医院人力资源管理中权变思维的应用解析

余正喜

（厦门大学附属第一医院思明分院，福建 厦门 361000）

管理者在管理活动中所面临的环境随时都在发生着变化，环境的变化会影响到管理者的管理，因此，管理者在管理的时候不能采用固定的管理模式，而是要根据实际情况的不断变化灵活地制定相应的管理方案，合理协调管理方式与环境之间的关系，这种方式就是权变思维。管理方式没有好坏之分，适不适合企业的环境才是最重要的。

1 医院人力资源管理现状

我国医院的人力资源管理很多还保留着过去计划经济体制的痕迹，人事部门还只是一个行政服务部门的定位，工作形式单调，工作内容仅仅局限于调动工作与审批工资的增长等，对于员工智力的开发则没有丝毫涉及，无法起到为医院输送高质量人力资源的作用。当前医院的人力资源管理主要面临以下这些问题。

1.1 人力资源整体素质较低

我国医院的人力资源总量比较大，但是高素质的人才却很少，很多医院的招牌名医后继者匮乏，相当一部分专业和学科只能靠返聘一些已经退休的老专家支撑。在中型和大型医院中，医疗人才的整体素质相对比较高，但是却缺乏专业领域的顶尖和领军人才，这种因素制约着中型和大型医院发挥其特有功能的作用。

1.2 没有科学严谨的评估体系

多数医院实行的还是以前的落后等级工资制度，评估体系也很单一，不论专业和层次，采用的都是统一的标准与考核方式，严重影响了员工的工作积极性，这也无法反映出不同岗位的工作人员之间的水平与业绩，没有一种针对性的考核标准，体现不出考核意义所在。

1.3 管理人才匮乏

大多数的公立医院都面临着管理人才匮乏的问题，医院的管理者大部分都是从其他业务部门抽调而来，医学水平比较高但是人才管理能力却很欠缺，在人力资源的管理上，都是依靠以往的工作经验。

1.4 人才管理方式单一死板

很多医院的行政部门对医院的工作干预过多，医院没有成为真正意义上的经营主体，人才流动方案也不完整，在人才的管理方式上过于单一和死板，造成医院无法接纳人才，也无法清除那些尸位素餐不必要的人。受到传统条件的制约，医院的管理者在管理中往往采用制度与行政命令管理人才，忽视了人才的心理因素。

2 权变管理理论对医院人力资源管理的重要性

2.1 使医院人力资源准确规划

现在医院之间的竞争已经不是过去的价格竞争，而是对于人才的竞争，谁拥有了高质量的人才资源谁就能在复杂激烈的竞争中获胜。医院要总结自身的整体规划体系，与人力资源管理规划相互结合进行研究，找出适合医院发展的人力资源管理和规划。假如医院需要更多专业性的人才，人力资源上就要多储备人才，避免出现医院需要用人却无人可用的状况。若是医院计划裁减员工，相应的人力资源规划管理就要做好遭裁减的员工的安排，防止出现人才积压。人才流动在市场经济中速度很快，医院要适时改变自己的人力资源规划，有效地控制人才管理。通过权变管理的方法，增加医院内部员工人才流动的稳定，保证医院可以做出准确的规划。

2.2 有利于医院管理者树立一种正确的人力资源管理理念

引入权变管理的理论可以有效整合医院现存的人力资源管理体系，解决医院人力资源管理欠缺的问题。管理思想随着社会的不断发展变化也不断变化，在社会发生变化时，我们的管理方式也要与时俱进，这样才能更好地帮助医院做好人力资源的管理。

2.3 增强员工培训效果

现在医疗行业之间的竞争日趋激烈，医院要在提供公共服务的前提下努力追求效率，不断地进行改革和创新，引进优秀的人才，提高服务水平，让医院在激烈的竞争中立于不败之地。医院加强宣传的力度是重要途径之一，但是宣传只是一种手段，优秀的服务水平才能够真正吸引患者，员工的服务态度和水平决定了来医院的人数。医院要针对不同岗位层次的员工进行不同的培训，强化对各个岗位员工的培训广度与力度。将权变思想融入到员工的培训中能够收到很好的效果，能够使员工提高工作效率和效益，为医院更好的发展提供很好的人力保证。

3 权变思维在医院人力资源管理中的具体应用

3.1 人员整体规划的权变

医院为了保持自身的核心竞争力，满足因外部变化出现的人力需求，在对核心竞争力进行充分考虑的基础上，重新对医院的人力资源做出评估与规划，使得员工系统变成一个权变的组合。

3.1.1 核心员工规划的权变

核心员工规划的权变界定出医院在竞争上的优势，寻求出可以保持竞争力的核心人力资源，从而对核心员工的素质进行仔细调查。同时，还需要对外部的人力市场做仔细分析，预测核心员工在未来的发展和变化，然后综合地提出对核心员工的规划。

3.1.2 一线员工规划的权变

依据对核心员工的规划，制定对于一线员工的规划，同时有针对性地制定有关的培训计划，在医院进行生产或者服务上扩张的时候，可以及时把一线员工当作助力人员配备到核心员工中，这样对于提高医院的应变能力更加高效。

3.1.3 二线员工规划的权变

对于二线员工的需求具有临时性与突发性的特点，在相关技能的要求上还有一定限制，人力资源部门要与职业培训组织随时保持联系，保证可以及时补上因为业务量上涨出现的人力资源缺口。

3.2 招聘方式的权变

在招聘方式上，要拓宽招聘的渠道和方式，建立全新的面试体系。根据医院的实际情况，对不同类型和层次的人才用不同的招聘方式，在员工考核的时候，员工具有的专业技能、素质以及工作经验都会被发觉，员工对公司文化的认同和对于医院的价值观念的肯定也应该作为考核的内容。

3.3 人员绩效评估和薪酬激励的权变

3.3.1 绩效评估的权变

根据医院的业务和战略定位，依据不同类型对员工进行针对性考核。对于核心员工的考核，核心员工的工作内容技术含量比较高，工作成果完成的周期一般比较长，对核心员工考核时的标准要合理。对于一线员工的考核，重点考核一线员工的贡献和铲除，考核频率可以相对频繁一些，这样可以及时发现工作中存在的缺点。二线员工的考核相对可以简单些，次数也可以更多一些。

3.3.2 薪酬激励的权变

针对不同类型的员工不同时期的需求，要及时掌握和了解，以此来有针对性地制定一些灵活变化与多种方式的激励机制，来激发员工的积极性、注定性和创造性，从而使医院更好地完成战略目标。对于核心员工的薪酬激励，要和核心员工所具备的专业知识水平相符合，在支付薪酬的时候还要充分考量核心员工对于医院的贡献和医院的支付能力。对于一线员工的薪酬激励，在薪酬上要考虑到物质和精神两个层面，但是绩效工资和基本工资要低于核心员工。二线员工的薪酬激励可以采取短期而固定性的支付。

3.3.3 人才培训的权变

培训上要根据员工的性格与专业能力，设计具有针对性的培训，不同的员工要采用不同的差异性培训。比如，行政部门的员工，要多进行医院文化与专业知识的培训。对于医疗团队，则要重点培养专业技术能力，提供足够的实践机会。对于后勤服务的员工，进行简单的职业培训。

4 结语

医院要想在复杂激烈的市场竞争中取得更大的发展空间，就要充分做好权变思维在人力资源管理中的应用，充分重视人力资源中“人”的管理。在人力资源的管理上要明确权变思维所起到的作用，从而更高效地提高医院的综合竞争能力，使医院在复杂激烈的竞争中获得更大的发展空间。

[1]陈秋婷.论权变思维在医院人力资源管理中的应用[J].现代经济信息,2013(11):130.

[2]王红军.权变思维在医院人力资源管理中的应用[J].管理学家,2013(17):188.