中国电信改革调查：角色定位的转变

中国电信改革调查：角色定位的转变

蓝戈智库 | 魏慧

中国电信在全面深化改革中推进的“划小承包”战略和“倒三角服务支撑”，已经过两批试点正面向全国铺开。本次通信世界记者在江西南昌和景德镇现场实地采访调查，与一线员工进行了深入沟通。

中层人员转型为小CEO

汪春晖毕业于南京邮电大学，在没有下沉到一线当小CEO之前担任过渠道中心主任，属于中层管理人员。从2013年7月初开始，他与中国电信解除劳动合同，从管理层转型为基层，无论是从工作性质还是角色定位上都发生了极大改变。

“过一年多的努力，营业部在2014年年底综合评分排名城市营业部第二名。去年10月以后，公司进一步将营业部进行划小，原来6个营业部进一步划分为9个营业部加1个城市直营厅管理团队。”江西景德镇浙江路营业部主任汪春晖对记者说。

汪春晖接着对记者称：“重新划小后，所有营业部所辖厅店均为小型社区店。化小之初，浙江路营业部所辖的厅店月移动放号量为80多个，其中4家厅店面临倒闭，经过近半年多的运营管理，浙江路营业部7月放号量达到380个，放号总数翻了近4.5倍，营业部所辖厅店的业务酬金由去年10月的3万元，增长至今年7月的4.5万元，增长50%。终端销量也有所增长。其中戴家弄日新营业厅，月终端销量由8部以下上升至35部左右，业务酬金从3000元增长至5000元左右；十八桥厅店月终端销量由8部左右上升至50部左右，业务酬金由1000多元，增长至4000元左右，太白园厅店终端销量由30部上升至150部左右，业务酬金由6000元，增长至1.3万元左右。”

“通过这样的改变，员工收入也提升了，截止到目前营业部员工的收入约有4%～10%的提升。如果公司投资不够，我们就会引入民资。比如浙江路三桥房产小区就是引入民资进行建设，覆盖216户，投资2.8万。”汪春晖如是说。

和汪春晖一样，景德镇珠上营业部的张虹也是从管理层转型为小CEO，她是中国传媒大学研究生毕业，也属于此次中国电信“划小承包”改革中转型的一员。她对记者称：“此次转型最直观的感受就是改变了之前‘干多干少一个样，干好干坏一个样’的工作氛围，充分体现‘多劳多得，干好多得’，大家积极性较之前得到了很大提升。”

张虹称：“未划小前，营业部的KPI考核指标繁杂多样，多达二十几个。划小后，营业部的KPI考核体系简化为‘5+3指标’，即：收入完成进度、移动净增、宽带净增、4G净增、欠费率；扣分指标为渠道建设、服务投诉、装维服务。”

据记者了解，整个江西公司在推行划小承包后，中层人员担任一线经营单元负责人累计占比达到35%，中层人员直接到改革前沿，承担企业经营发展的重任。

破除管理机构壁垒

除了类似于上述两位小CEO从中层管理到一线市场的角色转变外，另外一层体现在公司领导班子的转变上，充分赋予一线话语权，要实现一线经营单元能力的全面提升、后端和管理部门的全力配合，记者了解到“倒三角支撑体系”起到了至关重要的作用。

江西公司黄晓庆总经理高度重视逆向考评，他认为“赋予一线话语权，落实逆向考核，是实现倒三角体系有效运作、持续运转的基础。”中国电信江西公司大胆变革，改革KPI考核内容，建立了正负结合的逆向考评体系，应用逆向考评赋予了一线话语权和考核权，落实“部门围绕一线转”。

一是将“倒三角支撑”成效和逆向工单及时率、满意率等一线逆向考核指标纳入KPI考核，减少“自上而下”的专业管理考核权重，“自下而上”的逆向考核原则上要占省公司专业部门的40%，市公司各专业部门KPI考核的20～60%。二是通过内部支撑积分券模式对企业内各支撑服务部门进行正向激励。比如南昌分公司拿出100万人工成本，制作ABCD（四类）不同的逆向考评“积分券”，每月按照固定额度发放到一线经营单元手中鼓励一线“用券”投票。市分公司支撑部门或支撑人员在对一线经营单元进行服务支撑时，如一线对他的支撑服务感到满意可以向支撑人员发放“积分券”，各支撑部门和人员每月凭“积分券”到公司兑现奖励金，南昌分公司1～6月累计兑付积分券的现金达120247元，这些举措极大地激励了各专业部门和人员的支撑热情和服务水平。

另外，除了逆向考评，江西公司为加快对一线的支撑响应，快速推进组织扁平化，2014年10月撤销全省11个市分公司的城区分局，在市公司设立响应服务中心，对营业部“一点支撑、全程管控、闭环管理”；今年4月在省公司设立省级响应服务中心，与客户服务部合署办公，承接市公司派单。

总之，中国电信通过“划小承包”、“倒三角服务支撑”改革重新激发了企业活力，拓展了新的增长空间。