效益，另一方面也有可能使团队投入了过多而得到了较少的回报。

3．轮岗。为保持团队工作完整性和创新性，团队成员需要进行轮换，最好每一次轮换都是由低到高前进式轮换。这样不仅能够激发每个团队成员的潜力，增加工作阅历，更能激发其创新意识。如果在专业允许条件下，让每个团队成员都进行岗位轮换，做到每个团队成员都能熟悉团队运行的各个环节和步骤，在此基础上，引导团队成员把团队当成自己事业，并对团队发展方向出谋划策，使团队真正成为培养创新人才的摇篮。

4．改革现行的职称评审制度。很多省属高校在职称评审中对老师的科研水平采用量化的办法。项目、成果和获奖量化标准，都非常注重第一作者，后续作者根据排序依次递减。这种评审制度重视的是个人物质方面的评价，忽视了团队协作配合方面的评价，忽视对不同类型的团队、承担不同职责的人员的分类评价对团队发展非常不利。省属高校应结合自身实际情况，进一步完善职称评审制度针对团队成员考核的相关评审条例。

(四)营造团队创新文化氛围。在创新的问题上，一直都是存在的问题。无论什么单位什么部门什么工作都实实在在存在这样大的问题。创新无论从哪方面讲都是在提高社会，文化是归因的基础。思想创新、观念创新、领导创新、体制创新，无不回归于文化的创新。创新文化实际上就是创新团队赖以生存和发展的文化大环境，创新文化是建设创新团队的一个重要的前提，省属高校应特别重视创新团队的环境工程建设。省属高校为创新团队营造求是、民主、团结的学术氛围;要为团队中能够奉献的优秀人才提供良好的工作环境，要在团队中营造合作互补、和谐共进的良好风气。

［1］邱楷．我国地方大学科技创新团队激励机制研究［D］．华中科技大学，2011

［2］许小东．关于团队建设与管理的思考［J］．科学研究，2001，9

［3］赵恒平，黄雪嫚．高校科研创新团队建设的思考［J］．继续教育研究，2008，6