让剧院充满活力

宋国强+宋冰华+韩旭

从2011年的“全国青年京剧演员北京擂台邀请赛”，跨年度的“唱响之旅”、“每周一星”；2012年为赵燕侠、赵葆秀、燕守平等名家举办专场，全年完成惊人的800场演出，在“青京赛”斩获多个金奖，送别张学津、姜凤山等艺术前辈；到2013年的“传承之旅”、“双甲之约”，以及为张建峰、张云、侯宇等青年演员举办专场——“唱响之旅”“传承之旅”“魅力春天”“每周一星”“双甲之约”等品牌及“九大头牌”“青年领军”“八十精锐”等理念已渐渐深入人心并有了市场号召力。再到2014年，“双甲之约”的纪念梅兰芳先生诞辰120周年海外巡演，纪念程砚秋诞辰110周年系列活动，北京京剧院建院35周年新编剧目的展演活动，“梅花香韵”北京京剧院梅花奖获奖演员展演活动，小剧场京剧《惜·姣》《马前泼水》《浮生六记》等展演活动……四年来，北京京剧院无论在全年演出场次还是青年领军的塑造上都领跑全国京剧院团。那些大大小小的演出活动，让海内外的戏迷、观众朋友大饱眼福；院里一批批新生代青年演员的出现，又让关注京剧的人们看到了这门艺术的未来与希望。而在一场场新戏、好戏上演的背后，在一位位实力新人脱颖而出的背后，是京剧院的体制改革——项目制发挥着它无形无限的力量。

项目制的由来

如果说2012年的立项演出还只是在尝试与试验阶段，那么2013年往后可说已经普及开来。北京京剧院的演出事业蒸蒸日上、愈加红火，究其根源，都是因为项目制的确立，事业单位企业化管理的实现。

要说成立于1979年的北京京剧院，前身是梅、尚、程、荀四大名旦各自领导的流派剧团汇合而成的北京市京剧团和以马连良、谭富英、张君秋、裘盛戎、赵燕侠为主演的北京京剧团，可谓阵容强大、名角荟萃。但随着时间的推移，院团出现了体制僵化、墨守成规的现象，院里千余名演职人员需要生存，演出团队水平参差不齐，庞大的剧院严重不适应逐渐缩小的演出市场，生存窘况迫使北京京剧院不断探索生存的方法和途径。

院团的体制改革势在必行——2010年调任北京京剧院院长的李恩杰很早就萌生了这个想法。剧院传统的“排戏——找剧场——卖票——演出”的模式使其陷入了“戏老演没人看，演员没时间排练，观众不认可，票房收入低”的怪圈。

李恩杰院长在开拓市场方面原本就颇有心得，当认清了北京京剧院发展中的问题所在，剧院的内部机制改革便开始了。要跳脱沿袭多年的传统体制，改革初期的难度和争议可想而知。原先，演员的任务就是只管演戏，台下有没有观众、赔不赔钱，他们都不关心。因为，每个人的角色不管多少，拿到手里的钱是一样的，所以演出的积极主动性普遍不高；以往演出任务都是以团为单位，哪个演员要上戏或者想请兄弟团的演员上戏，都由团领导说了算。每个人的认识都有自己的局限性，团领导在选择谁上谁不上时，很可能导致一些演员情绪的消极压抑。还有兄弟团想借用一些演员时，团领导会很自然地先考虑本团利益，进而产生团壁垒，由此各团优秀的演员、适合某角色的演员，因为团壁垒的存在，不能在一起演出，造成人才资源的浪费，演出质量的下降。

而这恰恰是李恩杰院长要实现项目制经营管理模式的原因，项目制可以打破行政管理的束缚，让市场有效地主导资源，这从根本上也符合十八届三中全会的精神。

那么说了半天，项目制究竟是什么呢？其实项目制就是把院里所有能整合的演出工作内容整合在一起，由院里统一协调、运作。比如在某个剧场连演三场戏，它可以成为一个项目；一台戏在全国巡回演出，也可以成为一个项目；某个演员对自己的市场号召力有信心，向院里申请演出，它可以是一个项目；抑或院里创作一台新戏，戏的创作过程也属于一个项目。也就是说，能整合在一块儿做的事就可以算一个项目。项目就是院里工作内容的基本单位。

项目制：早春的新风与惠雨

备受推崇的项目制，背后的意义又有哪些呢？首先，它整合了全院的演出资源。项目制改变了行政机构管理艺术生产的模式，让人才资源有效地利用起来。北京京剧院原来有三个团和一个中心。每个团和中心都是各自为政，他们团的人别人不能管，也不能随便用。这就造成有的戏有些优秀的演员上不了，造成人才资源的浪费。此外，如果以团为单位排戏，团里经常会有人处于空闲状态。如果一个团空闲的有二三十人，三个团加起来都可以组一个新团了，这也是一种资源的浪费。有了项目制以后，项目负责人找演员变得非常灵活。比如你的演出项目缺某个演员，就可以跨团去寻找，从院里挑出最适合这个角色的演员参加演出。

要说项目制之于剧院的第二个意义，就是演出质量一跃而上。过去团里拍戏，叫“有多少水，和多少泥”。不可能将全院最优秀的演员整合在一起，为观众奉献一出大戏。但有了项目制，一出戏强强联合、明星云集成为一种可能，观众能不充满期待吗？再者，项目制实行之后，项目如雨后春笋，数量上去了，项目与项目之间就有了比较、有了竞争，项目会优胜劣汰，质量越来越好，演出的水平也跟着一起节节攀升。演员自由组合之后，打破原来老搭档老面目的状况，演员新的排列组合奉上的一出戏绝对会让观众耳目一新。

再说项目制的第三个意义，在于演员工作积极性得到了释放。说起来，演员的积极性是非常重要的。积极性不高，市场就打不开，社会的资源也很难整合进来。

说到这儿，就该谈谈立项了。北京京剧院立项的方式通常有两种，其一是剧院立项，其二是演出团或演员立项。剧院立项是院里的主要工作，对院里的其他演出项目有一个导向的作用。剧院立项的项目统一由剧院来定，剧院对于怎么立项、怎么确认、怎么执行有一套科学、严谨的流程。立项之后，院里会选择交给哪个团去执行，哪个团就作为这个项目的执行部门，负责项目基础的管理。同时，可以跨团调配演员，将合适的演员整合在一起，大家共同来做，各负其责。每个项目都有项目负责人。每一个人都可以做项目负责人，团长可以，主要演员也可以，去策划、开发相应的项目。

立项的第二种方式是演出团或演员立项。任何演出团或团里的任何演员都可以来院里申请立项，不管你做没做过主演。只要你能找到社会上的公司，愿意以你为主演，给你投资，那么院里都会支持你的工作，给你排戏。剧院之所以这样实行，实际上是遵循了十八届三中全会的精神，发挥市场的资源导向作用。

可以说项目制给院里每一个演员打开了一扇门。在完成院里本职工作的同时，演员都可以自由地开拓市场，申请立项。之后院里会对该项目做一个评估，如果认为值得做。院里会为该项目配备人力、物力资源，支持该项目的展开。项目的发起者，则对该项目负责，并拥有一定的主导权。可以自己选择适合的演员配戏，选择舞台监督来负责生产经营的组织管理、协调。这样把大家的积极性都调动起来了。

此外，项目制的立项人还有自己的发言权，只要不和院里的工作冲突，不是原则问题，院里都会全力支持。最后，项目收入按一定的比例分配。票房越高，收入越高。这无形中大大提高了演员的工作热情。毋庸赘言，项目制就是让每个演员都有机会成为主演，赚到演艺生涯的第一桶金，只要你够努力、够积极，有市场意识。

这也就引出了项目制的第四个意义，那就是演员们会不自觉地有了市场意识。以前演员老想着团长让不让我演，现在自己能立项了，就琢磨什么戏有市场，怎么把戏演好，有一个好的票房；怎么寻找市场，以便能够再立更多的项目。

资源合理利用了，演出的水平提高了，演员的积极性释放了，市场意识加强了。项目制推动了京剧院进入一个良性循环，最直观的结果就是剧院的竞争力提高了，演出收入增加了。

项目制下的新春演出

剧院的项目制从最初的试行到迅速普及，其受欢迎的程度可见一斑。剧院现在几乎每场演出都是以项目制的形式运作。就拿2015年新春的演出来说，项目制的方式换来的是演员们积极的立项申请。

这次申请春节演出项目的人非常多，包括京剧院的九大头牌、中坚力量、新生代演员，几乎都去申请了。虽然院里申请项目的人数众多，但院里拿到申请表以后，会根据申请演员的舞台经验怎么样，知名度如何，有没有票房号召力，演出产生怎样的社会效果等情况，进行科学的分析，确定哪些人的演出项目可以做。然后，根据演员的档期、申请戏的内容等情况来安排演出的时间。这样就保证了演出的质量，而不会单纯追求场次效益。

2015年春节演出将从农历正月初一（2月19日）开始，至正月初八（2月26日）结束。在长安大戏院，初一至初六每天14：00和19：30演出两场，初七、初八每天19：30演出一场。这八天包括：包飞的《吕布与貂蝉》、迟小秋的《龙凤呈祥》《锁麟囊》、王奕的《诗文会》、杜镇杰的《红鬃烈马》、朱虹的《红娘》、郑潇的《凤还巢》、李宏图的《周仁献嫂》、卢彦希《大保国·探皇陵·二进宫》、谭小羽的《将相和》、李小培的《包龙图》、张建峰的《四郎探母》、窦晓璇的《谢瑶环》、侯宇的《对花枪》14台经典大戏。另外在国家大剧院，上演的剧目有：王蓉蓉的《龙凤呈祥》、张馨月的《凤还巢》。在中山音乐堂上演的有余海波大年初一的《龙凤呈祥》，以及大年初二他本人的演唱会。

可以说，这次春节的演出所推出的项目负责制是院里的一次创新，以前从来没有过的一次尝试。简单地说，项目负责制就是谁演的戏谁立项，申请人就是项目负责人，由他来策划、协调和组织。基本上是申请人觉得自己能演什么戏、擅长什么戏，然后阐述自己将在这出戏里邀请什么人来一起演戏，如何负责宣传，如何保证票房等，然后上报给院里。院里反复开会讨论立项的可行性，以及实施的可操作性。经过慎重和严肃的讨论以后，确定立项，然后在院里的帮助下，最终实施。以前演一出戏，从开始到结束，只需要听从院里的安排就可以。这次是要由项目负责人完成，所以从请人开始，到策划、排练、宣传等都要自己来操心。例如谭小羽即将在新春上演的《将相和》，从演员到工作人员大概需要70多人，涉及全院几个团的中坚力量，是个很庞大的人员组成。即便占的人数多，成本较高，需要协调的工作量大，但是院里依然支持谭小羽的工作。所以即便她们很有压力，依然有信心完成项目。同时，这些地方也处处体现了院领导对年轻演员的爱护和关心。而作为项目负责人，最重要的是达到立项时的承诺。要演好戏，做好宣传，做好票房保证工作。

谈到项目负责人的具体工作，是以一些协调方面的工作内容为主。比如包飞新春申请的《吕布与貂蝉》项目，院里每个团的负责人会根据演出项目的档期来安排这出戏的排练时间，如果有的演员时间不合适，就需要剧院统一协调，将排练时间错开。

张建峰是最早参与项目制试点工作的演员之一，这次新春演出，他的《四郎探母》也立项了。值得一提的是，以前《四郎探母》的版本里，四郎见夫人的戏删了很多，张建峰排演的这出戏里夫妻间的内容增加了不少。这是因为观众喜欢看这个内容，张建峰也感觉到这里头戏剧张力强，情感人伦戏份很重，所以就做了一些改动。如果没有项目制，这样的改动几乎是不可能的。

对于项目制带来的变化，张建峰深有体会。首先，就艺术方面而言，表演团队跟其他部门加强了磨合。在道具、背景和配器等方面有了创新，力争达到精益求精。同时，跟市场部也紧密合作，及时掌握他们反馈的市场信息。别看市场部的人都很年轻，他们的意见正好代表了年轻一代观众的想法。京剧要延续和壮大自己的生命力，离了新生代的意见是万万不行的。所以，经常注意倾听市场部的意见、想法，及时理顺和调整演员的思路，可以达到跟市场更紧密对接的效果。

深化改革：最终为了艺术品质

“戏比天大，德艺双馨，忠实继承，勇于创新”，这句挂在北京京剧院排练大厅的标语，始终提醒着院里的每一个人。而为了提高剧院的演出品质，除了之前提到的以项目制提高艺术品质之外，剧院还抓了人的管理，规范了管理制度，并将项目制和责任制结合到了一起。

在改革之后，剧院的管理系统保证了任何项目都是一套规范的程序在运作。院里的项目有两类，一类是只挣钱不花钱的，这类项目只要用合同条分缕析地列清楚即可。还有一类是需要院里花钱的项目，这类项目就须由院里的相应部门、专家或者专业团队进行测算、论证，进入角色程序、执行程序，直至最后的决算程序。

另外，通过改革的深入，院里每个人的职责划分也越来越清晰。比如演出团，原来既负责经营又负责演出。现在只负责演出、排戏，其他的都不用管，有要求向院里的管理部门、运营部门提出来就行。院里有市场开发部负责大项目的策划、推广；综合业务部负责基础业务的管理和整体的协调工作；创作研究部，负责剧目的创作研究。各个部门各司其职，职责明确，保证了艺术生产的品质。

在2014年，剧院巩固和完善了以项目制运营管理为基础的内部机制改革，把提高艺术品质落实到各项具体的活动中去，继续深化以项目制运营管理模式为核心的机制改革，为艺术品质提高提供机制保障，着力推动剧院建设向目标迈进。

到了2015年，剧院还将进一步完善项目制运营模式，推动剧院改革发展再上新台阶。完善艺术生产经营机制，启动艺术品质提高工程和发展之旅。用3～5年乃至更长的时间扭转京剧演出市场的被动局面，以遵循艺术规律为前提、以艺术家为依靠、以改革管理手段为依托、以严把演出质量为抓手，最终让演出的每个环节都达到更高标准和更高品质层次。

（编辑·韩旭）

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