运营商Wi-Fi日渐式微，转型之路在何方？

运营商Wi-Fi日渐式微，转型之路在何方？

蓝戈智库 | 云晴

很长一段时间以来，运营商的转型问题得到了各方的持续关注。关注这一问题的原动力在于，原有商业模式给运营商带来的增长，难以阻止外部环境变化带来的行业下滑。然而，转型这个问题似乎陷入泥潭：电信业务收入增幅持续走低，流量“剪刀差”越来越大；流量收入的增长不足以弥补传统业务收入的下滑。与此同时，新的竞争者或是替代性产品提供者不断用新模式蚕食运营商的固有市场。即使运营商提出了“后流量时代”的数字化服务战略，也在互联网企业和IT企业的挤压中逐渐被边缘化。转型的问题到底出在哪里？转型的出路在哪里？运营商被迫在践行中思考。对此，我们可以通过运营商对Wi-Fi项目的战略指导思想和实施情况，观察其转型的困难和一些共性问题。

Wi-Fi作为承载项目而出现

运营商早先将Wi-Fi视为承载层面的项目。其目的在于对主营业务网络流量进行分流，以实现提升客户满意度的目的，因为当时未能实现用户在各种应用场景下都能使用无线宽带服务，Wi-Fi可以作为一种很好的补充。在这种模式下，Wi-Fi项目变成了运营网络的补充或是高速业务的分流手段。在网络流量负荷比较重的情况下，将Wi-Fi作为主要运营网络的补充，可以实现在一定区域、一定用户场景下的低成本高速业务承载。在这样的思路指导下，Wi-Fi的商业模式会变得不太重要——能够帮助主网络节省建设成本，就已经有充足的理由投资这张网络了。

在公共无线高速网络尚未建成、用户在一些相对固定的无线环境下具备高速接入的需求时，运营商投入大量资源打造了一张“运营级”的Wi-Fi网络。这里的“运营级”指的是虽然覆盖范围比较广，但是覆盖的深度和容量都较为一般，网络接入端设备的维护处理也因为优先级太低而基本处于放任的状态，离真正运营网络的要求相去甚远。这一情况导致这张网络的可用性非常差：难接入、接入后容易掉线，致使最基本的用户体验都难以得到保障。客户也通过他们的不使用给出了投票——网络几乎没有产生太多的收入。这一恶性循环在4G网络出现和普及后出现了转折——运营商大幅削减在WLAN业务上的建设及维护投入，减少甚至停止对Wi-Fi作为承载网络的资源投入。时至今日，我们可以看到该模式在国内日渐式微。

不过作为一种转型的手段，Wi-FI依然被一些国外运营商推广。2014年底，美国电信运营商T-Mobile推出个人CellSpot路由器以及基于该路由器的Wi-Fi网络话音服务。T-Mobile在推出业务时使用了“T-Mobile tower”（Wi-Fi塔）的概念。也就是说，每一个提供信号的路由器都相当于网络的组成部分。在广告词中T-Mobile使用了这样的表述：“It’s like adding millions of towers to your network in a single day”（正如一夜间你的网络中增加了大量的Wi-Fi塔）。从这句广告词我们可以观察到，不管是出于扩大网络覆盖范围还是弥补网络覆盖效果不佳的目的，作为移动运营商的T-Mobile似乎都在主动地引导客户将流量转向Wi-Fi网络。作为非主流运营商，T-Mobile这样做可以看作是“釜底抽薪”，即从主流运营商那里抢夺市场。

互联网思维下面临新模式

如果运营商将Wi-Fi项目看成是互联网项目而不仅是承载层面的项目，那么其盈利模式就变成了流量价值和商家价值模式。前者是指媒体广告运营商向商户提供免费的商业Wi-Fi解决方案以换取Wi-Fi运营权，并将获取的流量以广告等形式进行变现再分发，与商户以分成方式进行合作；后者是指商家将商业Wi-Fi变成连接消费者和商户的纽带，通过商业Wi-Fi入口，帮助商户了解客户需求，为商户提供相应的附加服务和应用。

在这样的考量模式下，Wi-Fi成为了一种能够向用户提供的增值服务，或者借助Wi-Fi网络实现应用的入口。这种情况下，增值服务或是应用才是服务提供者的真实目标，无线网络的接入在很多时候都会是免费的。这是目前我们所看到的主流模式。

在这种情况下，Wi-Fi项目商业模型都将从运营商所擅长的规模经济领域，转换成为目前运营商相对陌生的IT服务或是互联网服务领域。作为一种个性化经济的典型代表，IT服务是一种“专业化”的复杂服务。随着软件、服务、咨询逐渐成为IT转型的方向，这种服务的“专业化”体现得更为明显。上述两种服务存在结构性的差异，即两种商业形态是完全不同的：传统的规模运营架构用于批量市场的标准化产品，在处理数量过小、个性化需求过高的情况时效率会比较低；而针对IT服务如果没有足够的复杂度，成本结构又会变得难以承担，规模化难以形成。因此，两种模式在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面都存在着巨大的差异。

外包、自建皆存弊端

运营商开展IT服务目前主要有两种模式：外包或是自建。外包模式的好处在于借助运营商的品牌、客户关系和IT服务供应商的专业能力，使得项目可以较为专业地实施和交付；其问题在于运营商在该类项目中对质量无法控制，知识没有沉淀，持续发展缺乏基础。另一方面寻求合作伙伴、采购等环节的加入可能会让项目周期难以控制。因此，这种模式在实践中并未得到太多客户的认同。反而是IT服务商作为总集成角色出现，运营商作为传输提供者被集成到项目中，上述情况在实践中更为常见。

在Wi-Fi业务领域中，类似迈外迪通过购买运营商流量来开展商业Wi-Fi服务就是很好的例子。外包的例子虽然能够给运营商带来一定的收入，但对“寻找转型机会”这样的意图基本没有任何帮助——运营商没有介入项目的任何核心环节，这里的核心环节包括技术政策环境下的消费模式变化、服务模式变化，以及上述变化带来客户微妙的消费心理变化、消费习惯变化等，针对这些变化所做的市场分析工作等。

自建模式的初衷是运营商能够把握更多自主权，通过项目的实施掌握项目咨询、服务及后续跟进客户需求的能力。从一些Wi-Fi系统尤其是商业Wi-Fi系统建设的角度来看，运营商具备“电信级”的建设、运营能力，再怎么说也应该比那些“企业级”的IT服务提供商承建业务来得牢靠。然而在实践中，问题恰恰就出在了这个“电信级”上。

首先，运营商的电信级管理一般是针对主网络而言的，针对像商业Wi-Fi系统这样的主网络之外的ICT系统，运营商除非有单独的ICT业务单元（类似德国电信的T-Systems业务单元），否则不太容易有足够的运营保障机制和资源来保证系统出现问题时的优先处理（运营维护资源首先会对主网络进行保障）。所以正是主网络的“电信级”维护保障需求，导致了Wi-Fi系统维护资源的不足。另一方面，对电信级的追求导致运营商在采购、合作伙伴选择、设计、实施过程中耗时很长，而且很难灵活地根据客户需求变化进行调整。这个因素也会导致需求在长时间的实施过程中产生变化而得不到满足。最后就是反复提及的商业模式问题。运营商在个性化的垂直经济领域专业能力的不足会造成项目实施风险较大。上述种种因素将会导致Wi-Fi项目实施出现诸多问题，甚至可能引发项目失败。而这样的失败又有可能会导致运营商通过专业领域项目寻求商业模式转型的尝试落空，进而打击继续探索的信心。久而久之，运营商“自建”的模式也会消弭于无形。

互联网企业步步紧逼

更为严峻的是，在Wi-Fi领域内纵使运营商付出各种各样的努力，在互联网企业的紧逼前也显得非常单薄。2014年9月，腾讯公司携手迈外迪、光音网络、维盟、潮Wi-Fi等国内TOP10商用Wi-Fi服务提供商和众多知名商家，共同成立“腾讯安全Wi-Fi联盟”。该联盟成员通过将用户终端接入腾讯手机管家的安全平台，为用户智能选择安全Wi-Fi的同时，还能实现免密码一键登录。通过安全接入这一切入点，腾讯将之前尚未形成影响力的Wi-Fi运营商整合在一起形成合力。腾讯所描述的用户使用场景是这样的：“装有腾讯手机管家的手机在进入联盟覆盖场景后能够自动搜索和连接联盟提供的Wi-Fi网络”。也就是说，腾讯手机管家变成了缺省Wi-Fi网络接入的客户端。具备安装了客户端、联盟网络有覆盖两个条件，流量及入口都会被引导到腾讯方。

2015年，腾讯展开了和阿里巴巴的城市服务争夺，在微信中加入“城市服务”，提供交通出行、医疗、社保、户政、出入境、旅游等多种政务查询。微信的“城市服务”中出现了运营商之前在各种“智慧城市”应用中整合的民生应用，进一步开展城市入口的抢夺。这样有层次有步骤的布局如果能够完成，Wi-Fi将成为互联网企业对网络接入、网络内容提供进行控制的重要手段。

在这之前的数年间，运营商耗费了大量资源在Wi-Fi网络基础上搭建了“智慧城市”。这些努力在与互联网企业的城市服务争夺战中会否有所胜算，或是之前对政府、对社会的观念意识培养面临着“为他人做嫁衣裳”的危险？

从Wi-Fi网络运营的情况看，运营商的几个“转型”思路都遇到了不同程度的麻烦，如下几个问题需要针对转型的命题进行仔细分析。

1.作为业务承载网络的提供者，运营商是否应该裁减掉一些价值不高的网络，或是以何种合理的方式将其转让，让其他角色妥善运营并从中发掘价值。

2.要想改变目前“解决方案多靠贴牌”的尴尬局面，运营商针对“专业化”的复杂服务能力究竟是否应该实现自有，如果是的话又该通过怎样的手段来获得？

3.城市服务到底应该追求统一、全面、完整，还是应该将目光挪到更具活力的本地信息服务，真正带来业务量和用户口碑？

4.如何抵制住诱惑，“坚持”自己的核心竞争力，不要被“转型”迷花了眼而丧失了自身能力边界和优势。

BT的另类“坚持”或可借鉴

在这里，英国电信（BT）的做法值得一提。BT于2014年7月底启动了新的移动电话打包服务“BT移动家庭计划”。这是历经10年后BT再次推出移动通信产品。可以说，在当前大部分运营商都将移动互联作为重要商业机会的环境下，BT的坚持显得有些另类。但BT的这种坚持是基于其对商业机会的判断——在基于固定宽带的深度内容服务、IPTV、ICT、超高速光纤网络等领域，BT都有着深入的理解和精细的耕耘。利用Wi-Fi网络实现商业运营网络架构的搭建，更是BT值得一书的举动。一方面，BT认为“谁能以最简单的方式为客户提供服务，而且最好是统一的方式，谁就能赢得用户。”另一方面，BT通过深入耕耘内容市场和增值业务市场避免被单纯管道化的情况出现。从纯粹通信服务的角度看，BT握有4G频谱和覆盖情况良好的准运营级Wi-Fi网络，再加上其多年来统一通信服务领域里的经验，BT表现出对自己、对未来方向的自信。而在内容服务、B2B解决方案领域内的经验又能够保证BT在为企业客户提供服务时的竞争优势。

BT多年来对商业战略的坚持和在坚持基础上结合社会发展机会的调整，值得业界思考。尤其是那些动辄在一个新技术甚至是新技术术语出现时就迫不及待的想要“革过去的命”的企业，可以研究一下BT坚守的是什么。这种气质来源于对未来世界发展的科学预测，更来自于对自身能力边界和优劣势的清醒认识。这种清醒的头脑，在充满变化的当下，是稀缺的。