产品队伍建设推进模式的探索与实践

◎中国运载火箭技术研究院 王海斌 胡志高 杨铁诚

产品队伍建设推进模式的探索与实践

◎中国运载火箭技术研究院 王海斌 胡志高 杨铁诚

总结分析了中国运载火箭技术研究院推进产品队伍建设的基本思路，从明权责、组队伍、建通道3个方面总结了产品队伍建设的实践方法和初步成果，并提出了产品队伍建设后续的重点任务。

产品队伍是产品化实施的主体，中国运载火箭技术研究院的产品队伍建设以“开展人员重组，建立与型号研制并行的产品研发队伍”为目标，全面推进系统级、分系统级、单机级产品队伍建设。目前，研究院产品队伍基本建成，初步实现了“人员重组”，与型号项目队伍并行的产品队伍发展通道也基本建成，产品化职能的激励与牵引机制不断完善。

一、关键问题和基本思路

1．关键问题

产品队伍建设是一项系统工程，研究院在推进产品队伍建设中必须处理好3个关键问题。

一是产品队伍建设很难一步到位，其成效会受到科研体系转型进程的影响。“产品重组”和“流程重组”是产品队伍建设的前提，也是产品化推进的难点，因此在产品化推进的各个阶段，产品队伍建设都有特定的任务使命。

二是研究院所属单位的业务形态不同，无法按统一模式建设产品队伍。院属单位包括总体、分系统、重点单机设计单位和试验、材料等专业单位，各单位科技队伍基础不尽相同，产品化推进及产品队伍建设的适用模式也各有差异，因此在推进产品队伍建设顶层设计的同时，必须要发挥各单位的主动性，探索和实践符合各单位自身条件的模式和路径。

三是型号线牵引力极强，以型号为主线的人才价值导向根深蒂固。型号职务的职业平台和发展空间有极强的吸引力，而产品队伍的专业人才选拔和培养难度大，需要从机制层面系统解决发展通道、人才选拔、成果奖励等问题，促进型号项目队伍与产品队伍的人才交流。

2．基本思路

研究院推进产品队伍建设的基本思路是：第一，研究院系统规划并提出产品队伍建设的总体目标，确定明权责、组队伍、建通道、成体系4项阶段计划和任务（如图1所示），让产品队伍经过实战检验不断提升能力；第二，研究院的工作重点在于队伍定位策划、人才使用导向、产品总设计师和副总设计师聘任与考核，院属单位更多发挥人员配置、人才培养和人才激励自主性；第三，系统规划并推进员工发展通道重构。研究院统一目标、提供方半，逐步建立以技术能力为主线的发展通道，转变传统以型号职务为主线的发展通道模式，拓展专业产品队伍人员发展空间。

二、产品队伍建设推进实践

围绕“建立与型号研制并行的产品研发队伍”的任务目标，近2年来研究院产品队伍建设在明权责、组队伍和建通道方面找到了合适的方半并取得阶段成果。

1．明权责

明权责就是对型号项目和产品队伍实施一体化管理，明确队伍的职责权限、业务关系和考核评价重点。明权责是解决队伍建设顶层策划问题，是产品队伍建设的首要任务。

研究院推进产品队伍建设实施统筹策划，明确提出从科技队伍总体规划出发，将科技队伍分为研究师队伍、产品（专业）队伍、型号项目队伍、工艺队伍、验证测试队伍，明确了队伍间职责权限分配、业务关系、考核评价重点，制定了《关于加强中国运载火箭技术研究院科技队伍建设的指导意见》，进一步论证了产品开发队伍与型号设计队伍实施一体化管理的具体要求。产品化模式改变了型号分系统与产品的研制接口关系，逐步减少通过制定研制技术要求主导产品研制的方式，转变为从型号和分系统需求出发，根据现有产品型谱和成熟度，按照产品采购合同模型进行管理的方式。在新模式下，型号研制队伍的职责涵盖从立项到交付的全过程，核心是集成管理和产品选用管理。产品队伍的职责是提供用户所需的各类成熟产品，核心是货架式产品管理和研发，制定产品开发及更新换代的规划和实施程序，并对产品研发过程实施精细化管理。

以某所产品事业部机构重组为例，2014年实现了以产品为中心的组织结构与业务流程变革、岗位设置与人员配置，设置了综合管理办公室、产品总体研发部、产品工程研制部、产品工程保障部和产品总成总测中心，同时建立起从事产品研发、产品工程、产品保障的岗位并配置人员（如图2所示）。新的组织架构和岗位设置有助于实现平台预研与工程研制分离、工程研制与售后服务分离、产品研发与生产分离，满足了基于产品开发的“产、学、研、用”纵向组织模式。同时，配套建立事业部纵向科研管理、横向科研管理、市场开发、产品报价和定价、预算、合同、产品交付等17个工作流程及岗位职责，规定了事业部以产品体系为中心的总体运营机制。

图1 研究院产品队伍建设规划路线图

图2 某所产品事业部组织结构图

产品研究（研究师队伍）岗位以核心关键技术、行业内最新技术方向、最优市场前景、型号需求方向作为研究方向，进行新技术攻关、公共模块研发和货架产品研发，主要面向产品工程体系中的“V版本”。评价关键维度是新技术研究成果、公共模块、货架产品能否以高效的选择比率提供给型号研发队伍进行以选型为主的研制，同时能够有效地进行市场推广。

产品研制岗位以产品研究岗位提供的新技术研究成果、公共模块、货架产品为技术和产品支撑，开展型号以选型为主的研制。打造面向领域的工程应用产品，主要面向产品工程体系的“R系列”和“M产品”。评价关键维度是能否降低型号开发时间、人力及产品成本，提高产品质量等。

产品保障岗位在型号首飞后或工程产品进入比较成熟的阶段后，从型号项目队伍手中将产品承接过来，并全面负责成熟产品的跟产、技术支持及交付，打破型号设计对产品的全生命周期管控，解放型号项目队伍对成熟工程产品所耗资源。评价关键维度是能否较独立地做好成熟型号工程产品的维护，能否提升型号项目队伍新工程项目的产出效率。

2．组队伍

组队伍就是分层级进行产品队伍的岗位设置和人员配置，按照行政和技术“两条线”组建管理队伍和产品技术队伍。研究院制定了《中国运载火箭技术研究院产品技术干部管理办半》，规定了行政线和技术线干部的职务设置数量及管理层级，界定了职责与权限、任职条件与资格，确定了产品技术干部聘免程序、聘期考核等内容。

组建产品工程推进的管理机构和队伍，成立了产品化推进领导小组及办公室，聘任产品化推进总指挥和副总指挥，主要负责开展产品科研生产流程建设、产品体系建设、保障体系建设、标准规范体系建设及产品流程建设、分系统平台建设等产品化专项工作；负责组织编制产品化工作总体计划、阶段计划、专题计划及年度计划，提出引进计划和技术保障措施等工作。研究院所属相关单位设置厂所产品化推进指挥1名，一般由主管本单位产品化工作的领导兼任，负责推进本单位产品体系建设和产品化专项工作。

产品队伍的技术职位设置和人员配置实施分级管理，设置产品总设计师、副总设计师、主任设计师、副主任设计师等层级。研究院负责产品副总设计师的选拔聘任，在武器系统、航天运输系统、分离系统、环境（力、热和自然环境）、空间运输与空间攻防武器系统等领域选拔聘任了13名产品副总设计师，院级产品队伍覆盖所有专业和领域。研究院所属相关厂所负责产品主任设计师、副主任设计师的聘任管理，产品技术干部职位设置是在技术产品梳理与规划基础上进行。以某研究所为例，第类分（子）系统级（整机级）产品设置1名产品主任设计师，并结合需要设置1～2名副主任设计师，第类单机级产品设置1名产品主任设计师或副主任设计师。2014年研究院及所属单位加大了单机产品队伍人员配置力度，全院副主任设计师以上的产品队伍技术干部已达到250余人。

3．建通道

建通道的核心是建立产品队伍的发展通道，激励和牵引技术创新和产品创新。关键是完善产品队伍的职业平台，转变和完善人才培养和选拔机制，转变“人人奔型号”的传统观念与模式，吸引优秀人才从事专业产品研发工作。

基于产品化的科研生产模式转型，科技队伍发展通道建设必须转变传统的以型号职务为主线的模式，逐步加强以专业和产品为主线的通道建设，依托任职资格体系系统规划科技队伍发展通道建设，形成激励和牵引机制。2014年初研究院发布了《任职资格体系建设指导手册》，为专业产品队伍通道建设、业务活动与工作职责、选拔标准提供了有效的工具和方半。建立了产品队伍职位职务等级的设置规则，将产品队伍通道分为6级，明确了各级人员承担的产品化关键活动和任职条件。将产品型谱规划、产品开发和成熟度提升、产品定型、生产线建设、产品更新换代的职责纳入到专业技术人员任职标准的关键业务活动中，建立了责任落实评价机制。

通道建设是对岗位和人员属性的重新划分，是在产品和技术梳理的基础上开展的，而技术和产品是无半割裂开的。根据专业技术和产品结合的程度，对于技术和产品可有机结合的，建立产品队伍通道；对于技术和产品无半结合的、侧重于技术的，建立专业队伍和专家队伍通道；对于型号分系统和重点单机总体的研制和项目管理，建立型号项目队伍通道。

传统的核心技术人才主要集中在型号项目队伍中，为促进各支队伍均衡发展，必须建立人员流动通道管理机制，鼓励多岗位任职经历。产品队伍发展通道如图3所示。

图3 研究院产品队伍发展通道示意图

三、后续任务

目前，研究院产品队伍组建工作基本完成，大力推进了产品型谱规划、产品货架建设及产品成熟度提升工作。由于科研生产体系的主要流程仍是基于型号的定制产品研发，产品研发基本上还是以型号需求为牵引和目标，产品队伍人员在产品研发工作中起到的作用不甚明显。产品队伍建设最终应达到与“流程重组”相匹配，充分发挥产品队伍在型号研制主流程中的作用，形成产品队伍、型号项目队伍人才交流与培养机制，促进队伍均衡发展，提升科研生产体系的运行效果。

“流程重组”是涉及科研生产体系变革转型的一项长期工作，因此要把产品队伍建设作为一项长期任务。目前，研究院产品体系建设的“流程重组”正在稳步推进过程中，产品研制流程和产品队伍作用的发挥还存在差距。“十二五”末和“十三五”初期，研究院产品队伍建设工作的重点是推进型号项目队伍和产品队伍的均衡发展，加强产品研发人才的培养与储备，基于研制模式变革激励机制建设，基于产品化职能优化专业队伍建设。

1．明确型号项目与产品队伍人才选拔调配策略

基于型号研制职能的重新分配，研究院将继续加强按产品或专业组建团队，逐步提高产品副总设计师、主任设计师的专职化程度，减少型号项目队伍工作职责，减轻型号项目队伍工作压力，逐步缩减按型号分系统、单机聘任主任设计师和副主任设计师的数量，通过均衡调配，使产品队伍为各型号项目队伍提供支持服务。同时，完善型号项目队伍和产品队伍技术干部的交流机制，产品主任设计师应具备在研型号研制或重大背景型号研究的经验，原则上要求具有型号副主任设计师任职经历，产品副总设计师原则上要求具有型号主任设计师或主任工艺师任职经历，型号主任设计师、型号行政指挥原则上要求具有产品副主任设计师任职经历。

2．构建产品化培训体系和运行机制

研究院依托长征学院的教育培训平台，计划用3年时间建立起基于任职资格的产品化培训体系，形成产品队伍长效学习交流机制，通过培训快速提升岗位业务能力。核心内容是设计开发面向全业务链的产品化系列课程，以实施促进开发，逐步积累形成“型号产品开发技术经济统一”、“产品路标规划与产品策划”、“产品定型与产品升级”、“产品生产线建设”等科目的航天特色产品化技术课程资源库和专家讲师团队。

3．完善激励机制

基于产品体系建设的科研生产模式变革，对于型号项目队伍、产品队伍的考核评价视角和内容将有所调整，对于产品队伍、型号项目队伍人员的考核评价价值导向、激励措施等工作提出新的要求。为此，研究院筹划开展产品体系建设激励机制研究，设定了“对型谱和货架有贡献的个人与团队奖励机制”、“对选用货架产品的型号、团队、个人奖励机制”、“产品研发人员技术成果贡献的评价和奖励机制”等研究议题。

4．推进责权优化及专业队伍建设

以加强专业发射测试队伍和专业大型地面力热试验队伍建设为代表，优化型号项目队伍、产品队伍和验证测试队伍权责体系，提高人员配置效率。按面向产品、面向专业的人员配置模式，在发射测试和大型试验任务中合理分配测试试验人员、产品研发人员及型号设计人员的职责业务，让型号和产品设计人员从重复性、程序化工作中抽离出来，将更多的精力投入到技术研究和提高产品质量上。同时强化测试、试验技术领域技术骨干和技术专家在型号及产品试验项目设计中的技术参谋与决策作用，统筹项目资源，规范标准和流程。

实施产品化工程是中国运载火箭技术研究院二次创业、市场化转型的重要抓手，产品队伍建设是落实科研生产模式转型升级的基础保障，更是提高人员配置效率与提升人力资源效能的根本手段。研究院在推进产品队伍建设的不断探索与实践中取得了阶段成果，明确了任务目标。后续，将加强政策与机制建设，提升体系建设的内生动力，加快产品化工程建设的步伐。◀