海外油气项目技术支持全周期质量风险防控

周生友

在海外油气项目的技术支持过程中，质量安全是重中之重，更是创新求发展的必经之路。中石化石油勘探开发研究院以控制质量风险为关键点，搭建“四位一体”质量风险防范体系，把好技术支持“出口关”，杜绝质量“豆腐渣”，增强保障质量的实力。“一体”即海外油气项目公司的生产需求，贯穿整个体系始终，为体系的核心;“四位”即组织模式、制度流程、运行控制、协同创新。

一、建立“项目式”、“职能式”、“矩阵式”三种质量控制组织模式

结合支持任务、客户需求和支持特点，建立三种适应式组织模式（“项目式”、“职能式”、“矩阵式”）。

1.“项目式”技术支持组织模式。对于需要“全方位”支持的海外在实施项目，我单位采用“项目式”技术支持组织模式。对规模较大、支持工作量大的支持项目，组建相应的项目支持研究所;对储产量规模、支持工作量不大的支持项目，在研究所内成立项目支持研究室（组）。在基础研究、生产运行、储量管理、部署决策等方面提供长期的全面支持，及时解决生产问题，指导生产，保证技术支持质量。

2.“职能式”技术支持组织模式。对客户围绕生产运营决策长期设立的“常设式课题”，我单位采用“职能式”技术支持组织模式，成立海外规划所、项目评价所、信息资料中心等支持机构，下设相应的课题组，培育专业化优势，在资产运营、生产跟踪部署、中长期规划、战略研究等方面，发挥参谋职能作用，提供长期生产运营决策支持服务。

3.“矩阵式”技术支持组织模式。对客户围绕生产难点、热点问题的“命题式”支持需求，我单位采用“矩阵式”组织模式。纵向上为各专业职能团队，横向上为根据客户的“命题”成立的技术支持项目组，项目组根据项目需要，由各职能团队抽调人员组成，构成支持矩阵，逐渐形成该专业的技术中心，不断积累经验，提升服务质量，为客户解决生产难点、热点问题，提供“命题式”技术支持。

二、实行“分类”和 “分级”两个管理制度

一直以来，我单位的海外技术支持项目参考国内科研项目进行管理。但由于海外技术支持项目来源复杂、合同模式多样，执行国内项目管理制度和流程不能有效防范关键点的质量控制。因此，根据海外技术支持任务及组织模式，按照“规范性、层次性、适应性、有效性、创新性”的原则，兼顾海外技术支持业务本身的特点，对海外技术支持项目实行“分类管理”，科研质量控制实行“分级管理”，规范项目管理流程，加强项目过程控制和质量控制。

1.项目“分类管理”。根据支持任务的特点，将海外技术支持项目分为“生产类”、“科研—生产类”两种类型进行分类管理。对围绕生产难点和热点设立的“生产类”项目，在立项、过程控制、技术交流、结题等质量把关管理上，以承担部门组织为主、管理部门为辅，根据现场需要，以交流的形式，把生产所需的数据、图表或研究认识等成果应用到生产，及时解决生产问题。对“科研—生产类”项目，在立项、过程管理、中期检查、结题验收、后评估等管理上，由管理部门组织质量把关，在基础研究、战略研究、勘探开发生产跟踪部署、储量管理等决策支持方面组织院级专家进行质量控制。

2.质量“分级管理”。建立海外技术支持项目的质量管理主审人审查、把关制度，根据支持项目的类型，执行质量“分级管理”。“生产类”项目执行项目组自评、科研部门审查两级质量控制，以项目主审人的签字作为提交客户审查的依据。“科研—生产类”项目执行项目组自评、科研部门审查、学术委员会审查三级质量控制，以第三级审查评审组组长的签字意见作为提交客户审查的依据。

三、采用“核准制”和“审查制”两个管理制式

按照简明化、可执行、易操作的原则，编制“两种制式”的管理流程。“生产类”项目采用“核准制”、“科研—生产类”项目采用“审查制”的管理流程。

1.“生产类”项目采用“核准制”管理流程。“生产类”项目对生产的指导性强，对研究成果的时效性要求高。为了提高技术支持的时效性，“生产类”项目执行项目组、科研部门两级质量审查，第三级控制采用核准制，由管理部门对交流内容予以确认。若遇有重大生产方案，或前两级把关对研究成果的质量把控不确定时，由项目组提请管理部门，组织学术委员会专家组进行成果审查。

2.“科研—生产类”项目采用“审查制”管理流程。“科研—生产类”项目既密切结合现场生产，又需要多学科之间的科研攻关，往往对生产部署具有导向性，对技术支持研究成果的综合性要求较高。为了提高“科研—生产类” 项目的质量，对开题立项、结题验收等节点的研究成果，在提交客户审查前，进行项目组、科研部门、院学术委员会三级质量审查控制。院级审查通过后，才能提交客户评审，以客户的评审意见对研究成果方式予以确认。

四、形成“一图一表一册”和“两会一访三把关”两个质量控制机制

在技术支持工作中，我单位建立了科技网，实现了对支持项目管理的网络化，但框架主要为服务于国内技术支持项目管理建立的，沿用的是国内管理模式和理念，而海外技术支持项目的管理既涉及到运行动态监控、节点控制、合同管理、商务管理等，各个环节需要紧密衔接。利用科技网还不能对运行动态等细节的信息做到精细管理。为了加强对技术支持项目运行动态的监控和关键节点的质量控制，按照海外技术支持项目管理制度和控制流程，形成“一图一表一册”动态监控机制和“两会一访三把关”质量控制机制，提高了海外技术支持工作效率和工作质量。

1.“一图一表一册”动态监控机制。组织编制“项目进度甘特图”、“项目运行动态表”，建立“项目资料文件册”，通过 “一图一表一册” 抓项目运行动态，强化全过程管理，不断提升规范化、信息化、精细化水平，提高各个环节的工作效率。项目进度甘特图：对海外技术支持项目的工作进度制成进度甘特图，随时掌握运行动态，督促课题组严格按照课题设计的进度运行。根据项目的类别，及时组织相应的审查和质量把关。项目运行动态表：针对海外技术支持项目合同模式复杂、控制节点多、研究经费按研究进度支付等特点，设计《海外支撑课题运行分析大表》，按项目基本信息（6项）、运行控制节点（10项）、商务管理信息（12项）三大模块共28项内容进行管理，实现全过程无缝衔接，及时更新和通报项目合同运行情况，督促及时回收横向项目经费，提高工作效率。 项目资料文件册：分年度对技术支持项目的对接、立项、中检、验收、会议交流等重点资料整理成文件册，集中管理，便于查询和跟踪。

2.“两会一访三把关”质量控制机制。通过深入开展海外技术支持运行例会、跨部门联合支持协调例会、客户回访及满意度调查、三级质量把关，形成“两会一访三把关”质量控制机制，努力提升海外油气项目支持的效果。海外技术支持运行例会、跨部门联合支持协调例会：针对海外技术支持项目专业面广、跨所合作多的特点，形成海外技术支持的沟通协调机制，定期召开由主管院领导、管理部门、科研部门、项目负责人参加的海外技术支持运行例会、跨部门联合支持协调例会，听取项目研究进展，控制重点项目的关键节点，协调解决支持过程中出现的问题，安排部署阶段性支持工作。加强多专业、跨部门联合支持的技术衔接，提高项目整体研究质量。客户回访：设计客户满意度调查表，深入开展质量回访和客户满意度调查，从合同任务完成情况、成果质量及应用效果、服务意识等方面，了解客户对各研究部门项目支持水平和能力的意见及建议，形成客户回访报告，及时督促相关部门制定整改措施，把握客户需求，提高服务意识和支持水平。三级质量把关：按照分级分类的项目管理流程，密切关注各个项目的里程碑，对研究成果严格执行各级质量把关。三级质量控制中，项目组自评（第一级控制）是基础，科研部门审查（第二级控制）是关键，院专业委员会（第三级控制）是提升。通过三级质量把关，对合同任务完成情况、研究思路和技术路线、成果质量总结提升情况、汇报材料的结构编排等进行质量控制，确保支持效果。

五、搭建三台联唱的协同创新架构

海外技术支持项目多数为地下地上一体化、勘探开发一体化、生产经营一体化，涉及的点多、线长、面广，技术要求高、实施难度大，往往需要多专业、跨部门联合支撑。为此，通过组织建立协同创新体系、协同攻关机制、搭建国际交流平台，三台联唱，为“多专业交流与融合”创造条件，为“跨部门协作”打通壁垒，为“多层次技术交流”搭建平台，提升协同创新能力，发挥整体优势与合力，增强质量风险防范的长足动力。具体措施为：一是建立协同创新体系。二是形成协同攻关机制。三是搭建国际交流平台。

六、应用效果

2014年我单位完成海外技术支持项目结题验收48项，全部一次性通过客户审查。完成中石化科技部4个新立项目论证、5个中检、7个验收、6个鉴定，全部项目均一次性通过，6个鉴定项目获得“国际先进水平”。质量防范体系加强了里程碑节点控制，促进了科研与现场一线的结合，增强了技术支持的时效性，有效提升了支持质量，获得了客户的好评，2014年质量回访显示，满意度90分以上的占80%，较往年提高5.3个百分点。

（作者单位：中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院）