浅议勘察设计企业内部控制构建

●中铁第四勘察设计院集团有限公司 向世益

浅议勘察设计企业内部控制构建

●中铁第四勘察设计院集团有限公司 向世益

内部控制能够帮助企业建立和实施一套统一的高质量的内部控制规范体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，找出企业可能存在重大风险的环节，继而管理风险，旨在降低风险，以实现企业既定目标。本文基于对企业内部控制发展趋势的理解，面对勘察设计企业内部控制面临的问题，提出若干风险防范建议，提示企业应把握关键风险领域，关注成本效益，有重点地投入资源，来防范和规避风险，为进一步开拓海外市场，做好充分准备。

内部控制 风险管理风险防范 勘察设计

引言

据德勤企业风险管理服务组对国内上市企业内部控制现状的调查，绝大多数上市公司在2008年度中期，已经对建设内部控制体系的重要意义有一定程度的认知。许多受访公司表示，他们已经建立起了良好的内部控制机制。但随着市场竞争的加剧，及对海外市场进一步开拓的渴望，如何建设并维护以风险管理为主导的内部控制体系是很多企业想了解和掌握的。勘察设计企业作为海外市场开拓的排头兵，如何合理保证合法合规、资产安全和信息真实完整，提高效率效果，实现企业发展战略，注重内部控制的全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则，促进生产经营环节的有效衔接，保证企业经营目标的实现，进而获得竞争优势早已成为内部控制建设的重要议程。

一、必要性分析

（一）勘察设计企业如何构建风险管理为主导的内部控制是生存和发展的需要。在项目的投资上，我国勘察设计企业有盲目求大的倾向。建设项目财务目标是价值最大化，但我国目前很多勘察设计企业内部控制存在着一个误区，即追求筹资的最大化。由于行政等因素的影响,勘察设计企业在投资项目的选定上有着明显的行政色彩。这导致了基本建设投资过于粗放,行政决定大于对项目经济效益的科学预测、决策。有些地方直接作为政治任务、政绩工程来完成,根本不能从财务管理角度进行项目优选,更无从实现价值最大化目标。在交通项目的建设上，企业内部控制制度不完善。一些交通建设项目尤其是国家投资的建设项目,没有一套成熟高效的内部控制制度。某些大型项目，国家投入了大量资金，但项目的效益却缺乏科学、严谨及持续的风险评估和监督，这样就会导致国家建设资金的浪费。勘察设计企业中具有良好业绩和较高成长性的领军企业，公司的法人管理架构不够健全，甚而是名存实亡，特别表现在董事会这个关键的机构未能发挥其本来的职能。董事会的很多成员是经理级成员构成，很多岗位甚至存有大权在握的职员重复，导致企业权责不明，内部管控的受益人不清晰。此类权责不明的企业治理架构，造成了所有人对经营者不能高效管控，那么身为代表企业股东的董事会亦则是有名无实。所以勘察设计企业无论是集中在国内还是开拓在海外的业务，要想生存和持续发展就必须以风险管理为导向来构建内部控制。

（二）企业构建风险管理为主导的内部控制是满足外部监管的需要。自美国萨班斯法案颁布以来，由监管机构通过法律、法规、规则的形式对企业进行有效的监督，企业若想真切地提升对内部稽查与外部监管的认知，依照独立性的准则增强考评、监管、制约体制，发挥企业内部审计与外部监管的价值，就必须把内部审计职员由会计、财务职员中分开来，直截了当地听命于董事会，如此方可以真切发挥内审职员的价值，监管与维护企业的财产，监管企业向着科学、合理的优良方向前行。在以往的内部管控的前提下，仍能够主动探究运用新的监管形式，引用外界董事机制，吸引社会著名人士和教授专家加入董事会，进而加大决策的合理性与透明度；构建与完备委派监事会机制来达到内控目的。尤其是上市企业的内部控制进行规范，已经成为一个国际趋势。

（三）企业构建风险管理为主导的内部控制必须更加完善和规范管理体系。风险管理为主导的内部控制实施，可以解决经营管理粗放、风险意识淡薄、内部监督不力等诸多问题，是勘察设计企业实现管理科学化和标准化的有效手段。

二、现实意义

其一，风险管理为主导的内部控制能完善勘察设计企业的管理制度和明晰其法人治理结构，实现现代经营机制的转换。其主张授权有度、风险受控、操作规范，实现“人治”向“法治”的转变。

其二，风险管理为主导的内部控制能使勘察设计企业明确职责和权限，确保制度的有效和高效，堵塞管理漏洞和防止资产、效益流失，增强竞争能力和发展能力，实现企业的预期目标。

其三，风险管理为主导的内部控制能帮助勘察设计企业制定和执行恰当的业务控制流程，科学地划分职责范围、促进不相容职务分离、形成内部牵制关系，从而有效地保护资产安全完整。

其四，风险管理为主导的内部控制使勘察设计企业以实现企业价值最大化为终极目标，是企业进行价值管理的具体手段。它在战略层、管理层、作业层等多层次的正确执行中，逐步形成了企业的多部门、多层次相结合的价值管理活动，从而逐步实现企业价值最大化。

三、措施建议

从内部控制的风险导向我们可以看出以风险管理为主导的内部控制是防范风险的原动力。勘察设计企业的内部控制要形成良好的动态循环，做好风险防范工作，笔者认为要从以下几方面入手：

（一）建立专门的风险管理机构。通过实际调研和引入专家建议，结合企业自身的业务特点和内部控制要求，建立起专门的风险管理机构，拟定企业的全面风险管理计划，明确内部机构职责权限，在企业的日常生产经营活动中对各个环节的风险管理进行指导、沟通、建议与调整。负责企业在日常生产经营活动中收集各种内部信息和外部信息，并对这些信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的实用性，实现对业务和事项的自动控制，避免或减少人为操纵等因素。这样有利于分解、化解风险处理的责任,充分发挥各部门处理风险的主观能动性和创造性,督促各部门提高风险管理工作水平，全面协调一致地工作。

（二）建立风险分析机制。采用定性和定量相结合的方法分析风险的成因，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，以确定关注重点和优先控制的风险；衡量企业应对风险的能力，估计环境变化对企业造成不利影响而产生的损失。风险有大小之分，通过风险排序和风险评估，排除影响小的风险，将控制重点放在可能产生重大风险的环节上，不要将主要精力分散在各个方面，这样可以提高资源利用率，更好地控制风险，以达到提高运营效率、实现控制效益目的。这也意味着企业可以对不同重要性水平的风险采取不同的态度和措施。

（三）建立风险处理机制。风险处理机制应当对日常生产经营活动中发现的有可能导致或转化为重大风险和突发事件的各类风险信息及时开展跟踪、监测、报告和预警。风险处理应及时根据现有情况，以及企业拥有或可支配的资源来制订风险处理计划。制订计划，必须明确风险预警标准、制订应急预案、明确责任人员、规范处置程序，进行费用控制以及确定各个处理阶段应实现的目标，以保证突发事件能得到及时、妥善的处理。高效灵敏的风险处理机制，可将风险带来的损失降至最低。

（四）建立风险问责机制。风险问责机制是风险防范体系能否正常连续运转的重要条件。企业应当结合风险承受程度，在风险处理完成后，根据风险总结报告反映的事件起因、发生过程、责任的认定，提出问责，进行处理，责任到个人，以避免新的风险和危机发生。对因各种失职原因致使企业出现风险危机，并造成损失的责任人或单位负责人，应当追究其直接责任或领导责任。

（五）建立风险管理文化。人是风险防范过程中最重要和最活跃因素，做好风险防范工作必须依靠人的主观能动性来实现。企业应通过塑造风险管理文化，使风险理念融入企业价值观，加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新的团队协作精神，强化风险管理意识和法制观念，培养按规章制度做事的良好习惯,使风险防范效果达到最优。

王娜.2014.论勘察设计单位内部控制中存在的问题及对策[J].会计师，5。

（本栏目责任编辑：周菲）